VSM-DMS价值流图节拍时间管理.ppt

1、VSM-DMS价值流图节拍时间管理前言在进行此培训之前，您必须接受以下的培训模块。u德尔福制造系统简介2德尔福制造系统德尔福制造系统提供了一个统一的结构和过程，以不断改进和提高我们的营运成为一个基于流动的客户为焦点。德尔福制造系统德尔福制造系统 目目 标标成为行业的先锋，并为员工提供安全可靠的工作。成为行业的先锋，并为员工提供安全可靠的工作。什么是德尔福制造系统的目标？81消消 除除 浪浪 费费3要达到成功，必须使用整个系统战略资源。而整个系统战略的实现是由领导层的承诺、专业知识，有效的计划和正确的行动路线来支持的。整个系统战略4毫无计划地实施将会给企业带来灾难毫无计划地实施将会给企业带来灾难

2、价值流的绘制是帮助你找到浪费，价值流的绘制是帮助你找到浪费，观察到整个流程状态的简单工具。观察到整个流程状态的简单工具。注意整个流程，目的在于消除浪费注意整个流程，目的在于消除浪费精益的实施为什么要绘制价值流?Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Mate

3、rial HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs /monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days快来绘制流程快来绘制流程!83关注浪费关注浪费.关注流程关注流程5目标u绘制价值流的解释u绘制完成价值流的现在

4、状态u绘制完成将来价值流的将来状态及建议改进计划。6u价值流绘制的介绍u绘制现在状态u收集数据u马上行动:绘制现在状态u回顾现在状态的绘制u设计将来状态设想u绘制将来状态u考虑主要问题u总结u马上行动:绘制将来状态课程安排第第 1 节节第第 2 节节7u价值流绘制的介绍u现在状态的绘制u收集数据u马上行动:绘制现在状态课程安排-第 1节8设计原材料总装厂发货客户82零件生产价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。需求价值流绘制的介绍价值流绘制的定义9价价 值值 流流过过 程程总装单元总装单元过过 程程 焊接焊接过过 程程 冲压冲压成成 品品原原 材材 料

5、料传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。也可以用价值流的方法来绘制业务过程。81价值流绘制的介绍价值流绘制的定义10价值流绘制(VSM)是一个手工方法通过用特定的图标绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和过程流。价值流绘制的定义 Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=St

6、amping0 Overtime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs /monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days用生产周期表现将来状态的物流，信息流

7、和过程流。用生产周期表现将来状态的物流，信息流和过程流。价值流绘制的介绍11u为观察到物流，信息流和过程流提供了方法。u支持价值流层面和工厂层面不断改进行动的优先次序化。u为布局规划的发展提供基础。价值流绘制的目标消除浪费消除浪费81还有还有.价值流绘制的介绍12绘制现在状态绘制现在状态过程分析现在状态分析现在状态并并设计将来状态设计将来状态84Tues.&Fri.PC&LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Ti

8、me=4 hr2 ShiftsTAKT=2 Presses Cycle Time=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycle Time=Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Week Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=Cycle Time=TAKT=Changeover Time=Layout =10%

9、Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=X pcs/monthStd.Pack Qty.#shiftsCustomer Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x/DayPC&L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap=Stamping0 O

10、vertime2 ShiftsMax Size#Material HandlersC/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=C/O Time=CT=TAKT Time3 ShiftsDT=Scrap/Rework=Small Lot#OperatorsCustomerX pcs/monthStd Pack Qty#ShiftsWIP=WIP=WIP=Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=?days?days?days?days?days?days?days制作一个可实施的计划并认真地制作一个可实施的计划并认真地

11、加以执行！加以执行！1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4TH确定Tank Assy的节拍和流程 减少冲压的设置时间减少冲压的缓冲区将 Assy 移至工厂 10确定 Sender Assy的节拍和流程使 Sender Assy实行拉动培训20192000行动计划行动计划价值流绘制的介绍13ScrapManufacturing ProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal Kanba

12、nSignal KanbanKanban Post所需工具价值流绘制的介绍14价值流绘制的介绍u现在状态的绘制u收集数据u马上行动：绘制现在状态课程安排-第1节15步骤选择一个价值流（产品族）组成一个小组理解客户的需求绘制过程流绘制物料流绘制信息流计算产品总的生产周期TPCT具体的实施措施步骤 1:步骤 2:步骤 3:步骤 4:步骤 5:步骤 6:步骤 7:步骤 8:16u定义价值流(产品族)从客户端开始确定价值流产品必须经过相似的工艺流程并且以相同的要求结束门到门的范围（在厂内的价值流）u列出零件数步骤1:选择一个价值流（产品族）17u选择组织一个综合职能的小组u选择熟悉产品的小组成员u确保

13、小组成员已接受过使 用价值流图的培训u任命负责人(通常是业务线经理)步骤 2:组成一个小组 生产部综合职能小组物料部维修维护领导支持产品工程工艺工程Sensei先生顾问这是一个标准这是一个标准8418u每一个零件的计划u工艺工程预算产能u生产的控制（每月/每周的预测）u生产的历史（分析每天的差异，月度间的差异）u销售（产品更改，新业务等）步骤 3:理解客户需求客户名称月度/年度需求:零件 A=零件 B=零件 C=#of 班次=8119 客户Demand/month:Part A=Part B=Part C=#of shifts=步骤 4:绘制过程流InventoryPart A=Part B=

14、Part C=#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=换型停机时间一次质量20步骤 5:绘制物料流客户Demand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A

15、=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.换型 停机时间一次质量IIII2 x/day2 x/week供应商1,200 pcs1,500 pcs800 pc

16、s500 pcs21客户Demand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O T

17、ime=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.换型 停机时间一次质量IIII2 x/day2 x/week供应商1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC&LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order步骤 6:绘制信息流22步骤 7:计算总生产周期（TPCT 客户Demand/month:Part A=705 pcs.Part B=600 pcs.Part C

18、=1650 pcs.#of shifts=InventoryPart A=750 pcsPart B=600 pcsPart C=1650 pcs#of shifts=发运总装焊接冲压Takt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=550 pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/O Time=Lot Size=#of ShiftsWIP=60 pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/O Time=4 hrs.Lot Size=#of ShiftsWIP=25 pcs.换型 停机时间一次质量IIII2 x/da

19、y2 x/week 供应商1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC&LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t=2.5 days23步骤 8:具体的实施措施u在价值流图上用通用的图标绘制 u在另外的纸上参考价值流和/或流程图详细列出行动计划IDiesDie

20、 RoomReceivingDie RoomShipping(Remove fromScheduleBoard)Die BenchIDies2 shifts12 shiftsSchedule Board(Forecast)Fork TruckPress Room24FIFOSupermarket超市Signal Kanban信号看板WithdrawalKanban取料看板ProductionKanban生产看板Leveling均衡Physical Pull物理拉动Kanbanarrivingin batches批量达到的看板KanbanPath看板路线KanbanPost先进先出流程最多50件

21、过程改进 Kaizen其他的绘制图标25价值流绘制的介绍现在状态的绘制u收集数据u马上行动：绘制现在状态课程安排-第1节26u数据收集没用必要做到非常精确。u数据收集非常必要的是数据信息的方向是正确的。如：没用必要知道劳动工时利用率(uptime)是 82.7%和 82%的差异，因为这是正常的。如果假定是80%，而实际是65%,这样的数据是有害的。这将完全误导我们的将来状态的设计和改进措施的优先次序。81收集数据27收集有特性的数据u如何计划生产u发运/收料 时间计划u每个过程的包装尺寸u过程的需求率(节拍时间)u工作时间和休息时间u库存点(场所&尺寸)u在制品库存u每周的加班时间u过程周期u

22、每一步产品数量的差异 u批量大小u设置时间u设置频率u废品u返工u停机收集数据28u根据本公司根据本公司的实际需要的实际需要制作相关数制作相关数据盒。据盒。u数据盒的末数据盒的末端需要是开端需要是开放式的以便放式的以便随时加入另随时加入另外的特质数外的特质数据。据。数据盒数据盒收集数据2981什么是节拍时间?节拍时间节拍时间 是指为了满足客户需求我们必须生产的周期率周期率。理想是生产的步调与销售的步调一致。一致。每班的运行时间每班的运行时间 客户每班的需求量客户每班的需求量 27,000 秒秒460 件件=59 秒秒59 秒秒.59 秒秒.59 秒秒.收集数据30 1.确定有关过程的客户总需求

23、。确定有关过程的客户总需求。2.确定有关过程的计划运行时间(S.R.):计划运行时间=有效工作时间-计划停机时间 计划工作时间=每班计划工作时间-批准的休息时间 计划停机时间是指所有生产过程中由于已计划的某些原因造成 的停机时间的累积总计。3.计算节拍时间:计划运行时间计划运行时间节拍时间节拍时间=客户总需求量客户总需求量83如何计算节拍时间?收集数据31确定改进的锲机?收集数据32价值流绘制的介绍现在状态的绘制收集数据u马上行动:绘制现在状态课程安排-第 1节33马上行动：绘制现在状态u完成绘制现在状态的完成绘制现在状态的草图。草图。u审阅草图并确定未解决的问题。u解决问题。完成现在状态的绘

24、制。解决问题。完成现在状态的绘制。u第第 2 步步 回顾现在状态的价值流。谁完成谁完成任务清单任务清单估计估计总的时间总的时间:34课程安排第第1节节第第2节节u价值流绘制的介绍u绘制现在状态u收集数据u马上行动:绘制现在状态u回顾现在状态的绘制u设计将来状态设想u绘制将来状态u考虑主要问题u总结u马上行动:绘制将来状态35课程安排-第 2 节回顾绘制的现在状态u设计未来状态-设想u绘制未来状态u考虑主要问题u总结u马上行动:设计未来状态36u定义工厂未来将如何运行u视未来状态图为计划实施的蓝图设计未来状态-设想设想没有未来状态图，现在状态图再好，还是没有未来状态图，现在状态图再好，还是如同墙

25、纸一样！如同墙纸一样！8137课程安排-第 2 节回顾绘制的现在状态设计未来状态-设想u绘制未来状态u考虑主要问题u总结u马上行动:设计未来状态38步骤 1:步骤 2:步骤 3:步骤 4:步骤 5:步骤 6:步骤 7:步骤验证客户的需求绘制将来状态的过程流绘制将来状态的物料流绘制将来状态的信息流计算产品总生产周期TPCT具体的行动计划规划实施概要规划实施概要82绘制将来状态39初始情形Step7:规划实施概要将来情形Inj:Molding2SenderAssy2MSSAssyPlants7Stamping10TankAssy4Perform to TAKT&Pitch.Produce to O

26、rderLoad Leveling and PullZone Maintenance&Fast ResponseLabelsLevelABABA.Stagingby Truckcardbycard(Pitch=14 Units)1ST 2ND 3RD 4TH 1ST 2ND 3RD 4THEstablish TAKT&Flow in Tank AssyStamping Changeover ReductionReduce Stamping BufferMove Assy to Plant 10Establish TAKT&Flow in Sender AssyPull To Sender As

27、syTraining20192000Activity Inj:Molding2SenderAssy2MSSTankAssyStampingFuel PumpAssyIIIIIIAssyPlants212104Cycle-Time Driven.Batches.ChangeOverChangeOverNo FlowAttendanceNo FlowUptimeItemCurrentTargetTotal product cycle timeParts/Person HourDelivery PerformanceInventory(days)OvertimeUptimeMETRICS绘制将来状态

28、40步骤绘制将来状态41绘制将来状态的捷径是从改进已绘制的现在状态开始的。绘制将来状态步骤42回顾绘制的现在状态设计未来状态-设想绘制未来状态u考虑主要问题u总结u马上行动:设计未来状态课程安排-第 2 节43哪里你需要使用超市的拉动来控制上游的生产?什么是节拍时间?你想建立成品超市还是直接发运?哪里你可以使用连续流动的生产方式?你将在整个生产链的哪一点计划生产?(通常是在末道工序。)在试点的过程中，如何平衡生产计划来生产不同的产品?在试点的过程中，哪些工作量是你绝对不允许增加或减少的?在价值流中，哪些改进计划是你在设计将来状态图时必须罗列出来的？考虑主要问题4481什么是节拍时间?节拍时间节

29、拍时间 是指为了满足客户需求我们必须生产的周期率周期率。理想是生产的步调与销售的步调一致。一致。每班的运行时间每班的运行时间 客户每班的需求量客户每班的需求量 27,000 秒秒460 件件=59 秒秒59 秒秒.59 秒秒.59 秒秒.收集数据45 1.确定有关过程的客户总需求。确定有关过程的客户总需求。2.确定有关过程的计划运行时间(S.R.):计划运行时间=有效工作时间-计划停机时间 计划工作时间=每班计划工作时间-批准的休息时间 计划停机时间是指所有生产过程中由于已计划的某些原因造成 的停机时间的累积总计。3.计算节拍时间:计划运行时间计划运行时间节拍时间节拍时间=客户总需求量客户总需

30、求量83如何计算节拍时间?收集数据46你想建立成品超市还是直接发运？要尽力使这些波动达到最要尽力使这些波动达到最小。这种波动往往是由七小。这种波动往往是由七种浪费中的一种造成的种浪费中的一种造成的,要要消除。消除。消消 除除 浪浪 费费84保护墙：保护墙：我们的工厂客户成品超市成品超市u保护你们的客户不受重大的过程波动影响。u保护你们的生产运行不受重大的需求波动影响。考虑主要问题47哪里可以使用连续流动的过程?批量生产过程过过 程程“A”过过 程程“B”过过 程程“C”II83过过 程程“A”过过 程程“B”过过 程程“C”连续流动过程（单件流)(批量生产过程 vs.连续流动生产)考虑主要问题

31、48哪里可以使用连续流动的过程?批量生产过程连续流动过程(单件流)过程过程“A”过程过程“B”过程过程“C”过程过程“A”过程过程“B”过程过程“C”II(批量生产过程 vs.连续流动生产)考虑主要问题49u这个问题是要我们明白哪里需要用超市或者哪里用流动的生产发式。u考虑问题时评估以下因素：-周期时间的兼容性 设备有效工时利用率/停机时间(记住过程的联结可以增加停机时间的影响)设备投资 灵活性哪里你可以使用连续流动的生产发式?82考虑主要问题50u通常，在连续流动的停顿点需要使用拉动系统。u使用简单的先进先出系统只有以下的例外情况：只有在库存数量不需要控制的条件下使用先进先出（没用排序，批量

32、大小等）。需要可视化的数量控制不需要实物清点零件和安排机器的运行。哪里你需要使用超市的拉动来控制上游的生产?82FIFO考虑主要问题51在整个生产链中，你将在哪一点计划生产?FIFO总装成型PC&Loxox节拍控制工序节拍控制工序 u通常，你在末道工序排生产计划。u除此之外，也许末道工序可以通过先进先出来实现。81考虑主要问题52u必须考虑均衡不同产品和全部的产品的生产计划。u均衡生产计划是有效生产运行管理和成功实施德尔福制造系统的最基本的要求。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?82时间工作量 没有用平衡的状况工作量时间 用到平衡的状况考虑主要问题53只有在平衡不同产品的基础上才能平衡所

33、有的零件。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?（续）.Fri.Part DPart CPart A&BPart DPart DMon.Tue.Wed.Thu传统的生产计划日生产计划Mon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4370 Part CFri 3277 B 1092 A平衡的生产计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.Part APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APa

34、rt BPart CPart D日生产计划Part A 218Part B 655Part C 874Part D 262282考虑主要问题54u平衡不同的产品的基础必须是小批量生产。u小批量生产的基础必须是快速设置。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?（续）考虑主要问题55有关平衡生产计划的方式，与生产运行部进行行之有效的沟通方法是使用均衡生产计划盒。在节拍控制工序，如何均衡生产不同的产品?（续）考虑主要问题56PartEPartDPartCPartBPartAMonTuesWedThursFriSatSunBuildOrder 宏观均衡宏观均衡在节拍控制工序，你将移去哪些工作增量?考虑

35、主要问题57Part CPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card(Part A)Card(Part A)Card(Part A)Card(Part B)Card(Part B)Card(Part B)Card(Part B)Card(Part C)Card(Part C)每批次一列(等于 10分钟)看板(拉动卡)每个零件号一行 标准包装=10 件 节拍时间 =1 分钟生产计划顺序和时间 微观均衡微观均衡考虑主要问题在节拍控制工序，你将移去哪些工作增量?（续）58u从数据分析中确定浪费。(在流程中寻找)。u制定消除和减少浪费的计划。在价

36、值流中，哪些改进计划是你在设计将来状态图时必须罗列出来的？这一步骤是价值流改进活动成功的关键。84这是能最大限度影响公司盈利的一步。考虑主要问题59Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)物料移动物料移动Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)操作可运行性操作可运行性Delphi Manufacturing System(DMS)Flow Manuf

37、acturingDelphi Manufacturing System(DMS)质量质量Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)工作场地组织工作场地组织Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufacturing System(DMS)员工环境和参与员工环境和参与Delphi Manufacturing System(DMS)Flow ManufacturingDelphi Manufactu

38、ring System(DMS)流畅生产流畅生产消消 除除 浪浪 费费考虑主要问题60回顾所绘制的现在状态设计未来状态-设想绘制未来状态考虑主要问题u总结u马上行动:设计未来状态课程安排-第 2 节61 价值流绘制的解释 绘制完成价值流的现在状态 绘制完成将来价值流的将来状态及建议改进计划。总结回顾目标62明智的观察必须直接地观察整个价值流，这为确定和消除浪费提供了最好的时机。持久的.绘制价值流是一个不断重复的过程。今天的将来状态将是明天的现在状态。这也就是不断改进的全部。总结入门826364马上行动:设计未来状态任务u在您所选择的价值流中，利用所绘制的现在状态设计您价值流在您所选择的价值流中，利用所绘制的现在状态设计您价值流的未来状态。的未来状态。u勾画一个计划。勾画一个计划。u回顾将来状态的设计和计划。回顾将来状态的设计和计划。大约时间大约时间 65