第八章组织设计课件.ppt

1、 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫赵飞的那个小伙子青云的薪水。可是，一段时间以后，叫赵飞的那个小伙子青云直上，另一个叫李浩的小伙子却在原地踏步。李浩很不满直上，另一个叫李浩的小伙子却在原地踏步。李浩很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和赵飞之间的差别么向他解释清楚他和赵飞之间的差别“李浩先生，李浩先生，”老板开口说话了，老板开

2、口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。早上有什么卖的。”李浩从集市上回来向老板汇报说，今早集市李浩从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多有多少？少？”老板问。李浩赶紧戴上帽子又跑到集老板问。李浩赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共市上，然后回来告诉老板一共4040袋土豆。袋土豆。“价格是多少？价格是多少？”李浩又第三次跑到集市上李浩又第三次跑到集市上问来了价格。问来了价格。“好吧，好吧，”老板对他说，老板对他说，“现在请您坐现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看

3、别人是在这把椅子上一句话也不要说，看看别人是怎么做和怎么说的。怎么做和怎么说的。老板把赵飞叫来并给他分派了相同的任务，赵飞很快老板把赵飞叫来并给他分派了相同的任务，赵飞很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共民在卖土豆，一共4040袋，价格是多少，土豆的质量很不错，袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经

4、不多了。他想这么便宜的西红柿老柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了李浩，说，呢。此时，老板转向了李浩，说，“现在您肯定知道为什现在您肯定知道为什么赵飞的薪水比您高了吧？么赵飞的薪水比您高了吧？”什么是组织1.1.最初的含义：把丝麻纺织成布的意思。最初的含义：把丝麻纺织成布的意思。2.2.现在现在“组织组织”通常用于三个方面：通常用于三个方面：生物学中有机体的组织，

5、如肌肉组织、神经组织生物学中有机体的组织，如肌肉组织、神经组织 动物的群体组织。如一群蚂蚁、一窝蜜蜂等动物的群体组织。如一群蚂蚁、一窝蜜蜂等 人的组织人的组织3.3.用于人的组织有两种不同的使用方法：用于人的组织有两种不同的使用方法：n.指某种有组织的社会实体指某种有组织的社会实体 vt.指组织工作或活动，即组织为一种活动过程指组织工作或活动，即组织为一种活动过程作为名词的组织：作为名词的组织：组织是人们有意识地为组织是人们有意识地为了某种目的而形成的进行合理的合作和了某种目的而形成的进行合理的合作和协调，并具有一定边界的社会实体。协调，并具有一定边界的社会实体。包含五层含义：包含五层含义：组

6、织是由人们组成的；组织是由人们组成的；组织有一定的目的；组织有一定的目的；组织是一个社会实体，与其环境既相互依组织是一个社会实体，与其环境既相互依托，又相互独立；托，又相互独立；组织要进行管理，即合理的组织和协调；组织要进行管理，即合理的组织和协调；组织具有边界组织具有边界作为动词的组织：作为动词的组织：是指建立适当的公是指建立适当的公司结构架构，将各部门的工作范围司结构架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力，使组织的所有成员能人力和物力，使组织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动。的一种

7、管理活动。第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性分析一、组织设计的必要性分析1、概念：、概念：组织设计就是对组织的结构和活动组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。进行创构、变革和再设计。2、必要性：、必要性：组织的规模越来越大；管理者能组织的规模越来越大；管理者能力和精力的有限性。力和精力的有限性。3、传统的组织设计：建立在、传统的组织设计：建立在劳动分工劳动分工理论的理论的基础上：分工程度越高，工作效率也越高。基础上：分工程度越高，工作效率也越高。封闭系统（目标：利润多、产量高、质量好、封闭系统（目标：利润多、产量高、质量好、士气足）士气足）现代的组织设

8、计：现代的组织设计：开放系统（目标：实现开放系统（目标：实现目标、适应环境、内部协调、自我完善）目标、适应环境、内部协调、自我完善）基于：对劳动分工的重新认识基于：对劳动分工的重新认识分工程度越高，工作效率也越高吗？分工程度越高，工作效率也越高吗？缺点：缺点：(1)工作枯燥、疲劳工作枯燥、疲劳(2)个人能力不平衡个人能力不平衡生生产产率率劳动分工劳动分工低低高高高高二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务1、组织结构的特性：、组织结构的特性：（1）复杂性）复杂性（2）规范性）规范性（3）集权性）集权性2、组织设计的任务提供、组织设计的任务提供组织

9、结构系统图组织结构系统图和和编制编制职务说明书职务说明书（1）职能与职务的分析与设计）职能与职务的分析与设计（2）部门设计）部门设计（3）层级设计）层级设计典型的组织结构图 总经理总经理 研究与发展研究与发展 生产副总经理生产副总经理 市场副总经理市场副总经理供应与财务供应与财务 副总经理副总经理 副总经理副总经理 工工工工工厂工厂工工 销售销售策划策划研研发发 厂厂厂厂厂长厂长厂厂 部经部经部经部经供应供应财务财务究究展展 理理 理理 部经部经部经部经 理理 理理 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组

10、长 班组长班组长 班组长班组长 职务名称：销售部经理职务名称：销售部经理所属部门：销售部所属部门：销售部直接上级职务：营销副总经理直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品。工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品。工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属。工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属。工作责任：工作责任：1 1、对外沟通、展演、讲演；、对外沟通、展演、讲演；2 2、配合技术人员进行售前技术咨询；、配合技术人员进行售前技术咨询；3 3、作实施计划建议书；、作实施计划建议书；4 4、进行商务谈判；、进行商务谈判；5 5、监督售后技术支持服务；、监督售后

11、技术支持服务；6 6、对销售部进行管理。、对销售部进行管理。“销售部经理销售部经理”职务说明书职务说明书衡量标准：衡量标准：1 1、本人的销售业绩；、本人的销售业绩；2 2、本部门的销售业绩。、本部门的销售业绩。工作难点：如何提高销售业绩。工作难点：如何提高销售业绩。工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的需求。需求。职业发展道路：营销副总经理职业发展道路：营销副总经理任职资格：任职资格：1 1、工作经验：、工作经验：5 5年以上相关行业销售经验；年以上相关行业销售经验；2 2、专业背景要求：曾在其他企业销售部任经理、专业背景要求：曾

12、在其他企业销售部任经理2 2年以上；年以上；3 3、学历要求：本科，大专以上需从事专业、学历要求：本科，大专以上需从事专业3 3年以上；年以上；4 4、年龄要求：、年龄要求：2828岁以上；岁以上；5 5、个人素质：善于与人沟通，有良好的管理能力。、个人素质：善于与人沟通，有良好的管理能力。“销售部经理销售部经理”职务说明书（续）职务说明书（续）（二）组织设计的原则1、专业化分工的原则2、统一指挥原则3、控制幅度原则4、权责对等原则5、柔性经济原则三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素（一）环境的影响（一）环境的影响提高组织对环境的应变性的方法：提高组织对环境的应变性的方法：1 1、对传

13、统的职位和职能部门进行相应的调整、对传统的职位和职能部门进行相应的调整2 2、根据外部环境的不确定程度设计不同类型、根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构的组织结构3 3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构的组织结构4 4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性性5 5、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性源对环境的过度依赖性（二）战略的影响（二）战略的影响战略发展阶段与组织结构：战略发展阶段与组织结构：1、数量扩大阶段简单的组织结构、数量扩

14、大阶段简单的组织结构2、地区开拓阶段建立职能部门、地区开拓阶段建立职能部门3、纵向联合发展阶段职能型结构、纵向联合发展阶段职能型结构4、产品多样化阶段产品型组织结构、产品多样化阶段产品型组织结构战略类型与组织结构：战略类型与组织结构：战略类型与组织结构战略类型与组织结构战略战略目标目标环境环境组织结构特征组织结构特征防御型战防御型战略略追求稳定追求稳定和效益和效益相对稳相对稳定的定的严格控制，专业化分工程度高，严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，规范化程度高，规章制度多，集权程度高集权程度高进攻型战进攻型战略略追求快速，追求快速，灵活反应灵活反应动荡而动荡而复杂的复杂的松散型

15、结构，劳动分工程度低，松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分规范程度低，规章制度少，分权化权化分析型战分析型战略略追求稳定追求稳定效益和灵效益和灵活相结合活相结合变化的变化的适度集权控制，对现有的活动适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式分有机式，一部分机械式反应型战反应型战略略无明确目无明确目标标动荡变动荡变化的化的低效率，变革压力大低效率，变革压力大（三）技术的影响（三）技术的影响单件小批量生产有机式组织结构单

16、件小批量生产有机式组织结构大批量生产机械式组织结构大批量生产机械式组织结构流程生产有机式组织结构流程生产有机式组织结构（四）组织规模与生命周期的影响（四）组织规模与生命周期的影响规模扩大时，组织结构愈细，愈复杂。规模扩大时，组织结构愈细，愈复杂。规模可能迫使组织建立一个更加高度分权化规模可能迫使组织建立一个更加高度分权化的组织结构。的组织结构。范例范例制定得良好的计划，常常因为管理人员没有制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。

17、杨格和肖莉是经营不再合适。杨格和肖莉是经营CMP出版公司的出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。一对夫妇，对此有着清楚的认识。肖莉夫妇在肖莉夫妇在2001年建立了年建立了CMP出版公司。出版公司。到到2007年，他们公司出版的年，他们公司出版的10种商业报纸和种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如肖莉夫妇继续使用长的充足机会。但是，假如肖莉夫妇继续使用他们所

18、采用的组织结构，这种成长的潜力就不他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。会得到充分的利用。他们最先为他们最先为CMP设立的组织，将所有重大设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手里。这样的安排在早些的决策都集中在他们手里。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到年头运作得相当好，但到2007年它已不再有年它已不再有效。肖莉夫妇越来越难照看好公司。比如，想效。肖莉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见杨格的人得早上要约见杨格的人得早上8点就在他办公室外排点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决

19、策经常被耽误。复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成已经成长得太大了。长得太大了。肖莉夫妇认识到了这个问题，着手重组组肖莉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（即公司内建立半自主的公司），并分别配备（即公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部其次，肖莉夫妇设立了一个出版委员会负责监管其次，肖莉夫妇设立

20、了一个出版委员会负责监管这些分部。肖莉夫妇和每个分部的经理都是该这些分部。肖莉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现总共出版现总共出版14种刊物，年销售额达到近种刊物，年销售额达到近2亿元。公司的收益持续地按管理当局设定的亿元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。的年增长率目标不断地增加。第二节组织的部门化第二节

21、组织的部门化一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则（三）精简高效的部门设计原则二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门化的基本形式与特征比较1、职能部门化、职能部门化按生产专业化原则按生产专业化原则职能部门的设置要反映组织目标与活动职能部门的设置要反映组织目标与活动2、产品或服务部门化、产品或服务部门化3、地域部门化、地域部门化4、顾客部门化、顾客部门化5、流程部门化、流程部门化 职能部门化和流程部门化是按工作过程标准来职能

22、部门化和流程部门化是按工作过程标准来划分，其余是按结果来划分。划分，其余是按结果来划分。经理经理营销营销生产生产人力人力研究研究财务财务总公司总公司欧洲欧洲日本日本亚洲及美洲亚洲及美洲国际国际组织部门化的基本形式组织部门化的基本形式SONYSONY公司公司音频产品音频产品视频产品视频产品电视电视信息和通信息和通讯产品讯产品电子和零电子和零部件产品部件产品音乐音乐电影电影工厂部工厂部浇铸部浇铸部制管部制管部精轧部精轧部冲压部冲压部检验部检验部营销副总营销副总零售部零售部批发部批发部政府机构部政府机构部其他其他整合后的新联想组织与业务架构图整合后的新联想组织与业务架构图 史蒂夫史蒂夫沃德沃德 贺志

23、强贺志强刘军刘军拉维拉维马尔瓦哈马尔瓦哈 弗兰弗兰奥沙立文奥沙立文 研发中心研发中心笔记本笔记本业务业务吕岩吕岩（台式机（台式机业务）业务）美国美国EMEA（欧洲、（欧洲、中东和非中东和非洲）洲）亚太亚太（日本、韩国、澳（日本、韩国、澳大利亚大利亚/新西兰、香新西兰、香港、台湾和东盟港、台湾和东盟）中国（联想集中国（联想集团副总裁陈绍团副总裁陈绍鹏兼任中国区鹏兼任中国区总经理总经理）印度（从印度（从2006年年1月月1日开日开始始）全球供应链系统全球供应链系统三三.常见的组织结构类型常见的组织结构类型(1)直线制直线制(2)职能制职能制(3)直线职能制直线职能制(4)事业部制事业部制(5)矩阵

24、制矩阵制(6)动态网络型动态网络型划船的故事划船的故事 有一则幽默故事很耐人寻味。说的是有有一则幽默故事很耐人寻味。说的是有两个划船队，两个划船队，A队和队和B队要进行划船比赛。队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，结果赛，结果B队落后队落后A队队1公里，输给了公里，输给了A队。队。B队领导很不服气，决心总结教训，在第队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通二年比赛时，一定要把第一名夺回来。通过反复讨论分析，发现过反复讨论分析，发现A队是八个人划桨，队是八个人划桨，一个人掌舵；而一个人掌舵；而B队是八个人掌舵

25、，一个队是八个人掌舵，一个人划桨。不过，人划桨。不过，B队领导并没有看重这点队领导并没有看重这点区别，而是认为，他们的主要教训是八个区别，而是认为，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败人掌舵，没有中心，缺少层次，这是失败的主要原因。的主要原因。于是，于是，B队重新组建了船队的领导班子。队重新组建了船队的领导班子。新班子结构如下新班子结构如下:四个掌舵经理，三个区四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一个划船员，还专设一个域掌舵经理，一个划船员，还专设一个勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并具体观察、监督划船员的工作。这一并具体观察、监督划船员

26、的工作。这一年比赛的结果是年比赛的结果是A队领先队领先2公里。公里。B队领队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员导班子感到脸上无光，讨论决定划船员表现太差，予以辞退，勤务员监督工作表现太差，予以辞退，勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得较好，将功补过，子指挥工作的服务做得较好，将功补过，其错误不予追究；领导班子成员每人发其错误不予追究；领导班子成员每人发给一个红包，以奖励他们共同发现了划给一个红包，以奖励他们共同发现了划船员工作不力的问题。船员工作不力的问题。厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长

27、班组长班组长班组长直线制组织结构直线制组织结构（一）（一）直线制直线制 特点特点:企业的一切管理工作均由企业的厂企业的一切管理工作均由企业的厂长长(公司经理公司经理)直接指挥和管理直接指挥和管理,不设专门的不设专门的职能机构职能机构 优点优点:管理机构简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统命令统一一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确 缺陷缺陷:领导要求高领导要求高 适用范围：适用于那些没有必要按职能实行适用范围：适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场管理。专业化管理的小型组织或应用于现场管理。厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能

28、科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构职能制组织结构（二）职能制（二）职能制 特点特点:采用专业分工的管理者代替直线制的采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者全能管理者;在组织内部设立职能部门在组织内部设立职能部门,各职能各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的各级负责人除服从上级行政领导的指挥外指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥的指挥 优点优点:分工细分工细;弥补行政领

29、导的不足弥补行政领导的不足 缺陷缺陷:多头领导多头领导,削弱统一指挥削弱统一指挥在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构织结构 厂厂 长长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长直线职能制组织结构直线职能制组织结构（三）直线职能制（三）直线职能制 特点特点:以直线制为基础以直线制为基础,在各级行政领导在各级行政领导下下,设置相应的职能部门。只有直线人员设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力才具有对

30、下级指挥和命令的权力,而参谋而参谋角色是建议、思考和协助。角色是建议、思考和协助。优点优点:既保证了集中统一指挥既保证了集中统一指挥,又发挥各又发挥各种专家业务管理的作用。种专家业务管理的作用。缺陷缺陷:直线与参谋间的矛盾直线与参谋间的矛盾总经理总经理人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处财务处财务处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池

31、研微型电池研究室究室销售服务部销售服务部事业部制组织结构事业部制组织结构（四）事业部制（四）事业部制(斯隆模型斯隆模型;联邦分权化联邦分权化)特点特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、独立核算、自负盈亏的利润中心自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力重要人事、方针战略等重大权力 优点优点:统一管理统一管理;多种经营多种经营;专业化分工专业化分工 缺陷缺陷:人员要求高人员要求高;机构设置问题机构设置问题;各事业协调各事业协调问题问题 事业部制

32、组织结构事业部制组织结构适合适合：大型的或跨国的企：大型的或跨国的企业公司。业公司。职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构（五）矩阵组织结构（五）矩阵组织结构(非长期固定性组织非长期固定性组织)特点特点:在直线职能制垂直形态组织系统的在直线职能制垂直形态组织系统的基础上基础上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统 优点优点:灵活性灵活性;弹性弹性;加强协作加强协作;富于创造富于创造性性 缺陷缺陷:短暂性短暂性;多头领导多头领导（六）网络型结

33、构（六）网络型结构 定义：这种结构主体由两部分构成：中心层，和外定义：这种结构主体由两部分构成：中心层，和外围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司围层。外围层由若干独立公司组成，这些独立公司与中心层是一种合同关系。（与中心层是一种合同关系。（N N型组织）型组织）特征：特征：经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各经理小组是网络核心，直接监管公司内部开展的各种活动并协调同外部的关系种活动并协调同外部的关系 网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签网络组织不是通过系统计划进行控制，而是通过签订契约的市场机制来控制。订契约的市场机制来控制。有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动

34、外有一些公司发展了网络结构变种，把某项职能活动外包出去。包出去。优点：在这种结构中，大部分职能都是从外优点：在这种结构中，大部分职能都是从外部购买，这样管理当局具有很大的应变能力部购买，这样管理当局具有很大的应变能力和适应性，可以集中精力做它们最擅长的事。和适应性，可以集中精力做它们最擅长的事。缺点：管理当局难以保证对生产经营全过程缺点：管理当局难以保证对生产经营全过程的严密控制，存在一定的经营风险。的严密控制，存在一定的经营风险。适用：它比较适用于玩具、服装这样需要很适用：它比较适用于玩具、服装这样需要很大灵活性，对消费时尚变化作出迅速反应的大灵活性，对消费时尚变化作出迅速反应的组织。另外，

35、也适合于那些制造活动需要廉组织。另外，也适合于那些制造活动需要廉价劳动力公司。价劳动力公司。第三节组织的层级化第三节组织的层级化一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性管理幅度管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级组织层级是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定的层次。管理幅度与管理层级的关系：管理幅度与管理层级的关系：在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。管理幅度越大，则组织的管理层次就会越少，这种类型的组织结构就称为扁平式组织结构；管理幅度越小，组织的管理层次就越多，这种类型的

36、组织结构就称为锥形式组织结构。扁平式组织结构的优缺点分析扁平式组织结构的优缺点分析锥形式组织结构的优缺点分析锥形式组织结构的优缺点分析 图图1 组织幅度与组织层次比较图组织幅度与组织层次比较图（最高阶段）最高阶段）组织幅度为组织幅度为4 组织幅度为组织幅度为8 1 2 组组 3 织织 4 层层 5 级级 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-6):1396幅度：幅度：8组织总人数：组织总人数：4096管理人员管理人员(1-4):585案例研究 西尔斯罗巴克公司对西尔斯百货商场分别采用扁平型结构和锥型结构

37、的两个部门的效率的对比分析表明：前者的成本和利润数据比后者的更令人满意。不管下级人数多少，缩短渠道长度都会大大加强上下级之间的沟通。波特与劳勒的研究在员工少于5000人的公司中，扁平型组织中的管理者的工作态度比锥型组织中的管理者的工作态度更积极；在员工超过5000人的公司中，锥型组织的管理者的工作态度更积极些。扁平型组织与锥型组织比较，并不存在明显的、压倒性的优越性。（二）管理幅度设计的影响因素1、管理工作的内容和性质2、管理人员的工作能力情况3、下属人员的空间分布状况4、组织变革的速度5、信息沟通的情况（三）（三）对确定管理幅度的研究对确定管理幅度的研究 美美艾森豪威尔在二战中任盟国派遣军司

38、令官艾森豪威尔在二战中任盟国派遣军司令官时，有时，有3名直接下属，从未超过名直接下属，从未超过6人。人。美国管理协会对美国管理协会对100家大公司的调查表明，家大公司的调查表明，6名名以下主要属员的仅以下主要属员的仅26位总经理，平均数是位总经理，平均数是9名；名；对对41家规模较小的公司的调查表明，其中家规模较小的公司的调查表明，其中25位位总经理拥有总经理拥有7名以上的主要属员，平均数是名以上的主要属员，平均数是8名。名。豪斯和迈因纳在查阅相关研究文献和调查的基豪斯和迈因纳在查阅相关研究文献和调查的基础上，提出了理想管理幅度范围：础上，提出了理想管理幅度范围：510；组；组织的最高决策层次

39、：织的最高决策层次：810；基层管理者视所；基层管理者视所采用技术和已有条件来定。采用技术和已有条件来定。伍德沃德研究了伍德沃德研究了100家英国公司的生产工艺与家英国公司的生产工艺与理想管理幅度之间的关系：成功的单件和小理想管理幅度之间的关系：成功的单件和小批量生产组织中，一个第一线监督人员大约批量生产组织中，一个第一线监督人员大约有有23名下属人员；成功的大批量生产组织中名下属人员；成功的大批量生产组织中是是49个，成功的自动化生产组织中是个，成功的自动化生产组织中是13个。个。当组织偏离上述理想数字时，就会趋向于失当组织偏离上述理想数字时，就会趋向于失败。败。戴维斯提出，行政管理幅度戴维

40、斯提出，行政管理幅度组织中的中组织中的中上层管理者能够管辖的直接下级人数为上层管理者能够管辖的直接下级人数为39，还取决于管理者任务的性质、责任和组织发还取决于管理者任务的性质、责任和组织发展速度，以及其他一些因素；业务管理幅展速度，以及其他一些因素；业务管理幅度度最下层管理者的管理幅度，可多达最下层管理者的管理幅度，可多达30个。个。（MBA真题）真题）裕华公司随着经营规模的扩大，其由总经理直裕华公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员队伍也从管的营业员队伍也从3人达到近人达到近100人。最近，公司发现营销人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不人员似

41、乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于要原因最大可能在于：（：（）A、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。、营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。B、总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。、总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。C、总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行的、总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行的 有效的沟通。有效的沟通。D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法

42、与营销人员 实行有效的沟通。实行有效的沟通。二、组织的层级化与集分权（一）职权的来源及其形式 职权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权的三种形式：职权的三种形式：直线职权参谋职权职能职权例例如一家医院的院长，当他不能有效地管理医院所需供应品的所有采购事宜时，他会设立一个采购部门，作为职能职权部门来运作。医院院长也可能发现自己管理知识欠缺，于是设立管理顾问班子（参谋职权）。职权的来源职权的来源（二）组织层级化中的权力来源与分配权力权力以职务或职位为基础的正式权力，能消除组织中的混乱，给组织带来秩序，是组织能正常运行的保证。权力的划分：权力的划分：强制权力奖励权力合法权力专家权

43、力感召权力（三）组织层级化设计中的集权与分权 分权与集权上级管理者应把多大的权力授予下级。绝对集权权力集中于最高层管理者手里。绝对分权权力分散在基层管理者手里。任何组织都是相对集权或相对分权的。过分集权的惨痛教训：印加效应过分集权的惨痛教训：印加效应 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有来攻打印

44、加，强大的印加帝国虽然拥有20万万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。下七千，而西班牙人却损失很小。判断一个组织分权程度的标准（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分

45、权程度就越大。（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大。影响组织分权程度的主要因素（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处在的成长阶段（四）组织层级化设计中的有效授权1、授权的含义及其有效性授权组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。理解：上级管理者把原来自己所拥有的权力授予下级人员去行使；上级管理者不可能把自己的全部权力都授予下级行使；授权是一个过程。授权与分权有所不同。授权的含义（过程）：授权的含义（过程）：分派任务上级管理者必须在

46、授权之前，先确定下级人员运用权力完成的任务，并把该任务分派给下级管理者。职权的授予要贯彻权力与职责相符的原则；意味着下级管理者可以代替上级管理者去履行职权。上级管理者把权力授予下级后，仍然保留着收回权力的权利，如改组组织、撤销下级人员的职务、重新授权等。责任的建立被授权的下级管理者必须承担起正确地履行职权来有效地完成任务的义务；上级管理者要对下级管理者行使权力的情况进行监督和控制。2、有效授权的要素：、有效授权的要素：（1）信息共享（2）提高授权对象的知识与技能（3）充分放权（4）奖励绩效3、授权的原则（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则案例：美而雅纺织品公司案例

47、：美而雅纺织品公司 程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。”程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说：“那个电

48、话不是我打的，是印染车间主任打的。”问题：美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？案例：助理为什么受到攻击案例：助理为什么受到攻击鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题，A A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采

49、购、后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，正的措施作出提要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元案例：助理为什么受到攻击案例：助理为什么受到攻击总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施

50、不久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群久，负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。问题：问题：（1 1）为什么这位助理工作做得那么好，却）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？受到副总经理们的憎恨？（2 2）若诊断小组的调查结果是准确的，那）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？做才能使这些调查结果有助于解决问题？“宇宙宇宙”冰箱厂的机构设置冰箱厂的机构设置 某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，