企业规范化管理体系策划与实施技术导论10701课件.ppt

1、 企业规范化管理体系的企业规范化管理体系的 策划与实施技术导论策划与实施技术导论 主讲人：主讲人：刘刘 鹰鹰中欧国际管理学院（中欧国际管理学院（CEIMC）教授教授 世界商务策划师联合会世界商务策划师联合会 副秘书长副秘书长 2010年中欧国际企业系统学习年度培训年中欧国际企业系统学习年度培训 项目项目 1.老板的尴尬老板的尴尬_现在企业里面董事长在做总经理的事情。现在企业里面董事长在做总经理的事情。总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。总经理在做部门经理的事情。部门经理在做员工的事情。员工在做秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长的事情。员工在做秘书的事情。秘书在做总经理或者董事长

2、的事情。2.老板的心事老板的心事_如何放权又不失控？放权不放心，收权如何放权又不失控？放权不放心，收权太费心。一放就乱，一抓就死。每个人负责什么工作，他太费心。一放就乱，一抓就死。每个人负责什么工作，他多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。多大的权限，不一定所有的费用都一定要老板批。怎么来怎么来进行控制？进行控制？3.老板的心愿老板的心愿_很多事情就没有一定的规则。忙造成很多事情就没有一定的规则。忙造成乱乱，乱造成经济效益低下。乱造成经济效益低下。一、现象一、现象中国企业的领导人都非常中国企业的领导人都非常忙忙，为什么？，为什么？4.遇到重要问题时如何决策遇到重要问题时如何决策_是开会研

3、究讨论？还是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？通过一些科学的办法进行决策？5.集权好？还是放权好集权好？还是放权好_权利都集中在自己手里确权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心。实太累，那么把权利放给别人还真不放心。6.怎样寻找和留住优秀的人才怎样寻找和留住优秀的人才_人力资源开发问题。人力资源开发问题。7.如何给一个合适的薪酬额度如何给一个合适的薪酬额度_薪酬管理问题。薪酬管理问题。8.如何考核业绩如何考核业绩_绩效考核问题。还有一个问题，绩效考核问题。还有一个问题，就是给了

4、你这么多工资，你到底给做了多少事情，就是给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。绩，这是绩效考核的问题。1、企业缺乏一套没有规范化管理体系，很多、企业缺乏一套没有规范化管理体系，很多事情没有一定的规则。事情没有一定的规则。2、被迫实行个人主观化的管理与决策。由于、被迫实行个人主观化的管理与决策。由于企业没有一套自动运行规则，很多事情都企业没有一套自动运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。要老板一个人来决策。管理的实质工作就是企业各项资源管理的实质工作就是企业各项资源的合理配置与规范

5、运行，配置得好管理的合理配置与规范运行，配置得好管理就好，运行不好管理就混乱。就好，运行不好管理就混乱。3.企业的基础管理水平较低企业的基础管理水平较低 原始记录、报表等不准确原始记录、报表等不准确比如企业的原始比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。不真实。什么是企业的基础管理什么是企业的基础管理？基础管理工作是指企业各项生产经营业务中最基基础管理工作是指企业各项生产经营业务中最基础的记录、数据、标准和制度。这些记录、数据、础的记录

6、、数据、标准和制度。这些记录、数据、标准和制度是企业发挥其经济功能和社会功能的标准和制度是企业发挥其经济功能和社会功能的基础，是完善各项管理工作，特别是完善企业内基础，是完善各项管理工作，特别是完善企业内部管理和其他责任制度的必要条件。部管理和其他责任制度的必要条件。基础管理工作的内容主要包括信息工作、标准化基础管理工作的内容主要包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、技能训练等六个方面的内容。技能训练等六个方面的内容。决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋；决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋；没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，

7、朝令夕没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；改；部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；小团体利益损害整体利益；组织层次多，官僚主义严重；组织层次多，官僚主义严重；因人设事，组织架构蔓缺共存；因人设事，组织架构蔓缺共存；决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真；决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真；三、问题三、问题何为管理不规范？何为管理不规范？下情不能及时上达，决策盲目下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗；导致企业内部的不和与对抗；行政控制无力，有禁难止；行政控制无力，有禁难止；岗

8、位职责不清，有过互推，有功相争；岗位职责不清，有过互推，有功相争；用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人；用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人；管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；缺乏科学的工作绩效考核，功过不明；缺乏科学的工作绩效考核，功过不明；薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖；薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖；忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚；忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚；岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用

9、，造成人力资源浪费；方面又大材小用，造成人力资源浪费；缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张；缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张；忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮；导意志两张皮；财务目标和市场目标不协调，顾此失彼；财务目标和市场目标不协调，顾此失彼；采购不统一，购买重复、不配套；采购不统一，购买重复、不配套；安全上重事故处理，轻防范措施；安全上重事故处理，轻防范措施；单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。发号施令的。短期目标和长期

10、目标不协调，彼此不顾；短期目标和长期目标不协调，彼此不顾；缺少营销整合，大水真冲龙王庙；缺少营销整合，大水真冲龙王庙；忽视与客户沟通，猴子扮包谷，得一个丢一个；忽视与客户沟通，猴子扮包谷，得一个丢一个；品牌有创建无管理，重公关运作，轻形象维护；品牌有创建无管理，重公关运作，轻形象维护；成本管理不当，成本责任不清，投资和费用不分；成本管理不当，成本责任不清，投资和费用不分；质量不稳定，有质量不稳定，有ISO9000认证，没有体系保证；认证，没有体系保证；技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理；技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理；岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组

11、织流岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当，效率低下，劳人伤财；程组合不当，效率低下，劳人伤财；人际环境管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重；人际环境管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重；1、组织自动化：五大机理何为规范化管理体系？何为规范化管理体系？自我进化机理自我进化机理 自我学习机理自我学习机理 环境适应机理环境适应机理 自我修复机理自我修复机理 能量交换机理能量交换机理一、实现三大目标1.1.零失误：决策程序规范化；零失误：决策程序规范化；2.2.零存货：团队合作，实现目标倒拉约束管理；零存货：团队合作，实现目标倒拉约束管理；3.3.零管理层：流程控制取代等级控

12、制；零管理层：流程控制取代等级控制；4.4.零次品：全员全面质量管理；零次品：全员全面质量管理；5.5.零浪费：全员成本管理。零浪费：全员成本管理。2、效率化：、效率化：“五零五零”境界境界3、标准化：、标准化：12个具体要求个具体要求决策程序化控制过程化目标计划化组织系统化措施具体化工作流程化行为有据化权责明晰化考核定量化评估定时化工作日记化信息反馈及时化第一部分第一部分 企业发展战略企业发展战略第二部分第二部分 组织结构设计组织结构设计第三部分第三部分 职能分解职能分解第四部分第四部分 岗位设置岗位设置第五部分第五部分 岗位描述岗位描述第六部分第六部分 岗位评估岗位评估第七部分第七部分 薪

13、资福利体系设计薪资福利体系设计第八部分第八部分 管理流程设计管理流程设计第九部分第九部分 目标管理目标管理第十部分第十部分 绩效考核绩效考核第十一部分第十一部分 人力资源开发人力资源开发第十二部分第十二部分 企业如何推进规范化管理企业如何推进规范化管理 q员工手册员工手册q企业宣言企业宣言 10个系统实施方案文件方案文件组织架构图组织架构图系统网络图系统网络图部门工作标准部门工作标准岗位工作标准岗位工作标准q程序文件程序文件q作业文件（支持性文件）作业文件（支持性文件）q责任制度责任制度最终形成规范化管理文件体系最终形成规范化管理文件体系一、西部企业管理与竞争的短板一、西部企业管理与竞争的短板

14、:较之沿海企业，西部企业的差距在哪里？较之沿海企业，西部企业的差距在哪里？1、不能对管理机制与赢利模式进行分析，一味地扩大规模；、不能对管理机制与赢利模式进行分析，一味地扩大规模；2、不能客观地评估自身的资源和执行能力，不能使资源实现最优化、不能客观地评估自身的资源和执行能力，不能使资源实现最优化 配置，冒进或错失市场良机；配置，冒进或错失市场良机；3、组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的规范化管理模式；、组织缺乏创新力，不能设计出适合自己的规范化管理模式；4 4、容易被竞争对手模仿，利润受到侵害，没有形成核心的竞争优势、容易被竞争对手模仿，利润受到侵害，没有形成核心的竞争优势 对自身的经营与

15、管理能力进行控制和保护；对自身的经营与管理能力进行控制和保护；5 5、忽略对执行能力的建设，想得到，做不到、忽略对执行能力的建设，想得到，做不到：执行力文化、人员流：执行力文化、人员流 程、运营流程以及绩效管理体系。程、运营流程以及绩效管理体系。6 6、有目标却没有匹配的运营计划、有目标却没有匹配的运营计划有无对目标的监督和调整？阶有无对目标的监督和调整？阶 段性的评估？段性的评估？1、人力资源的基础管理；、人力资源的基础管理；2、战略创新能力；、战略创新能力；3、设计开发；、设计开发；4、标准化管理的设计控制；、标准化管理的设计控制；5、品牌建设能力；、品牌建设能力；6、生产管理与质量控制能

16、力；、生产管理与质量控制能力；7、财务管理与资本运营能力；、财务管理与资本运营能力；8、综合经营的成本控制；、综合经营的成本控制；9、现代管理技术在企业中的运用能力；、现代管理技术在企业中的运用能力；二、可控性的管理手段二、可控性的管理手段二、二、企业规范化管理体系导入概述企业规范化管理体系导入概述1、规范化管理体系的总体内涵与核心：、规范化管理体系的总体内涵与核心：树立树立“以人为本以人为本”的管理理念和思维，建立的管理理念和思维，建立规范化管理体系的核心规范化管理体系的核心 采购供应采购供应营销系统营销系统研发研发加工加工服务服务总体总体收益收益产品（服务）产品（服务）价值价值战略战略组织

17、组织架构架构流程流程设计设计人力人力资源体系资源体系现场现场管理工具管理工具信息流信息流信息信息化的化的运营运营管理管理 OEC目标与目标与绩效绩效管理管理 系统改造的关键接口系统改造的关键接口1）构建企业运作的三个基础平台）构建企业运作的三个基础平台物质平台物质平台要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。要给员工一些物质利益，比如薪酬、福利或股权。素质平台素质平台员工必须具备相应素质，企业才能够发展。员工必须具备相应素质，企业才能够发展。运作平台运作平台要有组织管理，比如说机构、制度、规范等。要有组织管理，比如说机构、制度、规范等。文化平台文化平台企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、

18、春游、篝企业要有自己的文化，比如融洽的人际关系、春游、篝火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同火晚会、集体的婚礼等。企业文化的意思是让全体员工建立一个共同的愿景，的愿景，“愿景愿景”就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。就是大家有一个共同的愿望和美好的情景。企业规范化体系是以人力资源管理为核心、为基础的。企业规范化体系是以人力资源管理为核心、为基础的。人力资源管理是规范化管理的一个平台。管理流程的设计、人力资源管理是规范化管理的一个平台。管理流程的设计、管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源的开发管理标准、管理规范、管理信息化系统、人力资源的开发等工作，都要以人力资

19、源管理为基础。等工作，都要以人力资源管理为基础。建立有刚性与弹性相统一的管理模式。建立有刚性与弹性相统一的管理模式。最大限度地调度员工的忠诚度与积极性。最大限度地调度员工的忠诚度与积极性。为本企业吸引和开发人才。为本企业吸引和开发人才。提升企业的综合竞争力。提升企业的综合竞争力。组织结构组织结构 人员管理人员管理 薪酬福利薪酬福利 人力资源开发人力资源开发3、企业规范化管理体系的基础层面、企业规范化管理体系的基础层面6特点：特点：针对企业的现状和发展趋势，就针对企业的现状和发展趋势，就企业的发展战略、企业文化、企业的发展战略、企业文化、管理体制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工管理体

20、制、领导体制、组织机构设计、管理行为规范、员工行为规范、企业长期激励机制设计、员工股权收益机制设计、行为规范、企业长期激励机制设计、员工股权收益机制设计、管理标准设计、管理表单设计管理标准设计、管理表单设计等进行全面的整合设计，构建等进行全面的整合设计，构建规范化和系统化、信息化的现代企业管理平台。规范化和系统化、信息化的现代企业管理平台。该体系通过目标管理（该体系通过目标管理（MBO）、绩效考核等手段，辅助企）、绩效考核等手段，辅助企业进行内部变革与创新业进行内部变革与创新规范内部管理体制、建立权责分规范内部管理体制、建立权责分明的决策系统和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企明的决策系统

21、和执行系统、构筑新的经营发展模式，帮助企业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。业积聚新的核心竞争力，创造优异的经营业绩。企企业业规规范范化化管管理理体体系系1、确确定定公公司司战战略略管管理理具具体体内内容容1 1）确定经营范围）确定经营范围一元化一元化多元化多元化2 2）环境适应性）环境适应性环境特点环境特点可能带来的影响可能带来的影响适应措施适应措施3 3）资源适应性）资源适应性资金分配资金分配人员的招收和去留人员的招收和去留分公司的兼并或出让分公司的兼并或出让有多大能力有多大能力有多少资金有多少资金有多少人才有多少人才4 4）全局性）全局性经营目标经营目标经营方向经营方向 组织的结构

22、组织的结构人员配置人员配置作业方式作业方式 经营活动内容经营活动内容 活动规模活动规模 人员组织方式人员组织方式 人员管理人员管理 5 5）中长期性）中长期性一年计划一年计划二年计划二年计划三年计划三年计划 新进新进入者入者的威的威胁胁新进入者新进入者产业竞争者产业竞争者竞争强度竞争强度替代品替代品供方供方买方买方替代替代品的品的威胁威胁供方的供方的侃价能力侃价能力买方的买方的侃价能力侃价能力进入壁垒进入壁垒(新进入者新进入者)规模经济规模经济 专卖产品的差别专卖产品的差别 决定供方力量的因素决定供方力量的因素 投入的差异投入的差异 产业中供方和企业的转换成本产业中供方和企业的转换成本.决定替

23、代品威胁的因素决定替代品威胁的因素 替代品相对价格表现替代品相对价格表现 转换成本转换成本 .2、产业竞争环境模型分析、产业竞争环境模型分析 产业产业竞争者的决定因素竞争者的决定因素产业增长产业增长 固定（存储）成本固定（存储）成本/附加价值附加价值 决定买方力量的因素决定买方力量的因素 侃价杠杆侃价杠杆 买方的集中程度相对于买方的集中程度相对于 企业的集中程度企业的集中程度 买方数量买方数量.解决解决“做什么做什么”的问题，是做软体还是做硬体？是做板式还是做的问题，是做软体还是做硬体？是做板式还是做实木？实木？确认所确定的企业任务、方向，进行修改，建立长期发展目标。确认所确定的企业任务、方向

24、，进行修改，建立长期发展目标。一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发一是着眼于不同的领域。比如产品经营战略、人才战略、文化发展战略等等。展战略等等。二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将二是着眼于阶段性。比如前三年怎么样，后两年怎么样，或者将五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。五年发展规划成两大阶段，总之是分阶段。对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证对备选战略进行研究，或者请专家来进行论证，最终确定。按照战略发展规划确定年度目标。按照战略发展规划确定年度目标。按照战略方向调整组织结构。按照战略方向调整组织结构。规章制度是战略实施的一种保障。规章制度是战

25、略实施的一种保障。确定公司的年度预算，怎样在实施过程中控制成本。确定公司的年度预算，怎样在实施过程中控制成本。在战略指导下，培育企业文化。建立企业小报，定期向员工发布在战略指导下，培育企业文化。建立企业小报，定期向员工发布信息，建立俱乐部，等等。信息，建立俱乐部，等等。在战略规划的指导下，建设企业的信息控制管理系统。在战略规划的指导下，建设企业的信息控制管理系统。1、如何造就一个有竞争力的企业组织结构？、如何造就一个有竞争力的企业组织结构？2、组织结构图和组织手册的编制；、组织结构图和组织手册的编制；3、如何划分企业各个部门及分支机构的职能；、如何划分企业各个部门及分支机构的职能；4、企业职能

26、分解表的编制；、企业职能分解表的编制；关键词：关键词：管理关系、任务功能、权限、管理关系、任务功能、权限、维度、层次、协调、人员、维度、层次、协调、人员、业务性质、分解调整、业务性质、分解调整、基本职能、关键职能基本职能、关键职能案例：案例：XX(集团集团)有限公司组织结构图有限公司组织结构图1、企业岗位设置的基本原则及如何编制企业岗位设置表；、企业岗位设置的基本原则及如何编制企业岗位设置表；2、工作分析与岗位研究；、工作分析与岗位研究；3、工作岗位调查与分析；、工作岗位调查与分析；4、企业职务说明书的编制与应用：、企业职务说明书的编制与应用：任职条件、岗位目的、指任职条件、岗位目的、指挥关系

27、、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价 关键词：关键词：最低数量、流程衔接、协调系统、最低数量、流程衔接、协调系统、分类合理、定员定编；分类合理、定员定编；任务、职务、责任、权限、任务、职务、责任、权限、能级原则、标准化原则、最优化原则；能级原则、标准化原则、最优化原则；岗岗位位设设置置总总表表（样（样表）表）岗岗位位分分析析示示意意图图1、管理流程设计和流程再造；管理流程设计和流程再造；以顾客为中心以顾客为中心以价值为导向以价值为导向最终目的是提高经济运行效率。最终目的是提高经济运行效率。以人为本以人为本2、企业流程再造的前提和条件：企业流程再

28、造的前提和条件：组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人的设计以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。员结构和岗位结构。指向总目标法则；指向总目标法则；工作流连贯法则；工作流连贯法则；责任无极化法则；责任无极化法则；价值链分析法则；价值链分析法则；自控制强化法则；自控制强化法则；全域全参与法则。全域全参与法则。3、企业流程再造的企业流程再造的基本法则基本法则1）初步描述确定现有流程）初步描述确定现有流程 矩矩阵阵式式流流程程图图 2

29、）重新界定流程范围和参与部门）重新界定流程范围和参与部门：3）绘制流程图的原则）绘制流程图的原则 完整性（不要遗漏和重复）完整性（不要遗漏和重复）简明性简明性 便于计算机系统操作：重点是流程图、结点的编号和管理便于计算机系统操作：重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作。标准的制作。4）图示方法）图示方法；流程图不要太复杂，一般只；流程图不要太复杂，一般只用三种图形用三种图形第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。第二种图形是矩形，矩形表示任务。第二种图形是矩形，矩形表示任务。第三种图形是菱形，菱形表示判定。比如审批这种环节第三种图形是菱

30、形，菱形表示判定。比如审批这种环节都用菱形。都用菱形。5、企业现有流程的诊断：企业现有流程的诊断：简化简化、整合整合 自动化、标准化、高效。自动化、标准化、高效。识别关键流程，确定识别关键流程，确定增值活动环节增值活动环节，确定需要改造的流程。，确定需要改造的流程。然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成然后确定关键流程中的关键点，流程图是由很多结点组成的，分析哪个结点需要改造。的，分析哪个结点需要改造。尽可能量化现有的流程。尽可能量化现有的流程。与其他企业或者类似的流程企业相比较。与其他企业或者类似的流程企业相比较。）讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图；）讨论细分工作步骤，勾画

31、现行的工作流程图；）对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边）对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际作用分析；际作用分析；）一款一项地分析讨论工作的起点、关键过程、）一款一项地分析讨论工作的起点、关键过程、瓶颈、终点；瓶颈、终点；）拟定工作流程分析说明书；）拟定工作流程分析说明书；5）删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非）删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非增值性的工作步骤；增值性的工作步骤；6）讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流）讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图；程图；7）部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。6、企业流

32、程再造的导入与推动企业流程再造的导入与推动 新流程的设计思路：新流程的设计思路：1）“五一五一”法法2）“循环循环”法法 编制进度表是日常运作流程计划的一种传统的有效工具，编制进度表是日常运作流程计划的一种传统的有效工具，已有上百年的历史。能具有如此的生命力，原因是它使用已有上百年的历史。能具有如此的生命力，原因是它使用简便，编制方便，看起来很直观，非常简单明了。简便，编制方便，看起来很直观，非常简单明了。进度表一般以进度表一般以作业为单位排序作业为单位排序。每项作业可用两种不同的。每项作业可用两种不同的颜色的线条分别表示其计划进度和实际完成情况。每天进颜色的线条分别表示其计划进度和实际完成情

33、况。每天进行登录，组织（小组）中成员每天可以清楚地了解本单位行登录，组织（小组）中成员每天可以清楚地了解本单位各项作业的进度，以便及时采取对应措施来保证任务的按各项作业的进度，以便及时采取对应措施来保证任务的按时完成。时完成。进度表往往可以同进度表往往可以同负荷卡负荷卡同时并用，使资源分配同计划进同时并用，使资源分配同计划进度安排同时进行，保证计划进度具有资源的保证。度安排同时进行，保证计划进度具有资源的保证。图（a）进度表任务进度所需设备及其他资源上旬中旬下旬A计划 实际#1B计划 实际#1C计划 实际#2注 计划 实际（b）负荷卡设备占用注上旬中旬下旬#1#2AB 鱼骨图鱼骨图 任何问题的

34、产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。与非重要原因，抓逐重要原因、对症下药，才能解决问题。鱼骨图法为流程控制及原因分析提供此一便捷的工具、尤鱼骨图法为流程控制及原因分析提供此一便捷的工具、尤其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需其对建立问题意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。要配合一些较有经验的人来进行，更具效果。光懂得解决问题还不够，因之彻底的消除问题之原因，并光懂得解决问题还不够，因之彻底的消除问题之原因，并将解决的方法予制度化，在日

35、常工作中加以控制才能预将解决的方法予制度化，在日常工作中加以控制才能预防问题再发生。防问题再发生。发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发生乃是管理人员重要的工作。理人员重要的工作。鱼骨图编制程序鱼骨图编制程序 先确定要探讨的特性先确定要探讨的特性(成果成果)，再出左方画，再出左方画条线，箭头条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。对准特性，代表造成特性之原因。找出大方向原因，大方向的原因通常是找出大方向原因，大方向的原因通常是4M1E4M1E：材料、机器、人、方法、环境、管理。材料、机器、人、方法、环境、管理。找出大原因形成之小原因找出大原

36、因形成之小原因(较专业技术性较专业技术性)逐步过滤，圈出主要原因逐步过滤，圈出主要原因 主要原因进行再分析。主要原因进行再分析。依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直至取得成果。果。环境环境管理管理人员人员温度温度湿度湿度薪资制度薪资制度污染污染考核制度考核制度管理人员管理人员缺乏训练缺乏训练变换多士气变换多士气不足不足生手多生手多品质品质方法方法材料材料机器机器不良高不良高维修多维修多场所乱场所乱没有标准没有标准经常中断经常中断工具工具不良多不良多开机率开机率厂家多厂家多不足不足故障高故障高生产效率低生产效率低提问与讨论提问与讨论 服务业的典

37、型流程分析服务业的典型流程分析 相关服务行业的业务流程的共性难题相关服务行业的业务流程的共性难题1、目标管理的作用、目标管理的作用 2、目标体系的设定与分解、目标体系的设定与分解 1）目标体系的层次）目标体系的层次 2）设定目标的步骤）设定目标的步骤 3）目标的构成）目标的构成指标体系指标体系4）工作目标与计划工作目标与计划 实现规范化管理的目标协调技术实现规范化管理的目标协调技术目标展开的目标系统树目标展开的目标系统树企业总目标上层部门目标上层部门目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目

38、标个人目标个人目标个人目标个人目标基层目标基层目标基层目标2、企业绩效考核概述、企业绩效考核概述 1）绩效考核的现状：）绩效考核的现状：企业绩效管理的难点企业绩效管理的难点与问与问 题在哪里？题在哪里？2）绩效管理与绩效考核的概念与区别）绩效管理与绩效考核的概念与区别 3）绩效考核的目的和作用）绩效考核的目的和作用 4）绩效考核的流程）绩效考核的流程 3、企业绩效考核指标体系的建立及考核实施、企业绩效考核指标体系的建立及考核实施操作操作1）如何建立绩效考核指标体系）如何建立绩效考核指标体系2）工作态度和工作能力考核）工作态度和工作能力考核 3）绩效考核的实施步骤）绩效考核的实施步骤 经济的经济

39、的非经济的非经济的直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬基础工资基础工资绩效工资绩效工资奖金奖金佣金佣金利润分享利润分享各类补贴各类补贴各类津贴各类津贴股票期权股票期权股票购买股票购买年底分红年底分红保险计划保险计划员工生活服务员工生活服务教育储蓄教育储蓄退休计划退休计划免费咨询免费咨询培训奖励培训奖励旅游奖励旅游奖励带薪休假带薪休假缺勤支付缺勤支付休闲设施休闲设施托儿中心托儿中心成就感成就感胜任感胜任感发展机会发展机会影响力影响力有挑战性有挑战性的工作的工作/弹弹性工作时间性工作时间/工作分担工作分担/通讯便利通讯便利/舒适环境舒适环境/学习性学习性团队团队/意见参与意见参与一、实施推进的总体策略

40、一、实施推进的总体策略1、提高企业领导认识，强化管理规范体系、提高企业领导认识，强化管理规范体系 2、领导者以身作则、领导者以身作则 3、奖惩与激励体系的制定、奖惩与激励体系的制定4、奖惩与激励体系的执行措施、奖惩与激励体系的执行措施 5、加强企业员工培训，调整团队步调一致、加强企业员工培训，调整团队步调一致 6、克服旧的管理习惯，打破原有固定意识、克服旧的管理习惯，打破原有固定意识 7、管理规范奖惩分明，企业文化氛围良性发展、管理规范奖惩分明，企业文化氛围良性发展第四部分第四部分 企业规范化管理体系推进的整体策划企业规范化管理体系推进的整体策划二、实现规范化管理的基本技术二、实现规范化管理的

41、基本技术 模式化技术模式化技术 系统工程技术系统工程技术 流程分析技术流程分析技术 目标协调技术目标协调技术1、如何选择管理模式？管理主体自身状况和所处的情境管理主体自身状况和所处的情境 企业成长主导资源企业成长主导资源 组织目标组织目标 工作的性质工作的性质 人性人格假设人性人格假设 背景文化背景文化系统工程技术系统工程技术 系统化原则系统化原则企业管理规范化的形式依企业管理规范化的形式依据。据。由单位部门块块思考到系统整体思考。由单位部门块块思考到系统整体思考。整体性原则整体性原则目的性原则目的性原则有序性原则有序性原则动态性原则动态性原则创造性原则创造性原则定性定量相结合原则定性定量相结

42、合原则最优化与满意化相结最优化与满意化相结合原则合原则可行性原则可行性原则三、企业如何才能实现规范化管理人性认知：经济人人性认知：经济人主体人主体人管理重心：结果管理重心：结果过程过程管理方式：控制管理方式：控制交换交换组织过程：部门组织过程：部门流程流程管理角色：首长管理角色：首长教练教练管理途径：指令管理途径：指令诱导诱导1、实现、实现6大转变大转变2、把握、把握10大措施原则大措施原则 敬人相互化敬人相互化信任普遍化信任普遍化安人平等化安人平等化诲人耐心化诲人耐心化激励多形化激励多形化律人有据化律人有据化授权充分化授权充分化沟通制度化沟通制度化管理全员化管理全员化责任无极化责任无极化 治

43、理结构规范化治理结构规范化 工作流程规范化工作流程规范化 行为方式规范化行为方式规范化3、规范化管理的三个层、规范化管理的三个层面面企业快速扩张之时；企业快速扩张之时；企业制度变换之时；企业制度变换之时；企业陷困之时；企业陷困之时；企业领导人更替之时；企业领导人更替之时；企业改行之时。企业改行之时。四、企业实施管理规范化的时机选择四、企业实施管理规范化的时机选择 成立企业规范化管理项目领导小组；成立企业规范化管理项目领导小组；全面动员，把全体员工导入企业规范化管理项目中来；全面动员，把全体员工导入企业规范化管理项目中来；全员参与进行企业诊断调研分析，找出企业管理现存的问全员参与进行企业诊断调研

44、分析，找出企业管理现存的问题；题；讨论、分析、归纳整理、确定企业的核心价值观念；讨论、分析、归纳整理、确定企业的核心价值观念；选择、讨论、确定企业目标管理模式；选择、讨论、确定企业目标管理模式；对企业进行系统分析，并分系统制定规范化管理实施方案；对企业进行系统分析，并分系统制定规范化管理实施方案；讨论、设计、论证企业组织结构和流程；讨论、设计、论证企业组织结构和流程；五、企业实施规范化管理的程序五、企业实施规范化管理的程序论证确定企业下属单位、部门的论证确定企业下属单位、部门的职责、权力、权利；职责、权力、权利；草拟单位、部门的工作标准；草拟单位、部门的工作标准；讨论、设计、改造企业流程；讨论、设计、改造企业流程；勾画流程图；勾画流程图；讨论、制定工作程序制度；讨论、制定工作程序制度；讨论确定各部门、单位和岗位工讨论确定各部门、单位和岗位工作标准；作标准；分部门、单位和岗位制定工作责分部门、单位和岗位制定工作责任制度；任制度；归纳整理统一的员工行为守则；归纳整理统一的员工行为守则；分系统讨论、审定各种制度规范；分系统讨论、审定各种制度规范；编辑汇总规范化管理文件，并打编辑汇总规范化管理文件，并打印装订成册；印装订成册；正式颁布，付诸实施。正式颁布，付诸实施。祝各位成功！祝各位成功！