管理学6(组织-第六章：组织)课件.ppt

1、2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）12005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）22005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）3n组织：组织：2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）4组织是：组织是：n社会实体；社会实体；n存在确定的目标；存在确定的目标；n有精心设计的结构和协调的活动性系统；有精心设计的结构和协调的活动性系统；n与外部环境相联系。与外部环境相联系。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）5文化环境目标与战略技术规模结构：结构：1、规模化；、规模化；2、专业化；、专业化；3、标准化；、标准化；4、权力层次、权力层次5、复杂性；、复杂性；6、集权化；、

2、集权化；7、职业化；、职业化；8、人员比例。、人员比例。组织组织组织设计相互作用的结构性和关联性维度组织设计相互作用的结构性和关联性维度2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）6外部环境：外部环境：机会机会威胁威胁不确定性不确定性资源可得性资源可得性总裁、高层总裁、高层管理团队管理团队内部环境：内部环境：优势优势劣势劣势特色能力特色能力领导方式领导方式过去业绩过去业绩战略管理战略管理决定使命决定使命组织目标组织目标选择经营选择经营目标、竞目标、竞争性战略争性战略组织设计：组织设计：结构形式结构形式信息技术和控信息技术和控制系统制系统生产技术生产技术人力资源政策、人力资源政策、激励激励组织

3、文化组织文化组织间联系组织间联系有效性结果：有效性结果：资源资源效率效率目标达到目标达到利益相关者利益相关者高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）7创业阶段创业阶段创造性创造性危机：危机：需要领导需要领导危机：危机：需要处理太重的官需要处理太重的官僚主义习气僚主义习气危机：危机：需要恢复活力需要恢复活力集体化阶段集体化阶段规范化阶段规范化阶段精细阶段精细阶段提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维继续成熟继续成熟衰退衰退2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）82005年EMBA-武汉大学 谭

4、力文（第六章）9n-12005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）10、管理层级（、管理层级（Administrative Levels):一个组织纵向结构扩展的表现。一个组织纵向结构扩展的表现。n层级与幅度的关系：层级与幅度的关系：n两者成反比的关系；两者成反比的关系；n两者可以在组织中实现相互的替代两者可以在组织中实现相互的替代n影响幅度的因素：影响幅度的因素：n组织层级：越到下层，幅度可以适当加宽；组织层级：越到下层，幅度可以适当加宽；n工作能力：能力强的领导可以管理更宽的幅度；工作能力：能力强的领导可以管理更宽的幅度；n工作条件：精干的助手、先进的信息系统和高效工作条件：精干的助手、

5、先进的信息系统和高效的自动化办公设备可以帮助管理者扩宽管理的幅的自动化办公设备可以帮助管理者扩宽管理的幅度；度；n组织环境；组织环境稳定可以提高组织管理的幅组织环境；组织环境稳定可以提高组织管理的幅度。度。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）11三、职权、职责与职能种类：权力的问题三、职权、职责与职能种类：权力的问题 1、权力：集权与分权？、权力：集权与分权？n组织大小有关；组织大小有关；n组织文化有关；组织文化有关；n组织的领导信奉有关。组织的领导信奉有关。2、职权（、职权（Authority):由组织制度正式确定的，与由组织制度正式确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源

6、和进行一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。职权与管理者所处的管理职位所确定。奖惩的权力。职权与管理者所处的管理职位所确定。n直线职权（直线职权（Line authority):任职与组织的不同任职与组织的不同管理层次上的主管人员所具有的指挥、命令和监管理层次上的主管人员所具有的指挥、命令和监督起下属工作的权力。督起下属工作的权力。n参谋职权（参谋职权（Staff authority):组织内的各级专业组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助直线主管工作的权力。和建议，支持与协助直线主管工作的权力。

7、2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）123、职责（、职责（Responsibility):由组织制度正式确定的，与职由组织制度正式确定的，与职位相应的承担与完成特定工作任务的责任。位相应的承担与完成特定工作任务的责任。4、职能职权（、职能职权（Functional authority):指主管人员为了改指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务只能部门负责行使的权力。业务只能部门负责行使的权力。5、在现实管理

8、工作中存在着直线职权和参谋职权的矛盾，、在现实管理工作中存在着直线职权和参谋职权的矛盾，并影响组织的效率和工作的效果。并影响组织的效率和工作的效果。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）13第二节：组织结构的基本原理第二节：组织结构的基本原理规模规模结构结构环境环境战略战略目标目标技术技术影响组织结构的相关变量影响组织结构的相关变量2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）14一、组织结构定义的三个关键要素一、组织结构定义的三个关键要素2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）15二、组织设计的基本方法：职能结构二、组织设计的基本方法：职能结构较低的不确定性，环较低的不确定性，

9、环境稳定；例行技术，较低的相互境稳定；例行技术，较低的相互依存；追求内部效率和技术质量。依存；追求内部效率和技术质量。强调职能目标；基于强调职能目标；基于成本预算，统计报告。成本预算，统计报告。1、鼓励部门内规模经济；、鼓励部门内规模经济；2、促进深层次技能提高；、促进深层次技能提高；3、促进组织实现职能目标；、促进组织实现职能目标；4、在小到中型规模下最优；、在小到中型规模下最优；5、一种或少数产品时最优。、一种或少数产品时最优。1、对外界环境变化反应、对外界环境变化反应较慢；较慢；2、可能引起高层决策堆积，、可能引起高层决策堆积，层级超负荷；层级超负荷；3、导致部门间缺少横向联系；、导致部

10、门间缺少横向联系；4、导致缺乏创新；、导致缺乏创新；5、对组织目标的认识有限。、对组织目标的认识有限。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）16直线结构：直线结构：n关联背景：关联背景：较高的环境较高的环境不确定性；小型组织；不确定性；小型组织；组织发展的初期阶段。组织发展的初期阶段。n内部系统：内部系统：强调决策的强调决策的中心化，决策高度民主中心化，决策高度民主统一。统一。n优点：优点：决策快，适应外决策快，适应外部环境强，命令统一。部环境强，命令统一。n缺点：缺点：适应小型组织，适应小型组织，要求组织领导者经营决要求组织领导者经营决策能力全面。策能力全面。总经理总经理副总经理副总

11、经理 副总经理副总经理 副总经理副总经理2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）17事业部结构事业部结构环境中度到高度的不确定，环境中度到高度的不确定，变化；技术非例行，部门间较高的相变化；技术非例行，部门间较高的相互依存；追求外部效益、适应和顾客互依存；追求外部效益、适应和顾客满意。满意。强调产品线；基于成本和强调产品线；基于成本和收益的利润中心。收益的利润中心。1、适应不稳定环境下的高度、适应不稳定环境下的高度变化；变化；2、由于清晰的产品责任和联系环、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；节从而实现顾客满意；3、跨职能的高度协调；、跨职能的高度协调；4、使各分部适应不同的产

12、品、地、使各分部适应不同的产品、地区和顾客；区和顾客；5、在产品较多的大公司效果最好；、在产品较多的大公司效果最好；6、决策分权。、决策分权。1、失去了职能部门内部的规、失去了职能部门内部的规模经济；模经济；2、导致产品线之间缺乏协调；、导致产品线之间缺乏协调；3、失去了深度竞争和技术专门化；、失去了深度竞争和技术专门化；4、产品线间的整合与标准化变得、产品线间的整合与标准化变得困难。困难。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）18矩阵式结构矩阵式结构 环境高度的不确定；技术非环境高度的不确定；技术非例行，较高的相互依存；中等规模，少量例行，较高的相互依存；中等规模，少量的产品线；双重

13、核心的产品线；双重核心产品创新和技术产品创新和技术专门化。专门化。同等地强调产品和职能；双同等地强调产品和职能；双重系统重系统职能和产品线；职能与产品首职能和产品线；职能与产品首脑相结合。脑相结合。1、获得适应环境双重要求所必须、获得适应环境双重要求所必须的协作；的协作；2、产品间实现人力资源的弹性共享；、产品间实现人力资源的弹性共享；3、适于在不确定环境中进行复杂的决策、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革；和经常性的变革；4、为职能和生产技能改进提供了机会；、为职能和生产技能改进提供了机会；5、在拥有多重产品的中等组织中效果最、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳，佳，1、卷入双重

14、职权中，降低人员的、卷入双重职权中，降低人员的积极性并产生迷惑；积极性并产生迷惑；2、意味着员工需要良好的人际关系技能、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训；和全面的培训；3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决；决；4、来自环境的双重压力以维持权力的平、来自环境的双重压力以维持权力的平衡；衡；5、除非员工理解这种模式。、除非员工理解这种模式。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）19混合式结构混合式结构环境为中度到高度的不确环境为中度到高度的不确定性，变化的客户要求；大的规模；定性，变化的客户要求；大的规模；技术为例行或非例行，职能间的一定技术

15、为例行或非例行，职能间的一定依存；追求外部有效性、适应性和顾依存；追求外部有效性、适应性和顾客满意。客满意。强调产品线和某些职能；强调产品线和某些职能；基于事业部的利润中心，基于核心职基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功；正式权力：产品经理，取能的成功；正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作。决于职能经理的协作。1、使组织在事业部内获得适、使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现应性和协调，在核心职能部门内实现效率；效率；2、公司和事业部取得更好的一致、公司和事业部取得更好的一致性的效果；性的效果；3、获得产品线内和产品线之间的、获得产品线内和产品线之间的协调。协调。1、管

16、理费用上升；、管理费用上升；2、导致事业部和公司部门、导致事业部和公司部门的冲突。的冲突。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）202005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）21n决策迟缓或质量不高。原因：需要高层决策的决策迟缓或质量不高。原因：需要高层决策的过多和信息过量；向低层委托不够；信息沟通过多和信息过量；向低层委托不够；信息沟通不够。不够。n组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应。组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应。原因：职能部门间不能很好地进行横向联系。原因：职能部门间不能很好地进行横向联系。n明显过多的冲突。原因：各部门目标产生冲突；明显过多的冲突。原因：各部

17、门目标产生冲突；为完成部门的目标不惜损害整体的利益。为完成部门的目标不惜损害整体的利益。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）22四、组织控制的主要方法四、组织控制的主要方法n组织高层和中层管理者有三种可供选择组织高层和中层管理者有三种可供选择的方式实施控制：的方式实施控制：n市场控制：实现的基本要求：价格、竞争和市场控制：实现的基本要求：价格、竞争和交换关系。交换关系。n行政制度控制：实现的基本要求：规则、标行政制度控制：实现的基本要求：规则、标准、层级制和法定权威。准、层级制和法定权威。n企业文化控制：实现的基本要求：传统、共企业文化控制：实现的基本要求：传统、共享的价值观、信念和

18、信任。享的价值观、信念和信任。2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）23n当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率的时候就会产生市场的控制。产率的时候就会产生市场的控制。n管理者用比较价格和利润以评价和判断自己所管理者用比较价格和利润以评价和判断自己所管辖的公司。管辖的公司。n比较的方法：相同公司财务报表之间的比较。比较的方法：相同公司财务报表之间的比较。n使用的前提条件：存在竞争，组织的产出应十使用的前提条件：存在竞争，组织的产出应十分清晰，以使价格能够准确地得以判断。分清晰，以使价格能够准确地得以判断。2005年EMBA-武汉大学 谭力文

19、（第六章）24n行政制度控制是利用规则、政策、权威层级、书行政制度控制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他行政主义机制来是行为标准面文件、标准、其他行政主义机制来是行为标准化和评估业绩。化和评估业绩。n行政规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员行政规则和程序的主要目的是标准化并控制雇员的行为。的行为。n当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以至于不能使用价格机制实施控制时，就采用行政至于不能使用价格机制实施控制时，就采用行政制度控制机制。制度控制机制。n几乎每个组织都使用某种程度的行政制度控制。几乎每个组织都使用某种程度的行政制度控制。2

20、005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）25行政制度控制系统的构成行政制度控制系统的构成2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）26四种管理控制子系统和控制重点领域四种管理控制子系统和控制重点领域2005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）272005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）282005年EMBA-武汉大学 谭力文（第六章）29Reviewn组织：组织：定义；定义；特征；特征；组织产生的原因；组织产生的原因；有关部门组织的概念：幅度与层次，职有关部门组织的概念：幅度与层次，职权、职责、职能职权。权、职责、职能职权。n组织与外部环境和组织战略的关系。组织与外部环境和组织战略的关系。n组织的基本类型与适应性。组织的基本类型与适应性。n组织失效的基本特征。组织失效的基本特征。n组织控制的基本方法。组织控制的基本方法。