第二章供应链的运作模式课件.ppt

1、目录第一节 竞争优势与运作模式第二节 推动式与拉动式供应链第三节 有效性与反应性供应链第四节 集中型与分散型供应链第五节 精细化与敏捷性供应链第六节 定制式与延迟化供应链第一节 竞争优势与运作模式o企业要想提高竞争力，可从哪些方面着手？企业要想提高竞争力，可从哪些方面着手？o影响竞争优势的因素影响竞争优势的因素n成本低廉性成本低廉性n质量可靠性质量可靠性n应变灵活性应变灵活性n交货时间短交货时间短n定制程度高定制程度高n资源环保性资源环保性第一节 竞争优势与运作模式运作模式变革的动因运作模式变革的动因 需求拉动运作策略的变革需求拉动运作策略的变革影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成

2、本竞争基于质量竞争基于柔性竞争基于时间竞争基于服务竞争基于环保竞争典型的供应链模式推动式供应链精细供应链集成式供应链敏捷供应链定制式供应链绿色供应链竞争方式与运作模式的关系竞争方式与运作模式的关系第二节 推动式与拉动式供应链o一条供应链开始运作的起点在哪里？一条供应链开始运作的起点在哪里？o如果是制造商，制造商决定生产的依如果是制造商，制造商决定生产的依据是什么？据是什么？制造商制造商供应商供应商分销商分销商零售商零售商客户客户p 推动式供应链推动式供应链 是以制造企业为中心，以制造商为驱是以制造企业为中心，以制造商为驱动源点，通过尽可能提高运作效率，来动源点，通过尽可能提高运作效率，来降低单

3、件产品成本而获得利润。降低单件产品成本而获得利润。o特点：特点：n制造商居于供应链起点，客户处于被动接受的制造商居于供应链起点，客户处于被动接受的末端。末端。n根据过去的订单情况预测市场需求。根据过去的订单情况预测市场需求。n根据长期预测和库存情况进行产品生产和原料根据长期预测和库存情况进行产品生产和原料采购决策。采购决策。n通过设置较高的安全库存量来应付需求的变动。通过设置较高的安全库存量来应付需求的变动。n订货提前期要求长。订货提前期要求长。o优点：优点：n具有较高的生产和运输的规模经济效益，有利具有较高的生产和运输的规模经济效益，有利于降低成本。于降低成本。o适合于：适合于：n客户需求不

4、确定性很低的市场环境。客户需求不确定性很低的市场环境。o“推动式供应链推动式供应链”的缺陷的缺陷难以低成本地满足变化较大的市场需求；难以低成本地满足变化较大的市场需求；容易产生牛鞭效应；容易产生牛鞭效应；由于需要大量的安全库存而导致供应链库存量由于需要大量的安全库存而导致供应链库存量过高。过高。服务水平下降，缺货率和滞销率居高不下。服务水平下降，缺货率和滞销率居高不下。对订货提前期要求较长，如果需求发生变化，对订货提前期要求较长，如果需求发生变化，会使供应链产生大量的过时库存。会使供应链产生大量的过时库存。p 拉动式供应链拉动式供应链 以消费端的客户需求为中心，以销售商以消费端的客户需求为中心

5、，以销售商为驱动源点，通过尽可能提高生产和需求的为驱动源点，通过尽可能提高生产和需求的协调一致性，来减少供应链上的库存积压，协调一致性，来减少供应链上的库存积压，从而降低单件产品成本而获利。从而降低单件产品成本而获利。o特点：特点：n生产和分销由消费者的当期实际需求驱动，而生产和分销由消费者的当期实际需求驱动，而不是基于预测需求。不是基于预测需求。n强调对市场的响应性，减少库存。强调对市场的响应性，减少库存。n满足订货周期较短的市场环境。满足订货周期较短的市场环境。在一个真正的拉动式供应链中，企业不需在一个真正的拉动式供应链中，企业不需要持有太多库存，只要对订单作出反应就可以要持有太多库存，只

6、要对订单作出反应就可以了。为此，供应链必须要有快速的信息传递机了。为此，供应链必须要有快速的信息传递机制，可以将顾客的需求信息（如销售点数据）制，可以将顾客的需求信息（如销售点数据）及时传递给不同的供应链参与企业。及时传递给不同的供应链参与企业。一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式。一家时装生产商将其供应链战略调整为拉动式。零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据及时传零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据及时传递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根据顾客的需求不断调整产品的数量。据顾客的需求不断调整产品的数量。o“拉动式拉动式”供应

7、链的优势供应链的优势通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩短订货提前期。缩短订货提前期。由于订货提前期缩短，零售商的库存可以相应由于订货提前期缩短，零售商的库存可以相应减少。减少。由于订货提前期缩短，系统的变动性减小，尤由于订货提前期缩短，系统的变动性减小，尤其是制造商面临的不确定性变小了。其是制造商面临的不确定性变小了。由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。由于变动性减小，制造商的库存水平将降低。o“拉动式拉动式”供应链的缺陷供应链的缺陷当提前期不太可能随着需求信息而缩短时，当提前期不太可能随着需求信息而缩短时，拉动式系统是很难实现的。拉动式系统

8、是很难实现的。在拉动式系统中，比较难以利用生产和运输在拉动式系统中，比较难以利用生产和运输的规模优势。的规模优势。如何能克服这些缺陷，使拉动式如何能克服这些缺陷，使拉动式供应链得以有效实施？供应链得以有效实施？包装和运输的设计包装和运输的设计以获得规模效益以获得规模效益 产品包装得越紧凑，运费越便宜，产品包装得越紧凑，运费越便宜，特别是空间原因而不是重量原因限制了特别是空间原因而不是重量原因限制了运输设施的运输能力，那么产品的包装运输设施的运输能力，那么产品的包装带来的经济性就格外重要。带来的经济性就格外重要。通常可以大批量运送货物并且直到通常可以大批量运送货物并且直到仓库甚至零售商处才进行包

9、装仓库甚至零售商处才进行包装宜家的家具包装运输策略宜家的家具包装运输策略 并行工艺设计并行工艺设计以缩短提前期以缩短提前期u 对生产工艺进行修改对生产工艺进行修改,把原来依次运行的把原来依次运行的步骤改为同时完成步骤改为同时完成,从而缩短生产提前期从而缩短生产提前期,以以降低库存成本。降低库存成本。u 关键是模块化和分解概念关键是模块化和分解概念 o适合于：适合于：n客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场客户需求不确定性很高、订货周期较短的市场环境。环境。n按订单生产、按订单组装、按订单配置。按订单生产、按订单组装、按订单配置。推动式供应链与拉动式供应链的比较推动式供应链与拉动式供应链的比较

10、内内 容容推推 动动 式式拉拉 动动 式式反应能力反应能力库存过时的风险库存过时的风险库存水平库存水平提前期提前期服务水平服务水平对提前期长的产品支持对提前期长的产品支持运输和制造的经济规模运输和制造的经济规模较好较好较小较小较小较小一般较短一般较短一般较高一般较高差差较低较低较差较差较大较大较大较大一般较长一般较长一般较低一般较低好好较高较高p 推推拉式供应链拉式供应链 现实中，许多先进企业都采用推、拉现实中，许多先进企业都采用推、拉并举的运作方式，即并举的运作方式，即“推推拉式供应链拉式供应链”。在推在推拉式战略中，供应链的某些层拉式战略中，供应链的某些层次，如最初的几层以推动的形式经营，

11、同时，次，如最初的几层以推动的形式经营，同时，其余的层次采用拉动式战略。其余的层次采用拉动式战略。推动层与拉动层的接口处被称为推动层与拉动层的接口处被称为“推推拉边界拉边界”。推推拉拉边界边界推动战略推动战略拉动战略拉动战略原材料原材料最终客户最终客户供应链时间线供应链时间线图图 1 1 推推拉式供应链拉式供应链o以个人电脑生产商为例以个人电脑生产商为例 备货式生产备货式生产 根据历次订单数据预测进行生产品种和根据历次订单数据预测进行生产品种和数量的决策，再以较长的订货提前期进行分数量的决策，再以较长的订货提前期进行分销配送，生产的产品不断补充其成品库存，销配送，生产的产品不断补充其成品库存，

12、然后根据对市场需求的反应进行分销配送。然后根据对市场需求的反应进行分销配送。推推拉式战略拉式战略 戴尔电脑公司运用推戴尔电脑公司运用推拉式战略成功实现拉式战略成功实现了按订单生产个人电脑。了按订单生产个人电脑。部件库存是按预测进行管理，但最后装配部件库存是按预测进行管理，但最后装配是根据最终的顾客订单进行的。是根据最终的顾客订单进行的。这样，生产商的推动部分是在装配之前，这样，生产商的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行。按实际的顾客需求进行。推推拉边界就是装配的起始点。拉边界就是装配的起始点。案例：斯伯特案

13、例：斯伯特奥波米耶时尚滑雪衫制造商奥波米耶时尚滑雪衫制造商 每年斯伯特每年斯伯特奥波米耶公司都会采奥波米耶公司都会采用几款新的设计或产品，它们的预测需用几款新的设计或产品，它们的预测需求不确定性非常高。求不确定性非常高。公司运用较为成功的一个策略就是将公司运用较为成功的一个策略就是将高风险和低风险的设计区分开来高风险和低风险的设计区分开来。低风险的产品，就是那些不确定性和价格低风险的产品，就是那些不确定性和价格都比较低的产品，比如那些需求每年都比较稳都比较低的产品，比如那些需求每年都比较稳定，不太会过时的款式。定，不太会过时的款式。高风险的产品，是每年推出的流行款，具高风险的产品，是每年推出的

14、流行款，具有流行因素，但很容易过时。过时后销量就会有流行因素，但很容易过时。过时后销量就会急剧下降，价格在刚上市卖的很高，但过时后急剧下降，价格在刚上市卖的很高，但过时后就得降价销售。就得降价销售。斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为斯伯特公司对低风险产品以成本最小化为目标，按照长期的预测提前进行生产。目标，按照长期的预测提前进行生产。但高风险产品生产量的决策，推迟到对每但高风险产品生产量的决策，推迟到对每个款式都有了明确的需求信息之后才进行。因个款式都有了明确的需求信息之后才进行。因为布料订购的提前期较长，制造商会根据长期为布料订购的提前期较长，制造商会根据长期预测的情况提前订购高风险产品的

15、布料。预测的情况提前订购高风险产品的布料。这个案例中，制造商对高风险产品实施了这个案例中，制造商对高风险产品实施了推推拉式拉式战略，对低风险产品实行了战略，对低风险产品实行了推动式推动式战战略。略。低风险的产品低风险的产品，不确定性和价格都比较低，不确定性和价格都比较低，以成本最小化为目标，按照长期的预测提前进以成本最小化为目标，按照长期的预测提前进行生产，即采用行生产，即采用推动式推动式战略。战略。高风险产品高风险产品，生产量的决策，推迟到对每，生产量的决策，推迟到对每个款式都有了明确的需求信息之后才进行，即个款式都有了明确的需求信息之后才进行，即采用采用拉动式拉动式战略。而因为布料订购的提

16、前期较战略。而因为布料订购的提前期较长，制造商根据长期预测的情况提前订购高风长，制造商根据长期预测的情况提前订购高风险产品的布料，采用险产品的布料，采用“推动式推动式战略战略”。这样，。这样，制造商对高风险产品实施了制造商对高风险产品实施了推推拉式拉式战略，战略，o在这个例子里，制造商充分利用了一个原则：在这个例子里，制造商充分利用了一个原则：总体预测更为准确总体预测更为准确。因为对某种布料的需求就。因为对某种布料的需求就是对所有用到那种布料的产品的组合需求，所是对所有用到那种布料的产品的组合需求，所以不确定性较低，可以按推动式战略的要求对以不确定性较低，可以按推动式战略的要求对布料库存进行管

17、理。布料库存进行管理。第三节 有效性与反应性供应链一、基于需求特征的产品类别一、基于需求特征的产品类别n功能性产品功能性产品n创新性产品创新性产品o功能性产品功能性产品 指满足客户基本功能需要的产品，如日用品指满足客户基本功能需要的产品，如日用品 特点：随时间改变不大、生命周期较长、边际利特点：随时间改变不大、生命周期较长、边际利润较低润较低o创新性产品创新性产品 指增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上指增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上具有革新性的产品，如时尚产品具有革新性的产品，如时尚产品 特点：边际利润较高、生命周期较短、市场需特点：边际利润较高、生命周期较短、市场需求无法预测求无

18、法预测不同的产品在供应链中的流通特性不一样不同的产品在供应链中的流通特性不一样需求特征需求特征需求预测需求预测产品生命周期产品生命周期A。边际贡献。边际贡献产品多样性（类产品多样性（类/产品目录）产品目录）预测的平均边际错误率预测的平均边际错误率B。平均缺货率。平均缺货率季末降价率季末降价率按订单生产的前置期（提前期）按订单生产的前置期（提前期）二、有效性与反应性供应链二、有效性与反应性供应链o有效性供应链有效性供应链 强调以最低成本将原材料转化为零部强调以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等。件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等。整个运营模式更加强调成本，而

19、不强调时间，整个运营模式更加强调成本，而不强调时间，不强调及时交货。不强调及时交货。o反应性供应链反应性供应链 强调对不确定的需求做出快速反应，强调对不确定的需求做出快速反应，运营模式更加强调时间概念，强调通过各个环运营模式更加强调时间概念，强调通过各个环节之间的协调性，从而实现快速响应市场变化，节之间的协调性，从而实现快速响应市场变化，及时满足客户需求的核心目标。及时满足客户需求的核心目标。第四节第四节 集中型与分散型供应链集中型与分散型供应链o供应链计划的集中与分散供应链计划的集中与分散o供应链采购的集中与分散供应链采购的集中与分散o供应链库存的集中与分散供应链库存的集中与分散o供应链配送

20、的集中与分散供应链配送的集中与分散一、供应链采购的集中与分散一、供应链采购的集中与分散o分散采购模式分散采购模式 企业设在目标市场的分厂或地区生产企业设在目标市场的分厂或地区生产部门根据需要就近自行采购所需材料。部门根据需要就近自行采购所需材料。n适合于：适合于：买方市场，市场价格稳定的交易性物料。买方市场，市场价格稳定的交易性物料。n优点：优点：程序简单，便于操作，采购周期比较短，可以程序简单，便于操作，采购周期比较短，可以尽快满足生产需要，便于应对客户的订货式生产。尽快满足生产需要，便于应对客户的订货式生产。n缺陷：缺陷：采购数量相对较少，采购成本较高，难以获得采购数量相对较少，采购成本较

21、高，难以获得规模效益。规模效益。o集中采购模式集中采购模式 企业将采购职能和供应商资源跨部企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理，通过加强供应商合作，提高对门集中管理，通过加强供应商合作，提高对企业战略的支持力度，实现供应链总成本最企业战略的支持力度，实现供应链总成本最小化和效率最大化。小化和效率最大化。n按集成范围的大小分为：按集成范围的大小分为：o企业联合采购企业联合采购o企业内部集中采购企业内部集中采购o供需合作供货供需合作供货二、供应链库存的集中与分散二、供应链库存的集中与分散o如果一个供应商面对两个以上需求市场，它如果一个供应商面对两个以上需求市场，它的库存管理可以采用两种方法予以

22、实施：的库存管理可以采用两种方法予以实施：仓库仓库市场市场 1市场市场 2仓库仓库供应商供应商市场市场 1市场市场 2仓库仓库供应商供应商o分散式库存分散式库存 仓库布局向企业分销链的下游分散布置，仓库布局向企业分销链的下游分散布置，靠前接近市场零售商。（如模式靠前接近市场零售商。（如模式1）o集中式库存集中式库存 仓库布局向企业分销链的上有集中放置，仓库布局向企业分销链的上有集中放置，靠后接近制造商。靠后接近制造商。（如模式（如模式2）o思考：思考：相对于同样的服务水平即同样的缺货概率，相对于同样的服务水平即同样的缺货概率，这两个模式中哪一个仓库的库存水平低？这两个模式中哪一个仓库的库存水平

23、低？相对于同样的库存水平，哪一个模式仓库相对于同样的库存水平，哪一个模式仓库可以获得更高的服务水平即更低的缺货概可以获得更高的服务水平即更低的缺货概率？率？o如果将两个市场的需求汇集起来，这样，某种如果将两个市场的需求汇集起来，这样，某种产品在某个市场的高需求可以被另一个市场的产品在某个市场的高需求可以被另一个市场的低需求所补偿。低需求所补偿。多个地点的需求总和的变动性小于各多个地点的需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性。个地点需求的变动性。o所以，这种需求的汇集可以有效地抵消需求的所以，这种需求的汇集可以有效地抵消需求的变动，从而减少为了缓冲需求变动所设立的安变动，从而减少为了缓冲需求变

24、动所设立的安全库存，降低平均库存量。全库存，降低平均库存量。结论：结论：集中化库存比分散化库存所需要的集中化库存比分散化库存所需要的库存水平更低；库存水平更低；在同样的库存水平下，集中化库存在同样的库存水平下，集中化库存可以获得更高的服务水平。可以获得更高的服务水平。实例实例 国家半导体公司通过关闭全球国家半导体公司通过关闭全球6个仓库，个仓库，在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空运在新加坡建立新的中央配送中心，并采用航空运输将微芯片送给顾客，在两年内将配送成本降低输将微芯片送给顾客，在两年内将配送成本降低了了2.5%，将交货时间减少了，将交货时间减少了47%，并增加销售，并增加销售34%

25、。由于换成了空运，国家半导体公司的由于换成了空运，国家半导体公司的运输成本显著地上升了。为什么总的配送运输成本显著地上升了。为什么总的配送成本却能降低成本却能降低2.5%？取消多个仓库分散型配送系统，并采取消多个仓库分散型配送系统，并采用只有新加坡一个仓库的集中系统导致库用只有新加坡一个仓库的集中系统导致库存成本降低。存成本降低。因此，如何在因此，如何在库存和运输成本库存和运输成本之间进之间进行合理的权衡至关重要。行合理的权衡至关重要。（1 1）安全库存水平）安全库存水平 （2 2）服务水平和缺货成本）服务水平和缺货成本 （3 3）管理费用）管理费用 （4 4）顾客提前期）顾客提前期 （5 5

26、）运输成本）运输成本三、供应链配送的集中与分散三、供应链配送的集中与分散o配送配送 是一种客户化的运输活动，即在某个区是一种客户化的运输活动，即在某个区域市场范围内所进行的拣选、集货、理货、打域市场范围内所进行的拣选、集货、理货、打包、发运等综合性的物流活动。包、发运等综合性的物流活动。o配送中心配送中心 是从事货物配备和组织送货，以高水平是从事货物配备和组织送货，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施，是以执实现销售和供应服务的现代流通设施，是以执行货物配送为主要功能的流通性物流结点。行货物配送为主要功能的流通性物流结点。o集中型配送集中型配送 一个中心机构为企业整个分销链作出货物一个中心

27、机构为企业整个分销链作出货物的配送决策。的配送决策。o分散型配送分散型配送 分销网络中的多个结点部门单位分别作出分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策，每个结点部门寻找其最有效的局部配送决策，每个结点部门寻找其最有效的局部配送战略。配送战略。p 配送方式配送方式1、直接运输配送与转运配送、直接运输配送与转运配送制造厂家制造厂家客户客户配送中心配送中心直接运输配送直接运输配送转运配送转运配送n家得宝家得宝(Home Depot)公司超过公司超过85%的产品的产品直接从供应商处送往零售店，避免了仓储。直接从供应商处送往零售店，避免了仓储。另外，由于其每个零售店货物流通量非常另外，由于其每个零

28、售店货物流通量非常大（平均每个零售店达到大（平均每个零售店达到4400万美元），万美元），卡车常常可以满负荷地运送货物，因而节卡车常常可以满负荷地运送货物，因而节约了运输成本。约了运输成本。实例实例2、通过仓储配送、通过仓储配送 在分销渠道中，设置一系列转运仓在分销渠道中，设置一系列转运仓库，先将货物整车运往转运仓库，进入仓库库，先将货物整车运往转运仓库，进入仓库保存，再根据顾客所需从仓库向顾客配送。保存，再根据顾客所需从仓库向顾客配送。在转运仓库，实现货件并合或货件拆解。在转运仓库，实现货件并合或货件拆解。厂家厂家A厂家厂家B厂家厂家C并合仓库并合仓库并单运输并单运输客户客户ABC通过仓储实

29、现货件并合配送通过仓储实现货件并合配送厂家厂家货件包装货件包装拆解仓库拆解仓库客户客户1ABC通过仓储实现货件拆解配送通过仓储实现货件拆解配送客户客户2ABC客户客户3ABC运输包装运输包装商业包装商业包装3、直接转运配送、直接转运配送 在分销渠道中，设置物流转运中在分销渠道中，设置物流转运中心，先将货物整车运往物流中心，但不进入心，先将货物整车运往物流中心，但不进入仓库保存，就直接进行货物并合，向顾客整仓库保存，就直接进行货物并合，向顾客整车配送。车配送。o直接转运与仓储配送的区别直接转运与仓储配送的区别n物流中心是配送协调点，不是仓库储存点；物流中心是配送协调点，不是仓库储存点；n货物到达

30、物流中心，在收货作业之后货物到达物流中心，在收货作业之后12小小时内转运往顾客；时内转运往顾客；n在物流中心实现流通集散或在途并装。在物流中心实现流通集散或在途并装。厂家厂家A厂家厂家B厂家厂家C物流中心物流中心交叉收货交叉收货客户客户1ABC客户客户2ABC整车配送整车配送整车运输整车运输通过物流中心实现流通集散通过物流中心实现流通集散厂家厂家A厂家厂家B厂家厂家C物流中心物流中心存储区存储区D产品产品整车配送整车配送整车运输整车运输客户客户1A B C D客户客户2A B C D通过物流中心实现在途并装通过物流中心实现在途并装实例实例o在在1979年，拥有年，拥有1891家年平均收入达家年

31、平均收入达725万美元的连锁店凯马特是当时美国零售业的万美元的连锁店凯马特是当时美国零售业的巨头。而当时的沃尔玛还只是南部一个只拥巨头。而当时的沃尔玛还只是南部一个只拥有有299家连锁店的小型零售商，每个商店平家连锁店的小型零售商，每个商店平均收入只有凯马特的一半。均收入只有凯马特的一半。o在在10年内沃尔玛有了很大的转变。年内沃尔玛有了很大的转变。1992年年的时候，它成为零售业内每平方英尺销售额的时候，它成为零售业内每平方英尺销售额最高、库存周转率最快，以及利润最高的企最高、库存周转率最快，以及利润最高的企业。今天，沃尔玛已经成为世界上规模最大、业。今天，沃尔玛已经成为世界上规模最大、利润

32、最高的零售企业。事实上，在利润最高的零售企业。事实上，在2019年的年的时候，沃尔玛占有了整个美国零售市场的时候，沃尔玛占有了整个美国零售市场的5%。o沃尔玛是如何做到的？其出发点是全心全意沃尔玛是如何做到的？其出发点是全心全意关注顾客的需要。沃尔玛的目标就是在任何关注顾客的需要。沃尔玛的目标就是在任何时间和地点为顾客提供其想要的产品，并开时间和地点为顾客提供其想要的产品，并开发出使价格具有竞争力的成本结构。发出使价格具有竞争力的成本结构。o实现目标的关键在于将库存补充的方式作为实现目标的关键在于将库存补充的方式作为企业战略的中心。企业战略的中心。o沃尔玛通过使用被称为沃尔玛通过使用被称为“直

33、接转运直接转运”的物流的物流技术实现了目标。在这种策略中，货物被不技术实现了目标。在这种策略中，货物被不断地运送到沃尔玛的仓库，从这些仓库将这断地运送到沃尔玛的仓库，从这些仓库将这些货物不做停留地直接配送到各个零售店。些货物不做停留地直接配送到各个零售店。这一策略显著降低了沃尔玛的销售成本，并这一策略显著降低了沃尔玛的销售成本，并使其每天能以更低的价格向顾客提供产品。使其每天能以更低的价格向顾客提供产品。第五节第五节 精细化与敏捷性供应链精细化与敏捷性供应链o精细供应链精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方源于精细生产，采用准时制生产方式，追求式，追求“零库存零库存”，主要着眼于供应链的，

34、主要着眼于供应链的“费用节流费用节流”方面，努力降低供应链物流运方面，努力降低供应链物流运作总成本，以尽可能少的投入获得尽可能多作总成本，以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。的收益。精细供应链的功能特征精细供应链的功能特征1 供应链结构简洁2 面向订单的同步性运作3 企业间的工作流集成4 企业间的分工与合作关系5 动态联盟的协同组织6 采购与供需协调性7 基于因特网/EDI的电子业务模式8 开放式的企业信息系统o敏捷供应链敏捷供应链 源于敏捷制造，采用基于时间的竞源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求争战略，追求“零时间零时间”，主要着眼于供应，主要着眼于供应链的链的“时间缩短时间缩短”。

35、零时间是指从顾客下达订单到顾客拿到零时间是指从顾客下达订单到顾客拿到产品的时间缩短为零，既包括订货提前期又产品的时间缩短为零，既包括订货提前期又包括配送时间，尽量缩短响应时间。包括配送时间，尽量缩短响应时间。敏捷供应链的功能特征敏捷供应链的功能特征1 市场的快速响应性2 信息集成与共享性3 拟实的动态模拟性4 动态合作联盟组织5 流程的动态集成性精细化与敏捷性供应链的比较敏捷供应链敏捷供应链精细供应链精细供应链竞争战竞争战略略时间领先时间领先成本领先成本领先供应目供应目标标快速响应市场需求，最大化客户满意快速响应市场需求，最大化客户满意度度最小化供应链成本最小化供应链成本关注重关注重点点利润率

36、高，要求有效利润率高，要求有效利润率低，要求高效利润率低，要求高效需求特需求特征征市场需求难以预测市场需求难以预测有历史数据，可以预测有历史数据，可以预测库存策库存策略略生产中保持适量缓冲库存，柔性化生生产中保持适量缓冲库存，柔性化生产产JITJIT生产，追求零库存生产，追求零库存伙伴选伙伴选择择敏捷性、柔性、质量水平、协调能力敏捷性、柔性、质量水平、协调能力成本、质量水平成本、质量水平生命周生命周期期短短较长较长第六节第六节 定制式与延迟化供应链定制式与延迟化供应链一、客户订货分离点类型一、客户订货分离点类型 顾客订单分离点（顾客订单分离点（CODP）指生产经营活动中基于预测的库存指生产经营

37、活动中基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭。分水岭。o按照定制点发生在价值链中的位置不同，可按照定制点发生在价值链中的位置不同，可以分为：以分为：o按订单销售按订单销售(STO)o按订单装配按订单装配(ATO)o按订单制造按订单制造(MTO)n按订单加工按订单加工(FTO)n按订单采购按订单采购(BTO)o按订单设计按订单设计(ETO)供供应应制制造造企企业业顾顾客客设计设计 采购采购 加工加工 装配装配 销售销售(ATO)(FTO)(BTO)(ETO)(STO)二、大量定制式生产模式二、大量定制式生产模式o松下自行车的大量定制松

38、下自行车的大量定制 松下自行车（松下自行车（National Bicycle)National Bicycle)是是日本松下的分公司，以日本松下的分公司，以PanasonicPanasonic和和NationalNational的商标销售自行车。在大量化的商标销售自行车。在大量化定制前，自行车在仓库积压严重。定制前，自行车在仓库积压严重。实施大量化定制后，公司把实施大量化定制后，公司把油漆、油漆、部件安装、调试部件安装、调试等独立功能改为由生产等独立功能改为由生产厂的其他厂的其他“模块模块”实施，开发出一个非实施，开发出一个非常柔性化的常柔性化的自行车车架生产设备自行车车架生产设备，把生，把生

39、产流程无缝隙地、基本上无成本地分解产流程无缝隙地、基本上无成本地分解为独立的生产模块。为独立的生产模块。在零售商处安装了在零售商处安装了“松下订单系统松下订单系统”，特，特制一个机器，可以测量顾客体重和身材、车架制一个机器，可以测量顾客体重和身材、车架的合适尺寸、座位位置和横杆长度。零售商的的合适尺寸、座位位置和横杆长度。零售商的信息实时传给工厂，计算机辅助设计系统就可信息实时传给工厂，计算机辅助设计系统就可生产具体技术细节，两周后，自行车就可交付生产具体技术细节，两周后，自行车就可交付给顾客。给顾客。企业在增加客户满意度的同时没有加重成企业在增加客户满意度的同时没有加重成本负担，解决了客户满

40、意度与成本之间的效益本负担，解决了客户满意度与成本之间的效益背反问题。背反问题。o大量定制生产模式大量定制生产模式 根据客户的个性化需求，以大规模的根据客户的个性化需求，以大规模的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的方式。的方式。大量定制大量定制=大规模大规模+定制化定制化o大量定制生产的大量定制生产的“大量大量”有两层含义：有两层含义：o市场规模大市场规模大 面向众多的差异化细分市场，单一的细分市面向众多的差异化细分市场，单一的细分市场不大，但众多细分市场累积总量很大场不大，但众多细分市场累积总量很大o生产规模大生产规模大 产品品种多，批量不大，

41、但组成产品的模块产品品种多，批量不大，但组成产品的模块化构件（通用性零部件）的生产批量要大。化构件（通用性零部件）的生产批量要大。o大量定制的途径大量定制的途径n模块化的关键模块化的关键o将个性化定制与部件的多样化、标准化的将个性化定制与部件的多样化、标准化的流程结合起来，建立能配置多种最终产品流程结合起来，建立能配置多种最终产品和服务的模块化构件。和服务的模块化构件。n延迟化是策略延迟化是策略o先把模块化的产品生产出来，把个性化的先把模块化的产品生产出来，把个性化的需求部分延迟到收到订单后再装配。需求部分延迟到收到订单后再装配。三、需求差异延迟供应链三、需求差异延迟供应链o延迟制造延迟制造

42、由制造商事先生产出由制造商事先生产出“通用性产品通用性产品”或或“模块化构件模块化构件”，等到消费者下达订单，对产，等到消费者下达订单，对产品的具体功能、外观、数量等要求明确之后，品的具体功能、外观、数量等要求明确之后，才完成生产和包装的最后制造环节。才完成生产和包装的最后制造环节。o延迟制造的核心内容延迟制造的核心内容 通过寻找不同类别产品的差异点，尽可能通过寻找不同类别产品的差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间，即共用零部件延迟产品的差异点的生产时间，即共用零部件提前生产，成品组装延迟到客户下单之后执行。提前生产，成品组装延迟到客户下单之后执行。o延迟策略的类型延迟策略的类型n成型延迟策略成型延迟策略o装配延迟装配延迟o制造延迟制造延迟n物流延迟策略物流延迟策略o空间地点延迟空间地点延迟o发送时间延迟发送时间延迟o标记延迟标记延迟o包装延迟包装延迟o第二次世界大战后，夏威夷糖业由于成本上第二次世界大战后，夏威夷糖业由于成本上升，开始采用大批量运输。他们估计运输一升，开始采用大批量运输。他们估计运输一整吨集装箱白糖的成本是整吨集装箱白糖的成本是0.770.77美元，而用袋美元，而用袋子运输相同量的白糖所花的成本是子运输相同量的白糖所花的成本是2020美元。美元。