第二讲组织设计的权变因素课件.ppt

1、2022-12-16第二讲组织设计的权变因素第二讲组织设计的权变第二讲组织设计的权变因素因素第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人

2、员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 第二讲组织设计的权变因素组织结构的三个核心要素 复杂性 规范性 分权性第二讲组织设计的权变因素一、组织结构的复杂性 复杂性：复杂性：一个组织中的差异性（一个组织中的差异性（Differentiation）v横向性差异横向性差异（Horizontal DifferentiationHorizontal Differentiation）v纵向性差异纵向性差异（Vertical DifferentiationVertical D

3、ifferentiation）v空间分布差异性空间分布差异性（Spatial DifferentiationSpatial Differentiation）第二讲组织设计的权变因素1、横向性差异 含义：含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。之间的差异程度。专业化专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，一个组织把它的总任务分成最小而又有机

4、相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。并据此形成专业化系统或部门。部门化部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织生产工序、顾客、地区分布等要素组织 第二讲组织设计的权变因素2、纵向性差异 含义：含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。级之间的差异程度。决定组织层次的决定因素是：管理幅度（决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Spa

5、n of Span of ControlControl）v管理幅度管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。下属的人员数。v管理幅度小管理幅度小高耸式组织结构高耸式组织结构v管理幅度大管理幅度大平坦式组织结构平坦式组织结构 第二讲组织设计的权变因素厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人“扁平扁平”式组织结构示意图式组织结构示意图厂长厂长第一车间主第一车间主任任第二车间主任第二车间主任6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小

6、组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长“高耸高耸”式组织结构示意图式组织结构示意图一个工厂有一个工厂有36个生产工人：个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影管理幅度对纵向性差异的影响响第二讲组织设计的权变因素3、空间分布差异性 含义：含义：一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区一个组织在其管理机构、厂房及其人员在地区分布上形成的差异程度。分布上形成的差异程度。空间的差异性仅仅体现在地理距离上吗？第二讲组织设计的权变因素二、组织结构中的规范性 规范性（规范性（Degree of Standardization）指组织中各项指组织中各项工作标准化程度。工作标准化程度。组织规范

7、组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。工作标准化及有关方针政策。规范性影响因素规范性影响因素v 职能差异、管理层级职能差异、管理层级 规范性形成的方法规范性形成的方法v 选拔选拔v 规章制度、工作程序和政策规章制度、工作程序和政策v 培训培训v 培植良好的企业文化培植良好的企业文化第二讲组织设计的权变因素三、组织结构中的集权与分权 含义：含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。分权意义分权意义v管理者个人能力有限管理者个人能力有限 v组织发生变革时需要对

8、外界环境作出迅速反应组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应v通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的环环境境信信息输息输入入解释解释与建议与建议选选择择授授权权执执行行行行动动能做什么能做什么应做什么应做什么打算做什么打算做什么 被授权做什么被授权做什么 实际做什么实际做什么组织决策过程图组织决策过程图第二讲组织设计的权变因素授权的五个阶段q 第一个阶段：决策我来做，你们不需要提供任何意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授权。q 第二个阶段：你们提供意见我来做决策，这是部分授权。q 第三个阶段：我们大家一起做决策。q 第四个阶段：我提供意见你们做决策

9、。q 第五个阶段：你们做决策我不提供任何意见，是完全授权。第二讲组织设计的权变因素组织的有效性“从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。作为衡量组织效益的标准。”美国著名组织学家查理斯美国著名组织学家查理斯佩罗（佩罗（Charles Perrow）组织的有效性组织的有效性就是组织实现其目标的程度。就是组织实现其目标的程度。衡量方法衡量方法v 目标方法目标方法 v 系统资源方法系统资源方法 v

10、内部过程方法内部过程方法 v 利益相关者法利益相关者法 第二讲组织设计的权变因素目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。组织有效性组织有效性组织完成其目标的能力组织完成其目标的能力。目标公司（%）盈利成长市场份额社会责任雇员福利产品质量与服务研究与开发多样性效率财务稳定资源保护管理开发898266656260545150493935第二讲组织设计的权变因素系统资源法 考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。投入资源、转

11、化资源及输出产品以维持其生存和发展。组织有效性组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。源的能力。指标指标 讨价还价的情况讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力；系统开发环境获取贵重资源的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反应的能力。组织对环境变化作出反应的能力。第二讲组织设计的权变因素内部过程法 一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织

12、以保证较高的生产率。满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。有效性有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。效率。指标：指标：浓厚的公司文化和积极的工作氛围浓厚的公司文化和积极的工作氛围 团队精神团队精神 工人与管理者之间的信心、信任和沟通工人与管理者之间的信心、信任和沟通 决策靠近信息资源的程度决策靠近信息资源的程度 横向沟通和纵向沟通的顺畅程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度 考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体 组织内部各部分之间的相互作用组织内部各部分之间的相互作用第二讲组织设计的权变因素相关利

13、益者法 利益相关者利益相关者组织内部或外部关心组织的一个集团。组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。有效性有效性利益相关者的满意程度。利益相关者的满意程度。指标指标利益相关者有效性标准所有者雇员顾客债权人社区供应商政府财务收益率工人满足、薪水、监督产品服务或质量信用的可靠性对社区事物的贡献满意的交易法律、规章的遵循第二讲组织设计的权变因素利益相关者分析利益相关者分析用于分析与利益相关的所有个人（组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。宝丽来总经理McCune埃得温兰德股卷股东兼并者集团Euming(奥

14、地利生产商)宝丽视工业市场零售商仓库雇员研究与开发立即照相消费者市场资本市场柯达日本竞争者广告机构家庭电影录像摄影机资料来源：Roweetal(1994)宝丽来（Polaroid）公司利益相关者图第二讲组织设计的权变因素利益相关者分析A最少的努力B提供信息C保持满意D主要利益相关者权力利益水平低高高低利益相关者分析：权力/利益矩阵一般来说，此格中的群体相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为非常重要的影响群体。对于此格中的发挥关键作用的群体来说，战略的可接受性是应该考虑的一个重要因素。此格中的利益相关者要求能够影响力量更强大的利益相关者，因此应该对其给与足够的

15、重视，提供信息便可以达成这一目的。第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 第二讲组织设计的权变因素战略管理含义q是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明

16、天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价第二讲组织设计的权变因素战略管理模型 反馈反馈制定制定目标和目标和任务陈任务陈述述建立建立长期长期目标目标制定、制定、评价和选评价和选择战略择战略战略实施：管理、营战略实施：管理、营销、财务、研究与开销、财务、研究与开发及计算机信息系统发及计算机信息系统度量和度量和评价业评价业绩绩实施实施外部分外部分析析实施内实施内部分析部分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价第二讲组织设计的权变因素早期的战略早期的战略结构理论结构理论 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德美国哈佛

17、大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（钱德勒（Alfred Chandler）于于1962年出版了年出版了战略与结构战略与结构 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：数量扩大战略阶段数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段多种经营战略阶段 时间t t+1 t+2 产品多样化战略低高相应组织结构简单型结构职能型结构部门化结构第二讲组织设计的权变因素战略战略结构理论的发展结构理论的发展 迈尔

18、斯迈尔斯（R.E.Miles）和）和斯诺斯诺（C.C.Snow）（）（1978）的研究是）的研究是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构类型。型。防守型战略（防守型战略（Defenders）及其组织结构）及其组织结构 进攻型（进攻型（Prospectors）战略及其组织结构）战略及其组织结构 分析型（分析型（Analysers）战略及其组织结构）战略及其组织结构 反应（反应（Reactors）战略）战略 第二讲组

19、织设计的权变因素战略类型结构示意图战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响技术对组织结

20、构的影响 第二讲组织设计的权变因素企业面临的环境层次企业面临的环境层次企业组企业组织内部织内部产业环境产业环境政治力量政治力量技术力量技术力量经济力量经济力量社会力量社会力量宏观环境宏观环境第二讲组织设计的权变因素主要外部环境影响（主要外部环境影响（PESTPEST）政治和法律环境法 律政 府法 规企业技术环境技术变革速度产品寿命周期新技术构想经济环境经济增长货币与财政政策利率汇率消费投资就业社会文化环境人口地理分布教育职业和商业观念生活方式社会价值自然资源生态保护EconomicSocialPoliticalTechnology第二讲组织设计的权变因素产业竞争性分析替代品替代品（来自其它行业

21、）（来自其它行业）关键要素关键要素的供应者的供应者消费者消费者潜在的新进入者潜在的新进入者企业间的竞争企业间的竞争波特五力竞争模型波特五力竞争模型第二讲组织设计的权变因素环境的不确定性分析 环境的不确定性决策者不具有关于环境因素的足够信息，并且难以预测外界的变化。第二讲组织设计的权变因素评估环境不确定性框架评估环境不确定性框架环境复杂程度环境变化不确定性1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较稳定如：采矿、啤酒、肯德基、麦当劳简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1、外部因素较多且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢如：大学、电器制造厂、化工公司和保

22、险公司简单+不稳定=中高度不确定1、外部因素较少且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性如：时装公司、玩具制造厂复杂+不稳定=高度不确定1、外部因素较多且性质相异；2、因素变化频繁且无预见性如：电子公司、航空公司、电子通讯公司简单复杂稳定不稳定第二讲组织设计的权变因素环境不确定性下的组织结构设计环境不确定性下的组织结构设计 相应增加企业职能部门和职位的数目，以加强企业对外联系的职能 收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识 缓冲作用。降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用 加强企业管理中的协调和综合职能 强化计划职能和对环境的预测 增强组

23、织结构的柔性v 刚性结构，又称机械性结构（Mechanical Organization System）v 柔性结构，又称有机性结构（Organic Organization）第二讲组织设计的权变因素机械性与有机性组织结构对比机械性有机性1.有正式组织及明确领导关系2.分工细，有明确任务、权责规定3.规范化的规章和程序4.决策权限集中于上层5.主要靠纵向沟通6.职能制1.领导关系不太明确，常有变动2.分工粗，任务和权责关系常作调整3.规范化的规章、程序较少4.决策权限下授5.主要靠横向沟通6.事业部制或矩阵结构第二讲组织设计的权变因素组织结构与环境的权变框图组织结构与环境的权变框图简单+稳定=

24、低度不确定1.机械性结构：规范、集权2.部门很少3.无综合业务4.业务导向复杂+稳定=中低度不确定1.机械性结构2.部门多，对外联系多3.有一些综合业务4.有一些计划简单+不稳定=中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联系少3.有一些综合业务4.计划导向复杂+不稳定=高度不确定1.柔性结构2.部门多，专业化高，对外联系多3.有很多综合任务4.广泛的计划和预测简单复杂环境复杂程度稳定不稳定环境变化不确定性第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织

25、结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 第二讲组织设计的权变因素人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 人员的素质包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。人员素质对组织结构设计的影响表现 v集权与分权的程度 v管理幅度大小 v部门设置的形式 v定编人数 第二讲组织设计的权变因素因事设人和因人设事因事设人和因人设事 因事设人首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。因人设事首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。到

26、底是因人设事对，还是因事设人对到底是因人设事对，还是因事设人对？第二讲组织设计的权变因素因事设人和因人设事因事设人和因人设事q 一般因事设人是正确的组织原则q 在特定条件下，因人设事可能也是合理的、必要的第二讲组织设计的权变因素一些卓越公司的做法 在这项研究之前我们以为会有这样的发现：一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，在朝这个新的方向前进。然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。他们首先让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决定去向何处。你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，

27、如果它已开始就不具备的话。（纳科尔公司）从优秀到卓越美吉姆 柯林斯第二讲组织设计的权变因素一些卓越公司的做法先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队。后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径。第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 第二讲组织设计的权变因素组织规模的含义 对企业规模的衡量，可以用多种指标，常用的有：职工人数、企业

28、生产能力（年产量）、年销售额、企业投资额等。在组织设计中，80%以上的组织理论研究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥有职员的人数。第二讲组织设计的权变因素不同规模企业在组织结构方面的差别 结构的正规化程度：大型企业的正规化程度通常要高于小型企业 决策分权化程度：当企业规模扩大时，分权将增加 人员结构：专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 帕金森法则？结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的组织结构越来越复杂 纵向复杂性 横向复杂性1957年英国的帕金森（C.Northcote Parkinson）出版了帕金森法则一书，认为工作可以自动延长到它所需要的时间。帕金森认为，组织中行政领导人

29、员会越来越多，重要原因之一是领导人员有一种绝对统治感，为了提高自己的地位，总是千方百计地不断增设下属机构和下级领导人，而其下级领导人为了增强自己的地位，又去增加他自己的下级机构和人员。他引用英国海军部的材料：1914年到1928年14年间，海军总人数下降32%，投入使用战舰减少了68%，可军官队伍却增长了78%。第二讲组织设计的权变因素某汽车配件厂（100多人）组织结构图厂长教育行政办公室技术开发办公室生产经营办公室技 术 检 验 科财 务 科生产一组生产二组生产三组第二讲组织设计的权变因素某机械厂（4000多人）组织结构图厂长副厂长总师办经营决策办经营销售部产品制造部技术开发部质量保证部人事

30、教育部后勤部企管科信息管理中心财务科计划科销售科生产科协作科运输科供应科技术管理科工艺科锻冶科质量管理科计量科用户服务科劳资科保卫科教育中心行政科基建科职工医院工具科设备科一车间二车间三车间四车间五车间六车间铸钢车间铸造车间模型车间实验车间动力车间第二讲组织设计的权变因素彼得布劳对组织规模与结构关系的分析 美国组织学家彼得布劳（Peter Blau）在分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确指出：“规模是影响组织结构最重要的因素，但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。”例如，当一个组织的总人数从原来的600人增加到700人时，其对组

31、织结构的影响程度就大于从原来2600人增加到2700人的影响。第二讲组织设计的权变因素布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图组织规模组织规模低高组织结构差异化程度60070026002700Y2X2Y1X1第二讲组织设计的权变因素各特征因素间的关系规模增大分工细化层次增加专业人员比例提高分权增多对协调的需要增加对标准化的需要增大正规化程度提高领导人员比例下降第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响组织规模对组

32、织结构的影响 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 第二讲组织设计的权变因素企业的生命周期q 1972年，美国哈佛大学的葛瑞纳教授（Larry E.Greiner）在组织成长的演变和变革一文中，第一次提出了企业生命周期的概念，划分为5个阶段。q 1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）在组织的生命周期和效益标准一文中，把组织生命周期简化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。概念：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长

33、过程和阶段，称之为企业的生命周期。第二讲组织设计的权变因素企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规 模小大再发展稳定衰退组织年龄平稳发展时期变革时期第二讲组织设计的权变因素1.创业阶段（Entrepreneurial Stage）主要特点：公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分

34、享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠创业者亲自监督。主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人。第二讲组织设计的权变因素2.集合阶段（Collectivity Stage）主要特点：建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行

35、分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。第二讲组织设计的权变因素3.规范化阶段（Formalization Stage）主要特点：实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通方式大大增加。危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理 第二讲组织设计的权变因素4

36、.精细阶段（Elaboration Stage）主要特点：注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由各职能部门人集合。常常采用矩阵的组织结构。削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）

37、遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。第二讲组织设计的权变因素企业的生命周期与组织结构1.创业阶段2.集合阶段3.正规化阶段4.精细阶段领导危机自主危机文牍主义危机新的危机靠创造力而成长靠指导而成长靠分权、协调而成长靠合作而成长规 模小大再发展稳定衰退组织年龄平稳发展时期变革时期第二讲组织设计的权变因素创业团队的生命周期据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年内顺利存活，而另一家机构在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立的5年后创业团队还保持创立初期的完整。第二讲组织设计的权变因素创业团队的生命周期n刘先生是青岛A公

38、司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，

39、这么多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”创业团队为何分裂？创业团队有生命周期吗？第二讲组织设计的权变因素创业团队组建模式有核心主导的创业团队 一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司（Sun M ic ro sy s tem）创业当初就是由维诺德科尔斯勒（V in od K hM la）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bech to lsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNe

40、ary），于是，SUN的创业团队诞生了。1群体性的创业团队 这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如YAHOO！的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业。2第二讲组织设计的权变因素创业团队分裂的主要原因创业团队的分裂最容易发生在企业从创业阶段向集合化阶段过渡的时期 随着企业规模的扩大，有些成员的能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。创业团队成员的经营理念与方式不一致，思想没有统一，有些成员不

41、认可公司的目标和策略，价值观有冲突。创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展。团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议。第二讲组织设计的权变因素创业团队如何保持稳定建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键 创业团队需要在碰撞后形成一致的创业思路，成员要有共同的目标远景。文化的团队建设 以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员紧密相关的事宜。保证团队成员间通畅的沟通渠道。孙子曰：“上下同

42、欲者，胜。”第二讲组织设计的权变因素今天的话题 组织结构概述组织结构概述 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 第二讲组织设计的权变因素技术对组织结构的影响概述 技术用来使组织投入转变为组织产出的工具、技能和行动。技术对组织结构的影响可以从两个层次分析：一、整个企业的技术特点对组织结构的影响；二、企业内部不同部门的技术特点对组织结构的影响。第二讲组织设计的权变因素企业技术对组织结构的影

43、响1 伍德沃德关于企业技术类型的研究 英国工业社会学家琼伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型：小批量与单件生产技术 大批量生产技术 连续加工生产技术（持续管道型流水作业生产技术）第二讲组织设计的权变因素企业技术对组织结构的影响2伍德沃德的一些重要发现：（1）技术的复杂性越来越高，管理层次的数目、经理人员同全体职工的比例、大学毕业的管理人员所占的比重等都明显增加（2）高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增大的趋势。（3）工人技能水平逐步提高。（4）组织刚性呈现两头小中间大的现象。第二讲组织设计的权变因素部门技术对组织结构的影响 对部门技术有重大影响的框架是由美国的管

44、理学家查尔斯佩罗（Charles Perrow）佩罗提出两个指标作为划分部门技术类型的依据：v任务的多样性：该部门工作中事先未曾预料到（或规章中没有规定）的新事件发生的频率 v工作活动的可分解性：生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。第二讲组织设计的权变因素佩罗部门技术框架部门技术 执行性艺术 贸易 精细产品 制造 战略计划 社会科学研究 应用研究 打字员 文秘 描图 审计 法律 工程 税务会计 一般会计可分析性低高低技艺性非例行性例行性工程性非例行性例行性高大学教学一般管理多样性第二讲组织设计的权变因素部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型例行性工作技艺性工

45、作工程技术工作非例行性工作1.规范化程度高适中适中低2.人员专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验3.管理幅度宽适中偏宽适中窄4.集权程度高适中适中低5.沟通类型与方式纵向的书面的横向的口头的书面的口头的横向的口头的6.控制方法规章、预算、报表训练和会议报表和会议明确责权目标、会议7.目标重点数量和效率质量可靠性和效率质量8.组织结构类型机械性偏向有机性偏向有机性有机性第二讲组织设计的权变因素部门间工作流程的依存性对组织结构的影响 依存性各个部门间在完成任务中彼此对资源（人、财、物、信息）的依赖程度。美国管理学家詹姆斯汤普森（James Thompson）

46、从组织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，并揭示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三大类型：v集合性依存 v序列性依存 v互惠性依存 第二讲组织设计的权变因素1.集合性依存技术特点：各个部门都可以独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，他们分别地为企业作出贡献。依存性程度最低。如麦当劳餐厅和银行的分支机构对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门间的沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。第二讲组织设计的权变因素2.序列性依存技术特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入，顺序地完成产品的制造任务或某项管理业务。依存

47、性中等程度。对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。第二讲组织设计的权变因素3.互惠性依存特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。第二讲组织设计的权变因素詹姆斯的工艺技术组织结构示意图部门技术类型组织结构特征依存程度

48、集权程度沟通要求主要协调方式集合性依存低低低规章、标准、程序序列性依存中等中等中等计划和进度表互惠性依存高高高相互协调、小组会议第二讲组织设计的权变因素不同运动队伍之间的依赖关系棒球足球篮球相互依赖性集中性序列性互惠性队员之间的个体分散性高中低合作具有规定的运动规则运动计划及位置作用相互调整和共同的责任关键管理工作选择队员并发展他们的技能准备并管理运动影响运动的流程第二讲组织设计的权变因素本章小结（1/2）q 组织结构概述组织结构概述 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性组织的有效性q 组织战略对组织结构的影响组织战略对组织结构的影响 早期的战

49、略早期的战略结构理论结构理论 战略战略结构理论的发展结构理论的发展q 环境对组织结构的影响环境对组织结构的影响v 组织环境分析、不确定性分析环境组织环境分析、不确定性分析环境v 不确定性条件下组织结构的设计不确定性条件下组织结构的设计q 人员素质对组织结构的影响人员素质对组织结构的影响 因人设事、因事设人因人设事、因事设人第二讲组织设计的权变因素本章小结（2/2）q 组织规模对组织结构的影响组织规模对组织结构的影响 组织规模的含义组织规模的含义 不同规模企业在组织结构方面的差别不同规模企业在组织结构方面的差别q 组织生命周期对组织结构的影响组织生命周期对组织结构的影响 不同生命周期阶段组织结构

50、的特点不同生命周期阶段组织结构的特点 对行政性机构的评价对行政性机构的评价q 技术对组织结构的影响技术对组织结构的影响 企业技术对组织结构的影响企业技术对组织结构的影响 部门技术对组织结构的影响部门技术对组织结构的影响 部门间工作流程的依存性对组织结构的影响部门间工作流程的依存性对组织结构的影响第二讲组织设计的权变因素下次课程准备上课日期主要内容上课方式课前准备 4.18组织设计的权变因素基于战略的组织结构设计、组织结构设计的环境分析；规模、生命周期、人员素质、技术对组织结构设计的影响推荐书目导读：战略与结构美国工商企业成长的若干篇章 老师讲解 小组讲解 课堂讨论战略对组织结构的影响（小组9）