组织气氛建设课件.ppt

1、组织气氛建设组织气氛建设1一、组织气氛概述一、组织气氛概述二、二、如何营造高绩效的组织气氛如何营造高绩效的组织气氛2美国哈佛大学W.James教授：薪酬制度能让员工发挥20%30%的能力；良好的工作氛围，员工可发挥80%90%的能力；雁行理论雁行理论3讨论讨论什么是组织气氛?什么是组织气氛?4组织气氛概述是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛围”它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。组织气氛定义组织气氛定义5衡量组织气氛的六个因素衡量组织气氛的六个因素1、灵活性2、责任性3、标准性4、奖励性5、明确性6、凝

2、聚性 6灵活性灵活性 员工工作时对受限程度的感受；即不必要的规则、程序、政策，及干扰任务完成的事情的减少程度，易于接受新思想的程度。要点：要点：官僚最小化：不必要的程序、政策和手续的减少程度。创新：员工提出新思想和新方法受鼓励的程度。7责任性责任性 员工对被授权多少的感受，即对他们可以自行开展工作而无需每件事都请示上司及感觉对工作结果负有完全责任的程度。要点：要点：自主性：员工可以自行决定怎样完成其工作而不需请示。承担责任：员工受鼓励冒经过计算的风险，并对结果负责的程度。8进取性进取性 员工对管理层强调改进绩效和尽最大努力的感受，包括感觉对员工个人和组织设置挑战性强但可达到目标的程度。要点：要

3、点：改 进：管理层鼓励员工绩效改进的程度。追求卓越：管理层设立高标准的挑战性目标的程度。南风法则9奖励性奖励性 员工感觉对好好工作获认可及奖励的程度，而这种认可是与工作绩效直接相关的。要点：要点：绩效导向：员工感到奖励是基于绩效的程度。认可和表扬：认可和表扬远远多于威胁和批评的程度。AorB10明确性明确性 每个人知道组织对其的期望及了解这些期望与组织使命和目标之间联系的程度。要点：要点：使命和方向：员工了解整个公司的远景和达成远景的清晰计划的程度。组织和期望：组织具有易于理解的架构和工作期望，清楚的角色及有效的职责分工。ANT11凝聚性凝聚性 员工对其所在组织感到自豪，当需要时愿意付出超额努

4、力，信赖组织中的每个人都是为共同的目标而工作的程度。要点：要点：同心同德：同事之间相互信任相互喜欢。合 作：同事之间互相帮助完成工作。奉献精神：当需要时员工付出额外努力的程度。团队自豪感：员工身为组织一员感觉自豪的程度。12 组织气氛对员工行为和组织绩效的影响组织气氛对个体行为的影响BF（P，E）B：个体行为P：个体特征，指知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等。E：环境素质模型冰山理论：知识、技能是可以看得到的，只是冰山的一角，动机、素质是隐藏最深的。麦 克 雷 戈 ：最重要的在于掌握个体特征和环境特征之间的关系。劳伦斯.M.密勒尔：行为管理的目标就是要弄清楚，在什么样的环境中人 们更

5、愿意工作，就是造成一种尽可能理想的工作 环境，使人们工作得更有效率。13组织气氛对组织绩效的影响个人素质管理风格组织气氛组织绩效要求职位14一、组织气氛概述一、组织气氛概述二、二、如何营造高绩效的组织气氛如何营造高绩效的组织气氛15组织气氛改进评价调查诊断组织气氛建设的循环模式调查：调查：问卷调查与访谈相结合诊断：诊断：根据调查结果，指出组织气氛的优点与不足改进：改进：根据诊断报告，针对不足，制定改进计划并实施评价：评价：对改进进行跟踪，对结果作出客观评价16如何提高明确性如何提高明确性关键点关键点：明确组织的远景目标明确个人目标与组织目标的关系明确职责及分工17让下属清楚公司和部门的远景目标

6、，明白公司和部门存在的理由及其发展战略说明各级目标如何构成有机整体，以保证组织运作的协调性和高效性制定目标和战略尽可能听取员工意见向员工说明制定现行目标的依据让员工清楚达成目标的计划利用职位评估法让员工明确职责及分工团队共同愿景与目标团队共同愿景与目标18团队角色测试（时间：10分钟）角色行 动特 征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重，智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信推进者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并做出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺励创新者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个

7、人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动凝聚者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用信息者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神完美者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望实干者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳19如何提高进取性如何提高进取性关键点关键点：绩效计划持续沟通有效激励压力管理时间管理20绩效计划SMART原则参与原则授权原则制定目标和标准 与下属讨论达成目标有哪些困

8、难和需要哪些帮助 就目标的重要性级别和完成每项任务享有的权力大小 等问题达成共识21绩效计划练习下面的计划是否SMART?请你制作你对你下属的一项工作计划n提高资金效能，搞好资金管理n4月中旬前，完成员工能力建设管理方案,提交公司领导审批n人力资源部于2007年6月组织第一次中层管理者述职n加强质量管理力度,杜绝质量事故的再次发生22持续沟通持续沟通的目的：工作职责完成如何哪些方面进行得好，哪些方面进行得不好员工是否在朝着实现目标的方向前进如果偏离了方向，需要采取哪些补救措施在支持员工进步上能帮助作些什么工作是否发生了影响员工工作任务或其重要次序 的变化，如果发生了变化，如何应对23有效的激励

9、员工绩效=F（能力，激励，机会）绩效能力激励机会24压力管理工作压力产生的主要因素所做的不是自己愿意做的事（24%）在有限的时间内完成工作（30%）工作负担过重（18%）与同事之间的关系不融洽（10%）难以相处的主管（18%）25压力低高工作绩效高压力与工作绩效之间的倒U型关系模型26压力应对策略个人解决途径时间管理体育锻炼进行放松训练加强人际交往主管解决途径工作分析和工作安排设置现实可行的目标提高员工参与度，加强组织沟通开展身心健康活动2728如何提高责任性如何提高责任性关键点关键点：授权控制29授权心智模式一：这工作只有我才能做心智模式二：花时间教别人怎么做，我自己也做好了心智模式三：授权

10、给下属会给我带来威胁授权的重要性完成工作的重要资源对问题最了解的人最有可能快速解决问题授权能产生激励作用30影响授权的因素影响授权的因素组织规模任务的重要性任务的复杂性组织文化下属的才干31如何提高灵活性如何提高灵活性关键点关键点：规则与例外激发创新32规则与例外规则与例外33工作的挑战性在于：工作的过程就是解决问题的过程。解决问题的挑战性体现在：问题明确性的程度-明确的问题是解决问题的前提；解决问题的方法规范的程度；解决问题的结果的标准性。1、单纯能处理任何危机2、关上你的窗帘管理者的工作就是做好例外事件的管理34如何提高奖励性如何提高奖励性关键点关键点：绩效评价与行为强化员工参与职业生涯设

11、计35员工需要什么员工需要什么 排 列 等 第 主管的看法 员工自己的看法 希望有好的薪资 希望有职位保障 希望能与公司共同成长 希望能有良好的工作环境 希望能做有兴趣的工作 希望管理阶层对员工有诚意 希望能有好的纪律 希望他们的工作能得到赏识 肴望能了解他们的个人问题 希望能对工作有成就感 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5 4 7 9 6 8 10 1 3 2 员工的需求 36绩效评价：将工作结果与已经达成一致的绩效 标准对照，作出客观评价绩效评价应避免：晕轮效应近因误差感情效应集中趋势暗示效应个人偏见37员工成长是硬道理员工成长是硬道理转正应届生入职培训岗位实习入职培训社招新员

12、工测试类研发质量类硬件类系统工程类软件类结构类DFX技术六级技术五级技术四级技术三级技术二级任职资格等级技术一级测试资深专家测试技术专家测试主任工程师测试高级工程师测试工程师测试初级工程师研发质量技术专家研发质量主任工程师研发质量高级工程师研发质量工程师硬件资深专家硬件技术专家硬件主任工程师硬件高级工程师硬件工程师硬件初级工程师首席技术专家SE技术专家SE主任工程师SE高级工程师SE工程师首席技术专家软件资深专家软件技术专家软件主任工程师软件高级工程师软件工程师软件初级工程师首席技术专家结构资深专家结构技术专家结构主任工程师结构高级工程师结构工程师结构初级工程师DFX资深专家DFX技术专家DF

13、X主任工程师DFX高级工程师DFX工程师DFX初级工程师技术七级PDT经理资深XX代表XX代表PL产品线首席技术专家资源线技术服务类技术服务资深专家技术服务技术专家技术服务主任工程师技术服务高级工程师技术服务工程师技术服务初级工程师38 如何提高凝聚性如何提高凝聚性关键点关键点：相互信任冲突管理奉献精神39什么是信任什么是信任“知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我。此时，我可以完全放心地将我的处境、我的地位和我的尊严置于这个团队之中；可以把我们的关系、我的工作、我的职业，甚至我的生活置于对方的手中。”道格拉斯。麦格雷戈40正直：诚实、可信赖能力：具有专业技能和人际交往能力

14、一贯：行为可以预测，处理问题具有较 强的判断力忠实：愿意为别人维护和保全面子开放：愿意与别人分享观点和信息信任的维度信任的维度41管理者的影响策略管理者的影响策略信誉信誉互惠互惠说服说服42信誉是让人荣获的管理者的特质信誉是让人荣获的管理者的特质有雄心（果断的，能激励人心）有雄心（果断的，能激励人心）心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）心胸宽大（心胸开阔，有弹性，有容人雅量）有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）有爱心（敏锐的，有欣赏能力，关心人，充满爱心）能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）能干（有能力，有生产力，高效能，有效率，周密的）合作（友善，懂得团队合作，随时

15、能参与，能立即响应）合作（友善，懂得团队合作，随时能参与，能立即响应）勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）勇敢（有胆识，为自己的信心挺身而出）可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）可靠（可信赖的，诚实的，负责任的）坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）坚定（勤奋，坚持不懈，果断的，屹立不摇）公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）公平（客观的，宽容的，愿意原谅他人，言行一致）有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）有前瞻性（有远见，有先见之明，关心未来，有方向感）诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）诚实（真实的，值得信赖，正直且有品德的）想象力（有创意，创新的，好奇心）想象力

16、（有创意，创新的，好奇心）独立（自力更生，自给自足，有自信的）独立（自力更生，自给自足，有自信的）能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）能激励人心（上进，热忱，有精力，幽默的，开朗的，对未来乐观）睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）睿智（伶俐的，心思缜密，聪明的，反应快，逻辑性强）忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）忠诚（服从的，尽忠职守，尊重他人，对公司忠心的）成熟（经验丰富，明智的，有深度）成熟（经验丰富，明智的，有深度）自制（严谨，自我规范）自制（严谨，自我规范）坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）坦率（直接，直言不讳的，直截了当的）支持（

17、善解人意的，主动助人的）支持（善解人意的，主动助人的）43 评价团队是杰出还是平庸，最可靠的是在讨论问题时是否看得到彼此间的冲突。杰出团队 问题冲突混沌清晰解决问题冲突管理冲突管理 平庸团队没有冲突和谐冲突创造活力，不能整合，不能形成统一44冲突处理风格测试冲突处理风格测试45 人们使用人们使用5种不同的风格处理冲突种不同的风格处理冲突讨论：您是一个新的团队主管，一个员工不服你的管理，打讨论：您是一个新的团队主管，一个员工不服你的管理，打报告给公司领导阐述你和团队的种种不是，协作、迁就、妥报告给公司领导阐述你和团队的种种不是，协作、迁就、妥协、回避、竞争，您常用那种风格进行冲突化解？协、回避、

18、竞争，您常用那种风格进行冲突化解？46冲突水平低高部门绩效高ACB分裂混乱无秩序不合作功能失调高C生命力强自我批评不断变革功能正常最佳B低高低冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念功能失调低或无A部门的绩效水平部门的内部特征冲突类型冲突水平情境冲突与部门绩效47解决冲突的技术解决冲突的技术问题解决问题解决冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论 来确定问题并解决问题。目标升级目标升级提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方 的协作努力是不可能达到的。资源开发资源开发如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资 源进行开发可以产生赢-赢解决办法。回避回避逃避或抑制冲突缓和缓和通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之

19、间的差异性。折衷折衷冲突双方各自放弃一些有价值的东西。官方命令官方命令管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入 冲突的各方传递他的希望。改变人的因素改变人的因素运用行为改变技术（如人际关系训练），改 变造成冲突的态度和行为。48如果你要改变你的生活，你必须开始改变你的思想。如果你要改变你的生活，你必须开始改变你的思想。49只要你愿意，问题总是可以转到别的方向只要你愿意，问题总是可以转到别的方向50职业化工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。看一个人是否能做好事情，只要看他对待工作的态度。而一个人的工作态度，又与他本人的性情、才能有着密切的关 系。一个人所做的工作，是他人生态度的表

20、现，一生的职业，就是他志向的表示、理想的所在。职业化是管理者的血型！职业化是管理者的血型！51责任心只找办法，不找借口，工作意味着责任对自己负责，只找办法，不找借口，工作意味着责任对自己负责，对事业负责，对组织负责职业人的责任意识对事业负责，对组织负责职业人的责任意识无论从事什么职业，都应该精通它。让这句话成为无论从事什么职业，都应该精通它。让这句话成为你的座右铭吧！下决心掌握自己职业你的座右铭吧！下决心掌握自己职业 领域的所有领域的所有问题，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方问题，使自己变得比他人更精通。如果你是工作方面的行家里手，精通自己的全面的行家里手，精通自己的全 部业务，就能赢得

21、部业务，就能赢得良好的声誉，也就拥有了一种潜在成功的秘密武器。良好的声誉，也就拥有了一种潜在成功的秘密武器。52个人独立的成功是可以预见其顶峰的，而团队互赖的成功是无可限量。53管理有效塑造组织气氛的管理有效塑造组织气氛的 7070对组织的管理状况进行分析的两个方面：管理者的管理风格组织的运作方法管理风格管理风格组织气氛组织气氛员工努力员工努力54不同的管理风格不同的管理风格名名称称强强制制型型权权威威型型亲亲和和型型民民主主型型定定步步速速型型教教练练型型要要点点 立立即即服服从从提提供供长长远远目目标标和和愿愿景景建建立立和和谐谐的的关关系系建建立立默默契契，产产生生新新思思想想追追求求卓

22、卓越越的的高高标标准准长长期期的的职职业业发发展展培培养养行行为为特特点点 不不断断地地下下命命令令告告诉诉下下属属做做什什么么，而而不不听听取取或或允允许许下下属属发发表表意意见见。希希望望下下属属立立即即服服从从。通通过过严严密密监监控控来来实实现现严严格格控控制制。用用消消极极的的、指指责责性性的的反反馈馈来来强强调调什什么么做做错错了了，有有时时使使用用使使人人难难堪堪的的方方法法来来使使之之服服从从。通通过过陈陈述述对对不不服服从从的的消消极极后后果果来来激激励励下下属属而而不不是是奖奖励励服服从从。承承担担开开发发和和规规划划一一个个职职位位的的清清晰晰方方向向和和愿愿景景的的责责

23、任任。引引导导员员工工了了解解愿愿景景及及达达到到愿愿景景的的最最佳佳途途径径，而而不不动动用用权权力力。将将对对方方向向和和愿愿景景的的灌灌输输视视为为经经理理人人工工作作的的重重要要部部分分。基基于于组组织织及及员员工工个个人人长长远远的的利利益益来来解解释释愿愿景景，从从而而说说服服员员工工。设设立立与与愿愿景景相相关关的的绩绩效效标标准准和和绩绩效效监监控控点点。合合理理应应用用积积极极。关关注注于于在在同同事事之之间间促促进进友友好好的的关关系系。更更关关注注满满足足员员工工的的情情绪绪需需求求而而不不注注重重工工作作任任务务的的方方向向、目目标标及及标标准准。注注重重和和关关心心员

24、员工工各各方方面面的的需需要要，并并努努力力使使员员工工“高高兴兴”。不不放放过过正正向向反反馈馈的的机机会会，并并避避免免与与绩绩效效有有关关的的冲冲突突。奖奖励励下下属属时时将将个个人人特特点点与与工工作作绩绩效效同同等等对对待待，或或超超过过绩绩效效。确确信信员员工工有有能能力力为为自自己己和和组组织织找找到到合合适适的的发发展展方方向向。让让员员工工参参与与对对其其工工作作有有影影响响的的决决定定。一一致致通通过过决决定定。经经常常召召集集会会议议，听听取取员员工工意意见见。对对合合适适的的绩绩效效进进行行奖奖励励，很很少少给给予予消消极极反反馈馈或或惩惩罚罚。树树立立榜榜样样或或模模

25、式式。有有高高标标准准并并期期望望他他人人能能了了解解树树立立榜榜样样或或制制定定策策略略背背后后的的原原则则。担担心心委委派派任任务务后后，别别人人不不能能以以高高标标准准来来完完成成。一一旦旦发发现现高高绩绩效效不不能能实实现现时时，把把任任务务从从他他人人处处拿拿来来自自己己做做。不不同同情情绩绩效效表表现现差差的的人人。当当员员工工有有困困难难寻寻求求帮帮助助时时，对对其其紧紧急急施施予予援援手手，或或给给予予详详细细的的任任务务指指导导。而而无无助助于于员员工工的的提提高高。只只有有会会影影响响紧紧急急任任务务时时才才与与他他人人协协调调。根根据据员员工工个个人人期期望望，帮帮助助员

26、员工工确确认认他他们们独独特特的的优优势势和和劣劣势势。鼓鼓励励员员工工建建立立长长期期的的发发展展目目标标。在在发发展展过过程程中中就就主主管管和和员员工工的的角角色色与与员员工工达达成成共共识识。提提 供供 不不 断断 的的 指指导导解解释释根根本本性性的的原原理理和和规规则则并并给给予予促促进进员员工工发发展展的的反反馈馈。为为长长远远的的发发展展建建立立阶阶段段性性的的标标准准。55最适合最适合强制型强制型权威型权威型亲和型亲和型民主型民主型定步速型定步速型教练型教练型 应用于简单明应用于简单明确的任务。确的任务。危机情况下，危机情况下，下属需清晰指令下属需清晰指令且上司比下属知且上司

27、比下属知道的多。道的多。违背命令导致违背命令导致严重后果。严重后果。遇 到 问 题 员遇 到 问 题 员工，当所有其他工，当所有其他管理手段失效而管理手段失效而只有改进或开除只有改进或开除两种选择的时两种选择的时候。候。当 需 要一 个当 需 要一 个新 的 愿景 或新 的 愿景 或清 晰 的方 向清 晰 的方 向及标准时。及标准时。当 他 人认 为当 他 人认 为经 理 本人 为经 理 本人 为“专 家”或“专 家”或“权威”时。“权威”时。当 新 员工 要当 新 员工 要依 赖 于主 管依 赖 于主 管主 动 指 导主 动 指 导时。时。当权威、民主、当权威、民主、教练并用时。教练并用时。

28、当员工绩效表当员工绩效表现适度且进行现适度且进行例行工作时。例行工作时。当提供个人帮当提供个人帮助时。助时。当不同的、有当不同的、有冲突的人组成冲突的人组成小组需和睦工小组需和睦工作时。作时。当员工是有能力的当员工是有能力的至少与主管有一样多的至少与主管有一样多的信息和知识。信息和知识。当员工必须进行合作当员工必须进行合作时。时。当主管自己也不清楚最当主管自己也不清楚最佳途径或方向，并拥有佳途径或方向，并拥有有能力的员工，其想法有能力的员工，其想法可能更优于主管。可能更优于主管。当使用权威风格来创造当使用权威风格来创造并得到拥有一致的远景并得到拥有一致的远景后，如果员工具有能力后，如果员工具有

29、能力的且拥有关键信息，转的且拥有关键信息，转为民主型将有助于选择为民主型将有助于选择合适的达成目标的方合适的达成目标的方法。法。当员工被很好当员工被很好激励，有能力，激励，有能力，并了解自己的工并了解自己的工作，而不需指导作，而不需指导和协调时。和协调时。当管理个人贡当管理个人贡献者时，管理者献者时，管理者本人也负有个人本人也负有个人贡献的责任。贡献的责任。当要求尽快出当要求尽快出成果时。成果时。在培养与管理在培养与管理者 相 似 的 员 工者 相 似 的 员 工时。时。当 员 工 承当 员 工 承认其目前绩效认其目前绩效水平存在差异水平存在差异时。时。当 员 工 被当 员 工 被激发去主动工

30、激发去主动工作、创新，并作、创新，并寻求职业发展寻求职业发展时。时。当 新 员 工当 新 员 工较多时。较多时。56最不适合最不适合强制型强制型权威型权威型亲和型亲和型民主型民主型定步速型定步速型教练型教练型 当 任 务 比 较 复当 任 务 比 较 复杂，强制可能会杂，强制可能会带来反叛。带来反叛。过长时间使用此过长时间使用此法，下属得不到法，下属得不到发 展 而 趋 于 反发 展 而 趋 于 反抗、消极怠工或抗、消极怠工或离职。离职。对自我激励、有对自我激励、有能力自我指导、能力自我指导、监 控 自 己 的 工监 控 自 己 的 工作，希望自主或作，希望自主或创造成就，或有创造成就，或有个

31、人专长的高素个人专长的高素质员工。质员工。当 管 理 者当 管 理 者不可信，或不可信，或泛用经验丰泛用经验丰富的员工，富的员工，他们比经理他们比经理懂得更多。懂得更多。自 我 管 理自 我 管 理的工作团队的工作团队及民主决策及民主决策型。型。当员工绩效不当员工绩效不佳需要指导性佳需要指导性反馈来纠正表反馈来纠正表现 以 改 进 绩现 以 改 进 绩效。效。当处于危急或当处于危急或复杂情况时需复杂情况时需要清晰的方向要清晰的方向和控制。和控制。当员工具任务当员工具任务导向且对与主导向且对与主管建立友谊不管建立友谊不感兴趣时。感兴趣时。危 急 关危 急 关头，没有头，没有时 间 开时 间 开会

32、。会。员工能力员工能力不强，缺不强，缺少相关信少相关信息，需要息，需要严 密 监严 密 监控。控。当主管不当主管不能 亲 自 完能 亲 自 完成 所 有 的成 所 有 的工作时。工作时。当员工需当员工需要 指 导、要 指 导、发 展 和 协发 展 和 协调时。调时。当管理者当管理者缺乏专业缺乏专业知识时。知识时。危急情况危急情况时。时。57105235726强制型权威型亲和型民主型定步速型教导型管理者一般自评的管理风格管理者一般自评的管理风格105872162强制型权威型亲和型民主型定步速型教导型下属评价上级的管理风格下属评价上级的管理风格管理风格评价管理风格评价58任务行为/指导行为低高高关系行为/支持行为管理风格低任务高关系 低任务低关系 高任务低关系 高任务高关系 授权参与推销指示成熟不成熟 R4有能力并愿意 R3有能力但不愿意 R2无能力但愿意 R1无能力且不愿意高中低下属的成熟度S2S1S3S4管理风格选择管理风格选择59最后一个人的价值是折旧的，唯一可以减少折旧的办法是一个人的价值是折旧的，唯一可以减少折旧的办法是60最后一个人的价值是折旧的，唯一可以减少折旧的办法是一个人的价值是折旧的，唯一可以减少折旧的办法是学习，学习，再学习！61