流程穿越岗位关键职责分析课件.ppt

1、岗位优化分析培训岗位优化分析培训 精兵简政精兵简政打造灵柔高效组织打造灵柔高效组织胡昌全胡昌全20082008年年4 4月月三一重工集团岗位管理培训材料三一重工集团岗位管理培训材料 2今日议题岗位分析理念层：知其所以然岗位分析操作层：知其然 3岗位人员配置分析分为静态岗位分析与动态岗位分析岗位分析静态分析动态分析 4静态岗位分析的基础是做到人事相宜，规范化与职业化的统一事人适合适合战略目标与业务组织机构发展调整变化人力资源规划培训生涯规划考核激励任用招聘业务规划业务规划人力保障人力保障 5工作分析做到人事相宜的基础组织管理工作分析人力资源管理 6 文文 化化以岗位为核心支撑起企业规范化体系做到

2、事情的标准化总经理工作部财务部人力资源部监察部发展部开发部物流部党群工作部业务流程职能职责职责职责岗位岗位岗位岗位说明书：岗位职责、任职资格、工作条件考核指标：关键业绩指标岗位评估：学历、能力、贡献、风险集团战略决策流程与主业务流程管理流程制度制度制度解决的是是与非是与非的问题流程解决的是前与后前与后的问题岗位解决的是职与责职与责的问题考核解决的是好与坏好与坏的问题 薪酬解决的是奖与惩奖与惩的问题制度流程岗位考核薪酬结果有有无没人执行无有有有乱有有有有无没士气有有有 无不执行有无有有结果不一组织结构12345678 7通过管理模式和业务流程分析才能将岗位职责确定得十分清楚战略（规划和决策）业务

3、特点/业务管理模式公司核心业务/工作流程部门/岗位职责客户供应商 8 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节重排环节 增加环节增加环节 流程任务自动化流程任务自动化 过量生产活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动反复的

4、检验跨部门协调过量的库存流程优化的方向流程优化的方向 9以岗位说明书为核心支撑起人力资源管理体系做到人的职业化招聘甄选招聘甄选劳动关系劳动关系人力资源人力资源管理计划管理计划提级晋升提级晋升培训开发培训开发工作调配工作调配职业生涯管理职业生涯管理薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核工作标准工作标准岗位说明书：岗位说明书：又称工作说明书、职务说明书、工作描述书等，是工作分析的成果反映，对岗位的任务、职责、权限，以及所需的人员资格的书面描述。工作分析工作分析岗位说明书岗位说明书 10岗位梳理的基础上，深入进行工作分析，科学岗位梳理的基础上，深入进行工作分析，科学合理确定岗位编制和岗位任职资格，做为人力

5、合理确定岗位编制和岗位任职资格，做为人力资源合理配置的基本依据资源合理配置的基本依据工作描述：工作描述：收集工作相关信息工作内容：工作内容：确定工作职责、任务、工作关系等工作量和工作性工作量和工作性质：质：核定工作量，明晰工作性质任职资格任职资格素质模型和能力模型岗位说明书岗位说明书工作关联特征工作动态特征工作输入特征工作转换特征工作输出特征 11现实工作中设计的岗位职责难以囊括瞬间的工作活动变化设计的岗位职责实际运行的岗位职责实际开展的工作，管理者的管理空间文化的弥补 12业务分析为核心，用科学的理论和方法，采业务分析为核心，用科学的理论和方法，采取自上而下的分析模式进行定岗定编取自上而下的

6、分析模式进行定岗定编发展战略业务规划业务目标人员结构和比例理论的定编范围业务运作岗位设计工作分析实际的定编范围自上而下比较调整 13合理测定工作量，清晰定编的权变因素，合理测定工作量，清晰定编的权变因素，科学确定岗位编制科学确定岗位编制工作项需用时间工作项发生频次工作项工作性质岗位职责和分解工作项均衡性经验数据测定方法实际工作量岗位性质岗位发展岗位编制特殊因素 14岗位分析的权变因素行业特点业务特点业务管理水平人员素质岗位性质 15岗位性质工作性质对人员配置的影响输入标准化过程标准化结果标准化技术类管理类营销、生产类 16动态分析主要分析执行力与胜任力的影响动态分析胜任力执行力战略变化 17今

7、日议题岗位分析理念层：知其所以然岗位分析操作层：知其然 18在组织结构梳理基础上，岗位优化以优化在组织结构梳理基础上，岗位优化以优化和梳理业务流程为主线依次展开和梳理业务流程为主线依次展开组织结构梳理组织结构梳理根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理梳理优化业务流程优化业务流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部门职责确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定岗位职责确定岗位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范审计管理规范根据业务流程，主要设计

8、工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配备人员配备人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。19 职能、职责、工作任务职能划分的原则归类原则清晰化原则责任人明确原则无交叉原则职能相互独立原则（不互相包含）职能：指企业或部门中的具体功能职能：指企业或部门中的具体功能财务管理是企业管理中的一项职能人力资源规划则是人力资源管理中的一项职能职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体职责：职能的细分，指本职能所负责的某具体工作模块工作模块负责纳税申报则是财务管理的一项职责工作任务：指某一

9、职责下的具体工作工作任务：指某一职责下的具体工作“保管增值税发票和普通发票，严格控制使用范围”则是财务的一项具体工作任务 20部门职责的制订原则职责按功能划分，把相同的职责归在一起职责之间不应涵盖职责要简明扼要有些内容不是职责（共同点）本部门制度体系的建设、流程建设协调其他部门的关系本部门的文件归档本部门的考勤本部门的行政事务具体工作任务职责的数量不宜过多职能职 责 人力资源规划1)负责组织结构设计和调整及定岗定编工作2)负责制订人力资源规划，人力资源年度工作计划，并组织实施招聘培训1)负责员工的招聘、竞聘与岗位调动的管理工2)负责员工的培训、继续教育工作绩效管理1)负责绩效管理体系的建立和持

10、续改进2)负责组织开展集团绩效的考核、反馈、改进人事档案1)负责员工劳动合同管理，办理员工入职、调动、辞职、辞退、退休手续，解除劳动合同，受理劳动人事争议等工作薪酬福利1)负责建立集团薪酬福利体系及其调整机制2)负责员工工资奖金的计算、发放、统计，并分析人力资源成党务工作1）负责集团党群工作（组织、宣传、纪检、统战其他工作1)完成领导交办的其他任务样本 21 因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。整分结合原

11、则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计的原则 22从而对岗位进行分类职类职种岗位专业类营销类技术类管理类（标准）岗位（标准）岗位计统人力资源财 经经 营管理监督销售研 发质保价值链 23确定各职类人员配置的特点管理类营销类技

12、术类生产类。24产业价值链分析的关键在于找出产业关键成功因素产业价值链分析的关键在于找出产业关键成功因素人力资源管理公司基础设施技术开发过程管理采购供应 外委外协 生产运作 市场营销 服务支持活动基础活动利润润利价值链分析的关键是找出各环节创造价值的关键环节及各关键成功要素，以便企业明晰所需配置的人力资源，保证企业有效运转。25业务部门人员配置的主要影响因素业务部门人员配置的主要影响因素产量方面的变化（收入，业务规模）提供服务的变化（产品、区域、以及客户）生产模式变化购并，新增业务等其他 26业务单元人员配置的分析模型人员需求结构优化人员需求影响因素人员配置规律业务现状公司发展战略（业务定位）

13、业务目标 27例如：某电力公司的人员需求分析例如：某电力公司的人员需求分析人员需求影响因素人员需求分析影响项目人员需求影响因素1、业务目标对项目人员需求的影响1.1水电项目的开发水电项目的开发主要集中在资源控制力度相对较大的现有电站后续建设项目和流域梯级滚动开发项目该类项目的开发由管理现有电站的项目人员负责，对人员的需求可从内部调配，不产生外部需求1.2火电项目的开发火电项目多是一些新的布点和开发，公司对管理火电项目的人员产生需求5人需求2、管理方式变化对项目人员需求的影响 2.1法人治理结构对项目通过法人治理结构管理，管理方式在规划期内不变不产生人员需求 2.2决策有效性和科学性为提高管理决

14、策的有效性和专业性,电力公司需要具备专业技能和相关实践经验的项目专业人员7-9人需求(这部分人包括火电项目开发的5人)2.3外派人员在三年之内电力公司计划逐步取消外派项目人员到项目公司负责经营的制度公司将富余2人3、项目退出和转移对项目人员需求的影响综合类项目和债权项目都将逐步转移退出,这些项目均是由项目专业人员兼职管理不会影响人员需求职能人员需求影响因素1、职能人员胜任工作情况对职能人员需求的影响能够履行职能管理职责不产生人员需求2、职能变化对职能人员需求的影响在规划期内职能不发生变化不产生人员需求 28职能部门对人员配置的影响因素职能部门对人员配置的影响因素需要的新职位撤销和保持不增加人员

15、的职位现有职位中的变化多岗人员的配置，预期加班等预期人力闲置计划期内工作量波动变化的预算影响（成本）其他 29职能部门人员配置的分析模型职能部门人员配置的分析模型人员需求结构优化制约因素职能深度的加强职能范围的扩大公司职能战略部门职能 30例如：某集团公司监察审计部的人力资源配置需求分析例如：某集团公司监察审计部的人力资源配置需求分析人员需求影响因素人员需求分析影响1、目前工作量对人员需求的影响目前监察审计部负责主要审计工作为7个子公司/投资部和总公司年度审计，工作量为3人月824人月；重点项目审计4个，工作量为12人月；流程审计3个，工作量为3人月39人月。年工作量合计45人月。目前监察审计

16、部工作量富余35人月，合3人人员富余3人2、完全履行部门职责对人员需求的影响目前公司共有除5个全资子公司和2个投资部外的34家控股企业，根据每个企业工作量为3人月估算，产生工作量为3人月34102人月，对参股企业的审计工作模式未确定，暂时不计入工作量，那么监察审计部缺少审计人员6人人员缺少6人对于部门职责要求的组织对重点参股企业的财务审计与管理审计；对子公司或投资部总经理进行经济责任审计，对公司委派的责任董事和责任监事的责任审计工作在工作开展方式不确定和职责未完全履行的情况下，对于人员的需求也不确定说明：监察审计部目前实际参加和执行审计的人员为8人，根据年实际审计工作时间10个月考虑，工作量为

17、80人月 31例如：监察审计部门人员配置策略例如：监察审计部门人员配置策略与建议与建议方案一：目前工作 规划期内监察审计部人员净需求方案二：工作内容覆盖部门职责 规划期内监察审计部人员净需求策略：（一）建议明确监察审计部工作范围和内容，在这个基础上计算部门工作量，判断人员是否富余或缺少；（二）建议明确对重点参股企业的工作方法，方法的不同将影响监察审计部在这项业务上的人员需求；（三）建议明确对子公司总经理、投资部总经理、责任董事、责任监事的审计范围和方法，确定该职责对监察审计部人员需求的影响。类型需求目的净需求量技能要求职能人员3类型需求目的净需求量技能要求职能人员强化履行部门职责6财务、审计相

18、关专业结构优化：监察审计部应通过提升工作人员的专业技能以达到结构优化 32例如：由于战略调整、胜任力以及执行力引起的人员配置变化例如：由于战略调整、胜任力以及执行力引起的人员配置变化副经理分管生产、设备、节能减排等工作。计划管理中安全管理职能并入设备管理，临沂、万荣销售调度划归市场部统一管理。在各分子公司均设有投资管理专员（可兼职），便于对口管理，在今年投资项目较少的状况下，投资项目和投资项目管理暂可合并为投资项目管理工程师岗，设2人编制，目前一人负责，以后视公司发展战略而定，如项目较多可补齐编制。增加原料管理岗。调整说明调整说明现有岗位现有岗位 建议岗位建议岗位生产管理部副经理生产管理部经理1设备管理生产计划管理投资项目管理111投资项目1生产管理部副经理生产管理部经理1生产计划管理设备管理11投资项目管理工程师111生产部建议：项目投资岗位需增加一个编制，此项职能需要加强，人员不能减少。原料管理1 33谢谢，欢迎大家交流和沟通！谢谢，欢迎大家交流和沟通！34可编辑可编辑感谢下感谢下载载