设计管理第4章设计项目与流程管理实务课件.ppt

1、设计管理配用教材：陈圻，刘曦卉等著配用教材：陈圻，刘曦卉等著 设计管理理论设计管理理论 与实务与实务北京理工大学出版社，北京理工大学出版社，2010 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12第四章第四章 设计项目与流程管理实务设计项目与流程管理实务首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12 第一节 设计项目与流程管理概述 第二节 集成产品开发项目管理 第三节 产品开发设计流程 第四节 外包设计项目管理首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一

2、页下一页下一页2022-12-12一、设计项目管理基本概念二、设计项目流程首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12 科学、合理的设计流程管理，是使设计工作的进展做到有条不紊，按时达成目标的关键。所以从本质上讲，设计项目的管理实际上就是对设计运作中的流程管理。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12项目管理（project management）的概念是保罗欧伽第斯（GARTIS B1959）首次提出的，他认为项目就是一个组织单元，它致力于在预算内和事先确定的技术性能特

3、性下按时完成的特定任务。美国项目管理学会：“以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专业的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化”。1.项目管理项目管理就是在时间、预算和其他资源约束下项目管理就是在时间、预算和其他资源约束下完成不可重复的特定任务的统筹管理技术和过完成不可重复的特定任务的统筹管理技术和过程。程。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12Turner（1968）：设计管理涉及到一般管理的基本原则，如组织、财务以及指导控制设计项目小组。设计项目就是在

4、既定的资源和时间约束下，为实现给定对象的设计目的而相互联系的一次性工作任务。2.设计项目首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12独特性：设计项目是一次性的任务，任务完成即宣告结束，不会有完全相同的项目重复出现，表现在项目的目标、环境、组织、过程等诸方面。目标性：设计项目都有完整界定的最终期望结果，项目的目标是可以从项目目标的明确性和多目标性两方面理解。临时性：是指设计项目作为一种组织形式和单次性任务，是临时性的工作，一旦完成，项目组织即予以解散。创新性：这是设计项目最重要的一个特点，因为每个具体设计项目目标都是要创造出满足消费者需

5、求或者是符合项目委托者要求的前所未有的新事物。3.设计项目特点首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-124.设计项目管理概念 结合项目管理内容，设计项目管理是一种以设计项目为对象的系统管理方法，为实现设计项目利益相关者的需要和期望，通过建立临时性的专门设计团队，对设计项目进行高效的计划、组织、指导和控制，合理配置设计资源，协调和优化设计目标，实现对设计项目全过程的动态管理。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-125.设计项目管理内容设计项目范围主要以包含工业设计在内的批

6、量产品开发与设计全过程（包括工业设计和结构设计）为样本和典型.设计项目管理内容一方面是设计项目的流程管理，也叫实际业务管理。另一方面是对设计项目进行技术性控制，即针对设计项目的展开进行设计评估、控制设计进度、控制设计成本等。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-121.设计项目流程概念 设计项目流程（process，即设计程序）是指一个设计项目从开始到结束的全过程中所包含的各阶段的工作步骤。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-122.设计项目流程分类1）串行流程市场顾客

7、产品设计设计部门需求分析概念分析市场部门开发计划项目经理工程设计工程部门批量生产生产部门投入市场产品使用图图4.1 4.1 串行产品设计流程串行产品设计流程 串行产品设计流程可以确保每一开发步骤都得到执行，过程相对简单，开发风险比较小，成本、过程和结果都比较容易，因此适合于开发能力较低，对于开发成本比较敏感，或者对抗产品市场风险能力较弱的公司。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-122）并行流程图图4.2 4.2 并行设计设计的开发流程并行设计设计的开发流程设计创新用户评价工程分析制造分析生产实施进程1进程2进程3进程4进程1进程

8、2进程3进程4进程1进程2进程3进程1进程2进程3评价1评价2评价3评价4传递反馈先进制造及数据管理平台首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12并行流程的优势并行流程的优势1.并行设计通过各职能人员的协作，使设计流程中的某些阶段尽可能同时进行。这样大大缩短了产品设计的开发周期，降低产品成本，缩短产品上市时间，提高产品竞争力。需求分析开发计划产品设计工程设计批量生产投入市场需求分析开发计划产品设计工程设计批量生产投入市场串行设计流程需要的产品开发时间节省的时间并行设计流程需要的产品开发时间图图4.3 4.3 两种流程的产品开发时间比

9、较两种流程的产品开发时间比较首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12并行流程的优势并行流程的优势并行设计将产品整个生命周期中的各种因素（包括质量、成本、进度和用户需求等）考虑到设计活动中去，更具有可靠性。开发小组能够实现市场、技术和生产等信息和技术的共享，能够进行跨职能的决策。强调功能和流程的集成，实现多学科领域专家的群体协同工作。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12并行流程的不足并行流程的不足由于并行流程中包括多个子程序，各个子程序又有各自的目标，他们相互作用相

10、互制约，随时可能发生冲突。这些都需要通过合理协调设计任务规划，充分共享信息资源，全面细致的设计考虑来减少和避免冲突问题；冲突一旦发生，要有合理的冲突检测和冲突协调工具来解决冲突问题。不能有效解决的话，要采取人工协调加以解决。在并行式开发过程中，还存在管理难度大、小组成员的责任不明确、各种信息的收集和传递方面需要大量的调整工作等缺陷。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12（1）循序渐进式新产品开发：开发程序一步接一步进行 并采不定 时审视程序；（2）重置式新产品开发：在开发某时点采多个程序同时进行相互重 叠，日本厂商称之为品质机能

11、展开；（3）机动式新产品开发：以团队方式共同在整个开发过程中所有阶 段一起合作；（4）零乱式新产品开发：整个开发过程无章法，但是成员空间较大 且较自由，可能因此而激发出有创意的解答，或具突破性的想 法。3）托马斯的新产品开发程序分类首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-123.传统设计项目流程模式1）结构化模式部门阶段模型：根据不同职能部门的任务来阶段划分产品开发流程。活动阶段模式：在部门阶段模式基础上的改进，它根据产品开发过程中的活动类型来进行阶段划分，并增加了市场测试等反馈活动。决策阶段模式是通过在项目流程中设置一系列评审点，在

12、每一个评审点上需作出继续或放弃该项目的决策，在这个决策过程中存在反馈过程。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12图图4.4“Stage-Gate”4.4“Stage-Gate”模型流程图模型流程图首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-122）权变模式（Contingency Model）从企业的产品战略出发，针对不同类型的组织结构，提出了与之相适应的三种产品开发过程。这三种开发过程模式为：阶段主导模式（SD，Stage Dominant），注重专业化、正规化，由不同的

13、职能组织实体分别承担开发工作；过程主导模式（PD，Process Dominant），注重组织间的连续转换，按过程来组织开发工作；任务主导模式（TD，Task Dominant），通过分解开发任务，各组织人员主要面向所要完成的任务，最终完成产品开发。市场营销和技术环境的动态性组织战略新产品开发过程SD模型PD模型TD模型产品开发项目的成功或失败组织结构企业文化环境变量组织变量图图4.54.5产品开发过程的权变模式产品开发过程的权变模式首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-123）结构化模式信息模式把产品开发过程与信息的收集、处理联系

14、起来，把有关市场机会和技术可能性的资料转化为信息资产的过程。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12一、国内外传统产品管理的弊端二、集成产品开发概述三、集成产品开发（IPD）的组织框架四、集成产品开发（IPD）模式的优势分析首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12 由于产品开发与许多要素有关，我们需要一个充分表现消费者需求，有效整合各方面资源，集成各种职能的产品开发设计的新理念。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页202

15、2-12-12缺乏明确和前瞻性的研发规划跨部门协作困难缺乏有效结构化的项目流程管理过早进入具体设计缺乏有效的设计评审首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12创意创意产生产生市场需市场需求分析求分析产品生产和市场测产品生产和市场测试试产品市场产品市场导入导入产品市场产品市场销售销售产品量产产品量产产品售后产品售后服务服务商品企划科技术开发部市市场场产品设计评审产品设计评审产品结构设计产品结构设计产品工业设计产品工业设计商品企划/销售/顾客服务部没有专人负责产品生命周期的管理没有专人负责产品生命周期的管理市场表现缺乏评估图图4.6 4

16、.6 科龙集团空调公司新产品开发程序及问题科龙集团空调公司新产品开发程序及问题产品与市场脱节市市场场案例：案例：首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12集成产品开发背景集成产品开发概念美国SEI：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12集成产品开发核心思想强调投资决策 基于市场的开发跨部门协作异步开发模式（并行工程）CBB（Common Building Block）：即通用模块或重用模

17、块在非结构化和过于结构化当中找到平衡首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12IPD的系统框架图图4.7 IPD4.7 IPD框架图框架图首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-121）市场管理 市场管理通过对市场客户需求分析、优化投资分析及有效地衡量标准来影响产品的特性和生命，使企业资源用在最好的产品机会上。2）流程重组 IPD中的流程重组主要关注于跨部门团队、结构化流程及项目和管道管理。跨部门团队中的不同职能部门人员，协作完成整个结构化流程的每一阶段工作，并在各个评审点

18、中，完成产品开发战略决策。这些通过项目管理和管道管理来保证项目顺利进行。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12产品开发立项产品开发规划具体设计及验证产品概念评价评 审图图4.8 IPD4.8 IPD集成产品开发流程集成产品开发流程评 审评 审首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-123）产品重组 异步开发基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成。共用基础模块（Common Building Bl

19、ocks,CBB）指那些可以在不同产品、系统之间可共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12IPD的跨部门组织结构1）跨部门团队主要成员 市场营销人员 设计人员 生产制造人员 产品用户首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-122）IPD组织架构图图4.9 4.9 基于基于IPDIPD的产品开发组织架构的产品开发组织架构首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12以市场

20、和顾客的需求为出发点进行产品设计，而不是着眼于产品本身的特性，与市场有关的活动在整个开发过程中占有较大的比例。质量管理贯穿产品开发的整个过程。跨职能团队与集成产品开发过程相匹配。产品研发周期显著缩短。开发团队士气高涨：有效的评价与激励机制是团队士气高昂的有力保证；注重前期规划，明确衡量指标和各人的职能权利；以用户需求为中心，克服和弥补观念上的差异，是解决冲突的有效途径。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12 产品开发设计流程是企业用来构思、设计及商品化的一个产品的多个步骤和活动的程序。图图4.10 设计流程示例设计流程示例 首页

21、首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12一、集成产品开发流程概述二、产品开发立项三、概念评价阶段四、产品开发规划阶段五、具体设计与验证阶段首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12集成产品开发流程阶段划分概念评价概念评价问题分析概念开发可行性分析功能分类建立控制工具开发规划开发规划组织团队招收人员分配工作任务决定人员配置检查项目现状立项立项客户需求识别需求提出问题定义概念初步可行性分析设计及验证设计及验证产品设计工程设计生产设计获取委托人接收完备的档案生产周期市场周期用户使

22、用.价值验证评估进行完工后审计文件归档进度时间安排项目预算价值工程投资组合分析建立目标减少时间/成本价值规划评审决策评审决策评审决策图图4.114.11产品开发设计项目生命周期产品开发设计项目生命周期首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12集成产品开发流程阶段划分注重产品开发的前期：把前期与具体开发阶段的重要地位等同起来。一开始就考虑到产品整个生命周期的所有要素，确保了项目可行性和产品可靠性。注重前期工作，可以减少设计变更，避免浪费资源。整个开发过程发散与收敛相结合：开发前期的立项和概念评价阶段，是一个发散的思维过程，而具体开发阶

23、段，是产品的具体实现过程，是一个收敛的过程。发散与收敛相结合，有助于对全过程进行有效的管理。不失对过程的控制：四个阶段之间设置评审点，充分的评审决策，有效保证设计方向。并且这些评审决策点起到一个承上启下的作用，使开发流程平顺连接。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12图图4.12 4.12 产品开发立项阶段流程产品开发立项阶段流程决策是否通过？终结NO研究所负责组建项目组和启动相应的概念评价工作YES填写项目建议书合理化概念提出送IPMT初步分析意见首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下

24、一页2022-12-12Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段一）：图图4.13 Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计概念的提出快速拆卸油漆滚轮架设计概念的提出 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12调查：项目的市场情况和项目的技术需求分析归纳：分析：项目市场情况及项目需求的调查结果归纳：市场分析报告技术分析报告验证：市场分析报告和技术分析报告制定项目组概念阶段工作计划项目组接收概念任务书项目组下达各功能领域分解工作计划综合：市场可行性分析报告市场展开规划和计划技术可行性分析报告技术规格项目的概念性方案技术业务展开规划和计划风险

25、分析和评估形成可行性分析报告决策评审是否通过？终结NO结束概念评价阶段进入设计规划阶段工作YES图图4.14 4.14 产品开发概念评价阶段流程产品开发概念评价阶段流程首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12项目概念的资料审查概念可行性综合分析项目风险分析评估首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段二）：图图4.15 Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计概念确立快速拆卸油漆滚轮架设计概念确立首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一

26、页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12制定项目的结构化技术方案确定项目的关键技术及解决方案技术评审是否通过？NOYES最终确定设计验证工作计划、资源配置及配置计划和费用计划决策评审是否通过？终结NOYES制定项目组规划阶段工作计划项目组接收规划任务书项目组下达各功能领域分解工作计划系统分析、完善、确认技术规格结束规划阶段工作进入设计及验证阶段工作图图4.16 4.16 产品开发规划阶段流程产品开发规划阶段流程首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12项目规划书（合同书）项目任务清单产品开发设计进度表项目预算

27、首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段三）：图图4.17 Zibra4.17 Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计要求快速拆卸油漆滚轮架设计要求首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12设计实现项目组接收设计任务书制定设计及验证阶段分解工作计划和设计具体技术方案方案及计划评审是否通过？原型机制作及设计测试NOYESNOYES产品中试及生产转化提交中试原型机设计评审准备原形机设计评审是否通过？YESNO中试评审是否通过？NOYES设

28、计确认小批试生产生产评审是否通过发布新产品信息产品生产和销售NOYES生产、市场信息反馈设计问题图图4.18 具体设计及验具体设计及验证阶段流程证阶段流程首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12产品具体开发设计 针对前一阶段所确定的产品概念及所制定的产品开发计划，进行具体的开发工作，最终目的是开发出一个满足顾客需求的具体产品，这是一个着眼于开发的收敛过程。该阶段包含以下过程，即：产品设计、工艺工程、制造工程、原型生产和测试、制造、上市。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-1

29、2-12设计验证 设计验证是指在IPD产品开发的适当阶段，采用试验、计算、对比等形式，检验是否达到设计要求，并提供决策依据的活动。ISO9001描述了进行设计验证的四种方法：设计评审、原形机鉴定试验和证实、类比计算和类似设计的比较。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12开发项目组成员绩效考核项目绩效目标管理表表4.4 4.4 工业设计人员绩效承诺表工业设计人员绩效承诺表首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12项目绩效辅导管理绩效辅导是指在项目执行过程中对成员绩效的监

30、督与沟通，帮助项目团队成员了解自己工作进展情况，确定需改进的地方，以及需掌握的相关知识技能，以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12项目绩效考核管理表表4.5 4.5 工业设计项目组考核表工业设计项目组考核表首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12项目绩效考核管理表表4.6 4.6 工业设计项目组造型组员考核表工业设计项目组造型组员考核表首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022

31、-12-12项目绩效反馈管理图图 4.19 4.19 项目绩效反馈管理项目绩效反馈管理 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段四）：图图4.20 Zibra4.20 Zibra快速拆卸油漆滚轮架造型设计快速拆卸油漆滚轮架造型设计图图4.21 4.21 结构设计及结构样机结构设计及结构样机 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12Zibra快速拆卸油漆滚轮架设计案例（阶段四）：图图4.22 4.22 小批量试制小批量试制 图图

32、4.23 4.23 商品包装及柜台展示设计商品包装及柜台展示设计首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12一、外包设计项目概述二、外包设计项目发包商流程管理三、外包设计项目承包商流程管理四、外包设计项目双方的沟通协作首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12业务流程外包与设计外包1）业务流程外包（BPO）业务流程外包（Business Process Outsoursing，BPO）是指企业利用利用其外部的专业化资源，将公司经营活动中非核心但不可缺少的业务流程，外包给专业

33、、高效的服务提供商，达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式（克里克 R L,杜宁 T N.2019）。2）设计外包设计外包是BPO的一种。外包设计业务是企业在掌握核心技术的基础上，在严格的知识产权和保密协议下进行，寻求外部设计支援。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12设计外包的动因1）提升设计水准2）节约成本首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12外包设计项目的分类1）整体外包完全外包参与外包主导外包2）流程外包（B

34、PO）按照外包业务和合作方式，外包设计项目大致可分为以下几种类型：首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12外包设计项目分析建立一个多学科的项目分析团队 对公司当前进行的产品开发项目状态分析，进行流程检查、描述和分类，描绘出当前的开发项目体系结构图根据上一步的结构图，识别企业内部的核心业务和非核心业务 识别设计外包机会 建立设计外包项目绩效目标 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12设计承包商（外部设计结构）的选择1）甄别和选择设计承包商 任命一支设计承包商选择团队。

35、建立资格标准。列出设计承包商的长名单。发布信息征询书。发布设计项目需求建议书。筛选出设计承包商的短名单。最终选定设计承包商。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-122）签订外包项目合同 一份正式设计项目外包合同一般应该考虑这些内容：（1）项目业务范围、（2）设计质量水平协议、（3）价格、（4）具体设计项目合同条款、（5）设计控制监督机制、（6）知识产权归属问题、（7）特殊行业规范关注、（8）合同终止事由、（9）设计项目转移约定、（10）不可抗力、（11）争端解决等。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页

36、上一页下一页下一页2022-12-12外包设计项目的实施1）外包设计项目管理计划2）与设计承包商的关系管理项目发包方必须了解与尊重承包方的利益需求在合同中应该为设计质量水平协议的修正和调整制定一些条款。设计发包方的责任应当清晰明确地表达出来（如技术配合、设计评审等）。明确设计沟通的重要性，双方设计沟通的情况与质量通常会影响到设计的质量。熟悉外包项目具体操作流程，注意及时跟踪。创造公平和谐互动环境，不能总站在自身单位来考虑问题，掌握共同的交流语言，尊重设计师的创造劳动。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12图图4.24 4.24

37、外包双方在设计项目执行过程中的协作方式外包双方在设计项目执行过程中的协作方式 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12国内设计机构概述在我国，很多国内企业自身缺乏设计人员，都希望利用外部的设计力量来提高他们产品的竞争能力。在这种情况下，近十年来在我国出现了大量的设计公司或设计工作室。从目前看来，这些设计组织主要集中于我国经济和产业较发达的一些城市，如北京、广东及华东地区等地。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12国内设计项目承包商的类型正式注册的设计公司设计院校自由

38、设计师 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12设计项目承包商管理流程对设计承包商来说，主要有五个阶段：项目报价、签订设计协议书（合同）、制定规划书、组织设计团队及设计项目流程实施。1）项目报价当设计公司在承接外包设计项目时，遇到的首要问题就是报价，即要根据客户提出的设计内容与要求，提出相应的收费要求。报价对设计公司经营活动的展开至关重要。2）签订设计合同工程的内容与范围设计管理要求 知识产权协定 保密责任 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-123）制定设计规划书X

39、XXX工 业 设 计 研 究 所 设 计 要 求 书公司名称项目名称项目编号项目负责人联系电话e-mail【项目描述】产品描述：市场定位：使用人群：竞争品牌：设计要求：造型风格：结构安装要求：其他：（如是换代产品开发请提供旧机型实物或相关图片，及市场反馈。）提供资料（请注明是否需要返还）：表表4.8 4.8 设计要求书设计要求书首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-124）组织设计项目团队5）设计项目流程实施图图4.25 XXXX4.25 XXXX工业设计研究所设计流程图工业设计研究所设计流程图 首页首页O返回返回上一页上一页下一页

40、下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12外包设计项目的质量控制1）满足客户提出的市场目标和要求；2）符合客户的生产、设备、技术等方面的要求；3）在规定的日程内完成设计；4）有效的控制设计成本；5）设计具有创意。首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12XXXX工 业 设 计 研 究 所 项 目 跟 踪 书公司名称项目名称项目编号造型（附设计要求书）项目负责人小组成员项目开始时间要求完成时间实际完成时间修改开始时间要求完成时间实际完成时间选中方案成员主管确认客户代表确认结构项目负责人小组成员项目开始时间要求

41、完成时间实际完成时间修改开始时间要求完成时间实际完成时间主管确认客户代表确认备注项目完成情况：造型部分：结构部分：项目进展过程中发现哪些问题？表表4.94.9：设计项目跟踪书：设计项目跟踪书首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12外包设计项目执行中可能出现的问题设计公司内部的问题设计公司内部的问题排名排名总排名总排名设计目标不明确4.1811成本要求压力3.8325设计日程不足3.7637设计师的能力与经验不足3.7638相互支援的机能不充分3.56613内部沟通不良3.54714设计案件太多3.42815设计管理上的不足3.41

42、916内部职权不明确3.331017客户方面的问题客户方面的问题设计条件与资料提供不足3.97 12不尊重设计的专业判断3.9223与其沟通有困难3.9034不了解设计服务性质3.79 46欠缺产品计划能力3.7459无专人负责设计委托案3.59611欠缺技术整合能力3.59711表表4.10 4.10 设计外包项目执行中的问题调查设计外包项目执行中的问题调查 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12外包设计项目双方的设计沟通 设计是一种多学科、多专业相互交叉和渗透的群体性创造活动，沟通在设计项目执行过程中起着重要作用。设计发包商

43、与承包商之间沟通应该贯穿于整个设计项目的运作过程中。图图4.26 4.26 外包设计项目中双方的沟通外包设计项目中双方的沟通 首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页首页首页O返回返回上一页上一页下一页下一页2022-12-12XXXX工 业 设 计 研 究 所 设 计 确 认 书公司名称项目名称项目编号项目负责人 联系电话 E-mail 阶段一XXXX工业设计研究所提交 款设计方案；我方选择方案方案 作为初选方案，请考虑 进行后续作业。签名：日期：阶段二XXXX工业设计研究所提交方案方案 的最终效果图、配色方案、界面设计及印刷黑稿文档；我方确认方案方案 为最终方案，可进行后续作业。签名：日期：阶段三XXXX工业设计研究所提交方案方案 的结构设计；所提交的结构设计符合要求，予以确认，可进行后续作业。签名：日期：阶段四XXXX工业设计研究所提交方案方案 的结构样机；结构样机符合要求，予以确认。签名：日期：表表4.11 4.11 设计项目确认书设计项目确认书谢谢