中国式关系营销(销售提升必修)共55p.ppt

1、中国式关系营销(销售提升必修)-共55页人际关系：人际关系：人与人之间，相互交往的过程，人与人之间，相互交往的过程，借由借由思想、感情、行为思想、感情、行为表现的相互交流，而表现的相互交流，而产生的产生的互动关系互动关系。人际关系的定义EQIQ情低智高情低智高情高智高情高智高情低智低情低智低情高智低情高智低建立关系的能力为何如此重要:智商、情商与成功的关系美国斯坦福大学研究中心曾经发表一份调查报告，结论指出：一个人赚的钱，12.5%来自知识，87.5%来自关系。红顶商人胡雪岩的故事人脉经营的秘诀GCLF广结善缘 Friendly对人慷慨 Generous围绕事业Cause广结善缘 Friend

2、ly长线投资 Long-term investment成功之前人与人之间怎样才会形成紧密的关系落难之后关键时刻人与人之间建立深厚感情关系的三种方式广：交际面广结：主动结交新朋友善：真诚、善良、谦卑缘：珍惜友情，懂得维护广结善缘的含义目录第一讲 梳理客户组织第二讲 关键人与关键需求第三讲 关键人关系建立和保持第四讲 面向高层销售第五讲 投标前后的关系运筹政府与集团客户采购的四大特点内部利益盘根错节内部政治微妙复杂高层插手节外生枝现场投标一波三折传统的销售“三板斧”大行其道，效果又如何？针对政府集团客户营销的企业经常面临的四大困惑找不准人找不准人搞不定人搞不定人上边没人上边没人中途换人中途换人项目

3、组织分析的三个层次项目组织分析的三个层次由表及里由表及里中层：中层：采购决策小组构架采购决策小组构架里层：里层：采购决策小组中的每个人采购决策小组中的每个人角色、立场、性格、需求角色、立场、性格、需求外层：外层：影响采购决策小组的外影响采购决策小组的外部力量部力量不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！不能全面的分析组织是销售失败的最主要的原因之一！决决策策层层管管理理层层操操作作层层总经理总经理技术经理技术经理采购经理采购经理财务经理财务经理采购人员采购人员采购决策小组决策链工程师工程师研究项目采购组织的模型研究项目采购组织的模型11采购小组管理层级采购小组管理层级Economic

4、Buyer 采购人采购人User Buyer 使用人使用人Technical Buyer 技术人技术人Decision-Maker 决策人决策人EBUBTBDM研究项目采购组织的模型研究项目采购组织的模型22采购小组成员角色采购小组成员角色研究项目采购组织的模型研究项目采购组织的模型33采购小组成员立场采购小组成员立场B：死敌（blocker）：坚定的支持竞争对手，为对手摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹C：教练（champion）：坚定的支持我们，为我们摇旗呐喊，通风报信，暗中运筹S：支持者（supporter）：态度上支持我方产品或方案N：中立者（neutral）：公事公办，或漠不关心，不偏向于

5、任何一方E：对立方（enemy）：态度上不支持我方产品或方案教练的三大作用 通风报信通风报信 暗中支持暗中支持 出谋划策出谋划策教练帮助我们的四大理由1234认可我们的为人认可我们的品牌与产品利益驱动与竞争对手敌对发展线人或教练时几项特别需要注意的原则线人和教练有着不同的作用线人和教练有着不同的作用线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证线人和教练最好不是一个，以便于信息交叉验证学会保护你的线人和教练学会保护你的线人和教练123教练的四大验证标准教练的四大验证标准-他信任我们吗-他值得信任吗？-他有帮助我们成功的动力吗？-他在采购决策中有影响力吗？目录第一讲 梳理客户组织第二讲 关键人与关键

6、需求第三讲 关键人关系建立和保持第四讲 面向高层销售第五讲 投标前后的关系运筹找到关键决策人（找到关键决策人（1 1）关键决策人的分析原则关键决策人的分析原则决策者技术专长决策者技术专长决策者管理风格与性格决策者管理风格与性格 采购决策历史分析采购决策历史分析依据一依据一组织治理结构与文化组织治理结构与文化依据二依据二依据三依据三依据四依据四找到关键决策人（找到关键决策人（2 2）两条腿走路才能得到正确的答案）两条腿走路才能得到正确的答案 分析判断分析判断 教练指引教练指引找到关键决策人（找到关键决策人（3 3）四种典型情况下的关键决策人判定）四种典型情况下的关键决策人判定1234情形一：识别

7、决策权力与职位不对等情形二：识别真授权和假授权原则情形三：识别利益平衡情形四：识别集体决策关键信息之关键信息之客户方关键需求客户方关键需求期望现状不满（需求）期望现状满意显性需求显性需求隐性需求隐性需求 对产品的需求对产品的需求（数量、型号、价格、质量标准）（数量、型号、价格、质量标准）客户需求的冰山原理客户需求的冰山原理 组织利益驱动力组织利益驱动力（客户组织的愿景与燃眉之急）（客户组织的愿景与燃眉之急）深藏需求深藏需求 个人利益驱动力个人利益驱动力（决策人的快乐与痛苦）（决策人的快乐与痛苦）客户的需求不一定是产品本身，而是解决问题(燃眉之急)或达成目标（愿景）的方法重要观点重要观点2 2：

8、引申：从销售产品到销售解决方案销售产品的观念销售解决方案的观念-仅关注客户对于产品的需求-仅提供产品本身-为客户提供的价值低，回报也低-关注客户的深层次需求-为客户提供的是解决问题的方法和一揽子解决方案-为客户提供的附加价值高，回报也高重要观点重要观点3 3：站在客户的角度看问题，才能发现关键需求：站在客户的角度看问题，才能发现关键需求美国空军和降落伞制造商的故事重要观点重要观点4 4：不同角色的客户其需求也不同：不同角色的客户其需求也不同EB采购人容易产生的不满是采购人容易产生的不满是UB使用人容易产生的不满是使用人容易产生的不满是TB技术人容易产生的不满是技术人容易产生的不满是DM决策人容

9、易产生的不满是决策人容易产生的不满是重要观点重要观点5 5：客户是被用来引导的：客户是被用来引导的我们非常看重价格需求需求如何变为如何变为客户的采购标准？客户的采购标准？需求需求关键需求关键需求采购标准采购标准我方优势我方优势对手优势对手优势我定规则我定规则我定对手我定对手我定评委我定评委关系技术处理化处理运用的三个境界目录第一讲 梳理客户组织第二讲 关键人与关键需求第三讲 关键人关系建立和保持第四讲 面向高层销售第五讲 投标前后的关系运筹关系的概念 好感好感 信任信任 利益利益情感情感 组织信任组织信任 个人信任个人信任 组织利益组织利益 个人利益个人利益 感恩感恩 依赖依赖 欣赏欣赏 喜欢

10、喜欢 接受接受 认同认同中国式关系建立第一步：建立好感建立好感建立好感 会说话会说话 会做人会做人 会做事会做事-善于善于PMPPMP善于问与听善于问与听善于寻找兴趣话题善于寻找兴趣话题-以客户为中心以客户为中心以诚相待以诚相待-专业专业敬业敬业以以“礼礼”相待相待稳重、诚信、专业、有威信稳重、诚信、专业、有威信。组织信任组织信任 个人信任个人信任企业性质、资质、规模、企业性质、资质、规模、业绩、品牌、技术、产业绩、品牌、技术、产品。品。信任=组织信任+个人信任中国式关系建立第二步：建立信任信任：因为信赖所以值得托付！建立组织信任的六种方法技术交流技术交流业绩展示业绩展示产品介绍产品介绍工厂参

11、观工厂参观权威推荐权威推荐方案展示方案展示 与测试与测试快速建立信任的方法：信任传递Title销售销售人员人员中间人中间人决策人决策人中国式关系建立第三步：满足客户利益个人需求个人需求组织需求组织需求前途、事业、前途、事业、名誉、收入、名誉、收入、家庭、爱好、家庭、爱好、关系平衡关系平衡组织目标组织目标投资回报投资回报团队利益团队利益平衡点平衡点潜在潜在外在外在组织中的三类人小人君子凡人社会空间社会空间 2米米 社交空间社交空间 1.2米米2米米 朋友空间朋友空间 0.5米米1.2米米密友空间密友空间 0.5米以下米以下中国式关系建立第四步：建立情感成功之前人与人之间怎样才会形成紧密的关系落难

12、之后关键时刻关系的技术处理：设置壁垒 独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能独有技术参数、独有型号、专利技术、独有功能根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高分值技术壁垒技术壁垒商务壁垒商务壁垒目录第一讲 梳理客户组织第二讲 关键人与关键需求第三讲 关键人关系建立和保持第四讲 面向高层销售第五讲 投标前后的关系运筹高层决策者的五个特点高层决策者的特点高层决策者的特点 他们难以接近：他们难以接近：公务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻公

13、务繁忙，要求对话地位对等，看门人阻拦拦 他们信息隔离：他们信息隔离：信息被管理层隔离，难以建立直接的关系信息被管理层隔离，难以建立直接的关系和信任和信任 他们关注全局：他们关注全局：关注目标，关注结果，关注重点关注目标，关注结果，关注重点高层决策者的特点高层决策者的特点 他们需求层次较高：他们需求层次较高：他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们的需求多为自我实现层面上的需求，他们大多会以组织需求为重他们大多会以组织需求为重 他们随时可以介入项目：他们随时可以介入项目：只要需要，高层可以随时介入项目只要需要，高层可以随时介入项目 高层销售第一步接近接近高层的方法接近高层的方法 第一招：中间人引

14、荐第一招：中间人引荐 第二招：高层互动第二招：高层互动 第三招：制造机会第三招：制造机会 第四招：利用教练接近第四招：利用教练接近高层销售第二步影响高层影响高层的方法影响高层的方法第一招第一招 提供快乐，解除痛苦提供快乐，解除痛苦第二招第二招 尽量避免单纯谈技术问题尽量避免单纯谈技术问题第三招第三招 不能直接影响则利用中间人影响不能直接影响则利用中间人影响我定规则我定规则我定对手我定对手我定评委我定评委关系技术处理化处理运用的三个境界目录第一讲 梳理客户组织第二讲 关键人与关键需求第三讲 关键人关系建立和保持第四讲 面向高层销售第五讲 投标前后的关系运筹评委构成：准确的获得招标小组评委的名单评

15、标小组组织分析：了解每个评委的立场、角色和性格，以及他们之间的相互关系，以及评标与决标的关键人竞争对手：参与投标的竞争对手，他们目前的关系运作程度，技术方案的内容、可能报出的价格评标规则：包括评标规则和决标规则评标会程序：整个评标会进行的流程客户预算：客户的预算，可能的标底技术答疑：客户非常关注或可能提到的问题特别需要注意的事项提醒：客户在标书制作、报价方面特别关注的一些问题，例如必须要响应标书、必须要准时到场等等招标前需要了解的信息投标前的准备与策划探听内幕消息探听内幕消息制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）制定目标与投标策略（商务条件、技术方案）策划行动方案策划行动方案确定人员分工确定人员分工撰写投标文件（商务条件、技术方案）撰写投标文件（商务条件、技术方案）购买标书与理解招标文件购买标书与理解招标文件竞争三原则原则二拉拢中立者原则一消灭反对者原则三扩大支持者关系的技术化处理招投标五大策略分割订单策略设置壁垒策略负面案例策略巧妙做包策略鱼死网破策略