麦肯锡-战略规划制定及实施课件.ppt

1、战略规划制定及实施战略规划制定及实施流程研讨会流程研讨会研讨会的内容研讨会的内容 制定强有力的公司战略规划制定强有力的公司战略规划 通过经营计划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现制定强有力的公司制定强有力的公司战略规划战略规划目录目录战略规划方法战略规划方法成功的战略规划案例成功的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示战略规划程序的要点与预期效果战略规划程序的要点与预期效果要点要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执

2、行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部各业务单元制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略议题分析及解决战略议题分析及

3、解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备战略规划程序的目的和原则战略规划程序的目的和原则目的目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化

4、，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部制定/确认公司战略战略议题分析及解决主要内容主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商

5、品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划通常以年度为周期制定战略规划通常以年度为周期制定/审查审查相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例中心中心/业务部制定部业务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准

6、/公布战公布战略规划略规划战略规划程序流程战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高公司最高领导层领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略总部战略规划部门规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问

7、题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品商品/经营经营中心负责中心负责人人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品商品/经营经营中心战略中心战略规划部规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务商品业务部负责人部负责人质询会质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标提供输入中心中心/业务部制

8、定部业务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公布战公布战略规划略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高公司最高领导层领导层总部战略总部战略规划部门规划部门商品商品/经营经营中心中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保

9、战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务商品业务部部交互的战略规划过程保证了总部目标与各交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性业务单元目标的一致性由上至下由上至下公司总部首先制定整

10、个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层经营中心经营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧

11、重点各不相同公司公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争场，哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇决定因素决定因素典型活动典型活动范例范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营战略计划联合利华联合利华沃尔玛麦当劳*公司电公司电气气Bank One百

12、事惠普惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire Hathaway1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式相互关联/整合程度独立的 共享技术共享业务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩效规模下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策1234战略指导方针

13、财务公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色理中的角色根据对根据对*公司的了解，我们认为公司的了解，我们认为*公司公司总部公司公司总部应采用应采用“战略控制式战略控制式”模式模式制定战略规划中的职责制定战略规划中的职责1、经营式2、战略、战略控制式控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划举例内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析

14、组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节要环节“五种力量对比五种力量对比”理论理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型基于价值链的业务模型战略规划内容战略规划内容对市场环境分析的十分有用的对市场环境分析的十分有用的“五种力量五种力量”理理论论1.决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2

15、.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.5.行业内部竞争程度行业内部竞争程度机会/挑战 供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化

16、造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素素如何提高经营额和市场份额如何提高经营额和市场份额（损益表上部）（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位价值定

17、位选择价值选择价值 提供价值提供价值 宣传价值宣传价值 价值交付系统价值交付系统如何创造与交付产品和服务如何创造与交付产品和服务（损益表中部）（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售如何销售（损益表下部）（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具3.1业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点2.*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1.优势优势2.2.劣势劣势2.3.机会机会2.4.威胁威胁3.战略战略3.1.使命和远景使命和远景(

18、为何为何)3.2.产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3.价值定位价值定位3.4.战略举措优先排序战略举措优先排序3.5.成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.7.实施计划实施计划3.8.机会及风险机会及风险4.财务预测财务预测4.1.损益预测损益预测4.2.现金流量预测现金流量预测4.3.敏感性分析敏感性分析5.组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1.市场及竞争环境市场及竞争环境1.1.市场供应市场供应1.2.进入壁垒进入壁垒1.3.市场需求市场需求1.4.替代品替代品1.5.竞争态势竞争态势1.6.政策影响政策影响市场供

19、应主要供应商市场供应主要供应商主要供应商主要供应商市场份额市场份额供应能力供应能力价格水平比较价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。示意进入壁垒进入市场的难易程度进入壁垒进入市场的难易程度对企业能力的要求对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性行业自身保护程度行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点高低低高示意市场需求市场需求 主要目标客户主要目标客户主要客户客户的需求公司公司1公司公司2占有率示意说明说明20012002200320042005年递增率年递增率2001-20052001-2005XXXXX单位：百万美元3 3G G

20、GPRSGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/GSM/CDMACDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场及竞争态势市场需求市场需求市场规模预测市场规模预测示意竞争态势竞争态势 市场占有率分析市场占有率分析1997199819992000年递增率年递增率1997-20001997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司公司1 1公司公司4 4公司公司3 3其它其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司公司2 2竞争态势竞争态势 主要竞争对手分析主要竞争对手分析主

21、要对手主要对手主要产品主要产品优势优势市场占有率市场占有率主要客户主要客户劣势劣势国际国内示意公司公司1 1公司公司2 2公司公司3 3公司公司4 4公司公司5 5公司公司6 6替代品的威胁性分析替代品的威胁性分析 成本价格分析成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2 替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本市场调查结果，样本N替代品1替代品2替代品3替代品n。*15打分，1表示完

22、全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n。示意*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势优势劣势劣势威胁威胁机会机会示意制定战略首选要明确公司的使命和远景目标制定战略首选要明确公司的使命和远景目标使命使命远景目标远景目标价值价值宗旨宗旨示意产品与服务组合产品与服务组合(何处何处竞争竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意价值定位价值定位客户群1客户群2客

23、户群3客户群4技术、产品、服务、渠道技术、产品、服务、渠道客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位示意*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益 价值创造 协同效应实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求排序结果排序结果举措1举措2举措3举措4对各业务进行优先顺序以决定发展层面对各业务进行优先顺序以决定发展层面 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值衡量标准衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者员工员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为活动为主激励理念激励理念

24、利润利润第二层面第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位关键成功因素关键成功因素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力能力第一层面第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意成长阶梯成长阶梯(何时竞争何时竞争)利润利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的

25、最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间时间(年年)示意价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)价值链系统价值链系统议题议题 研发研发营销营销销售销售服务服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值价值链重点链重点制造制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？示意价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)竞争战略竞争战略研发研发营销营销销售销售服务服务战略举措战

26、略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略竞争战略制造制造关键成功因素关键成功因素 示意价值实现价值实现(如何竞争如何竞争)所需能力所需能力*公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意价值实现价值实现(如何如何竞争竞争)合作与联盟战略合作与联盟战略关键合同供货关键合同供货关系关系共享品牌共享品牌/共共享资源享资源/特许特许证共享证共享参股参股合资合资购并购并技术技术1内部自建分拆/出售示意技术技术2技术技术3具体的实施计划具体的实

27、施计划1.确定组织结构，确定组织结构，战略方向及投入战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2.建立业务发展建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建2003主要活动主要活动责任人责任人20017891011127891011121234562002举例机会及风险机会及风险 客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险机会及风险可能的对策可能的对策WTO的冲击示意政府对政策的变化4.五年的财务预测五年的财务预测损益表损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表现金流量表息税前净利(EBIT)税金税金(现金现金)折旧折旧固

28、定资产投资固定资产投资营业营运资本变动营业营运资本变动自由现金流自由现金流(FCF)20012002200320042005示意对财务预测结果的敏感性分析对财务预测结果的敏感性分析基本假设基本假设市场规模市场份额价格乐观假设乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设悲观假设市场规模市场份额价格时间乐观估计基本估计悲观估计利润5.组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述医药业务单元示意岗位职责描述岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述经营流程概述公司战略规划的主要内容种子业务举例公司战略规划的主要内容种子业务举例*公司战略公司战略1.以蔬菜种子（苗）

29、生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域2.通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响3.以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地4.通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地财务预测财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额 内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额 内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元市场及竞争环境市场及竞争环境中国种子市场在2003年规

30、模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为*公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇*公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及能力要组织结构及能力要求求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质、技术能力强的人员年度战略规划质询会年度战略规划质询会会议目的：会议

31、目的：为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性参加人员：参加人员：总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁(列席)，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席)时间：时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰)会议议程：会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要

32、点及时间表总裁总结/宣布闭会会议规则：会议规则：各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权时间(小时)11.54X510.5 24小时小时需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各中心战略规划提前量3周45周1周会后后续活动：会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批示例各中心各中心/业务

33、部战略质询会业务部战略质询会XX中心中心/业务部战略规划业务部战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！年度质询过程年度质询过程半天到一天的会议半天到一天的会议2-5个业务单元

34、经理，个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议业务单元的会议每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略天的战略质询会质询会每年一次，每年一次，CEO花一天时间审核花一天时间审核27个运营单元的战略个运营单元的战略业务单元战略质询会举例业务单元战略质询会举例第一层面核心业务核心业务第二层面新业务新业务第三层面未来机会未来机会石油石油DDDAAABBBCCC化肥化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营中心化工化工GGG

35、HHHIIIEEEFFF贸易贸易RRROOOPPPQQQ公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和时间上保持平滑在投资和时间上保持平滑公司总体公司总体战略举措战略举措 成功的战略规划的基本要素成功的战略规划的基本要素1.以经营单位为中心2.效益驱动3.高层领导的重视4.由负责实施的人来领导5.渗透到组织的各个级别之中6.集中于良好的信息/事实基础7.通过真正的对话来进行1.应以经营单位为中心进行规划应以经营单位为中心进行规划具有一个明确的市场定位客户产品与服务地理位置技能与经营水平竞争者掌握其业务系统内的重要职能负责制订其经营战略和实现经营目标对集团公司负

36、有利润效益的责任，及完成经营效益财务和市场业绩方面的目标在集团公司政策允许下拥有关键性的财务和人员决策权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益2.效益驱动规划效益驱动规划“整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为同类22家公司中的领先者，同时在股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也要取得同样成就。”“第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税后经营收入方面实现极大的增长。”“分红取酬与价值推动紧密相关。”“我们委任了一个利润沙皇来监督50个部门的情况，并以此推动劳动生产率的提高。”“部门目标可通过月度董事会来监控。”3.高

37、级领导层在业务群和业务单元战略规高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色划中的角色爱默生“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。”Charles Knight可口可乐经理们每半年要花3天的时间和总经理以及高级管理层讨论战略规划积极参与业务积极参与业务群和业务单元群和业务单元战略规划过程战略规划过程创造一个严格创造一个严格的质询环境的质询环境要求可信度要求可信度/检查检查通用电器“你要么做好，要么走人。”Jack WelchIBM“天那，现在我得直接面对这个家伙了。”员工评价总经理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作很详细的记录，第二年的会就以检查记录的

38、举措的完成情况开始的Allied SignalBossidy在每次质询会后都发信总结每个人的“保证”3.首席执行官在公司战略规划中是推动和指首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源导的主要来源自己制定企业使命和长期目标指导战略的制定制定过程分配支持资源（战略规划小组，人员，咨询顾问）积极参与解决问题沟通战略部门/业务单元董事会资本市场“杰克很早就有了清晰的目标，然后立即就把这个目标清楚地传达给我们。”GE的高级经理“在60天里，我和大约5,000个员工谈了话。”Bossidy首席执行官自己领导规划制定过程战略规划部门经理直接向领导层回报首席执行官亲自负责主要的公司战略的检查4.由负责实

39、施的人来具体领导制定流程由负责实施的人来具体领导制定流程“部门总裁亲自向董事会做汇报演示因他们必须事必躬亲。”“计划的制定是经由基层程序与非传统性经营单位计划者的综合而产生的。”“如果你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们程序的严格性是很支持的。”“我们对第一线上的人的工作方法充分信任，不必逐项检查。”4.经营中心和业务部负责人的角色经营中心和业务部负责人的角色业务部负责人业务部负责人负责主持业务战略的制定并向上级领导汇报组建专门的小组负责业务部战略的制定从公司整体考虑协助制定公司战略经营中心负责人经营中心负责人制定本中心的整体发展方向培养业务部负责人从公司整体考虑协助制定公司战略不是独

40、立于公司总部的实体的“首席执行官”近年来扁平化的组织近年来扁平化的组织结构给业务部负责人结构给业务部负责人越来越大的自主权越来越大的自主权业务群负责人就象业务群负责人就象总裁的合伙人一样总裁的合伙人一样与其共同工作与其共同工作5.实现经营目标责任渗透到组织的各个实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中级别之中“我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一步战略。”“我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会议。”“公司总裁的参与将树立很大的决心和激励.为最佳样板树立标准。”“我们把价值驱动手段推入到基层人们可能不知道如何定义经济增值(EVA

41、)，但他们知道应采取哪些改善行动。”6.优秀的公司依靠完善的数据资料来制订优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估战略和业绩目标并加以评估”有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“”每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举措。“”每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“”我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且得到正确的落实。“7.通过真正的对话来进行通过真正的对话来进行”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备

42、一份三页的报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“”价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以林中漫步的方式共同讨论10年计划。“”我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话内容针对关键性的业务改善因素。“目录目录战略规划方法战略规划方法成功的战略规划案例成功的战略规划案例对对*公司战略规划流程的启示公司战略规划流程的启示4.案例分析：典范公司的战略规划方法案例分析：典范公司的战略规划方法资料来源：研究报告公司公司背景背景安然(能源和天然气)安然希望在放松

43、管制的行业中通过采取创新的举措，向相关行业拓展业务实现战略转型壳牌(石油和能源)在能源和电力行业管制逐渐放开的情况下，希望从以石油业务为主转变成涉及电力、可再生能源和能源电池技术等新领域的公司，重新确定优势地位*公司电器(传统工业及金融服务)世界最多元化的巨型公司，通过完善的战略规划过程不断修正原有业务发展战略、发现新机遇，从而创造了难以置信的持续增长神话案例分析之一：安然公司案例分析之一：安然公司公司基本情况公司基本情况.迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的

44、倡导者，致力于网络相关业务的服务创新安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识 主要财务数据（主要财务数据（1999年）年）净利润：8.9亿美元销售收入：401亿美元资本投资：30.8亿美元债务资本比率：38.5%投资资本回报率：4%6%(投资银行分析报告)其它其它员工总数：17,900人全球市场：46 个国家 资料来源：安然安然公司的组织结构安然公司的组织结构（1/3)安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和会计风险管

45、理总监顾问理事会公司战略发展总会计师投资者关系管理公共关系业务单元经理业务单元经理地区地区/国家经理国家经理资料来源：安然公司安然集团安然集团地区地区/国家经理国家经理董事长和CEO 能源服务总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEOCOOCCO业务单元经理业务单元经理安然公司的组织结构（安然公司的组织结构（2/3)资料来源：安然公司安然集团安然集团地区地区/国家经理国家经理董事长和总裁 北美董事长和CEO 欧洲董事长1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美业务单元经理业务单元经理董事长2和CEO 南

46、美董事长和CEO 亚太非洲中国董事长和CEO 加勒比及中美洲总裁 欧洲安然公司的组织结构（安然公司的组织结构（3/3)资料来源：安然公司安然战略规划流程的特点安然战略规划流程的特点规划过程的灵活性：规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划动态的制定过程：动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。注重短期目标：注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长3年）。这样做的主要原因是由于电子

47、商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。灵活的组织结构：灵活的组织结构：基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。“安然的历史就是一个跑步前进的历史”（安然的经理）资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访安然的动态战略规划流程方法安然的动态战略规划流程方法新的新的“孵化器孵化器”业务部门业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程）在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门战略规划部门许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式非正式的参与战略规划过程。新想法新想法新战略新战略新业务新业务经

48、营实施经营实施财务预算分配财务预算分配公司总部的规划办公司总部的规划办公室公室处理各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修改战略电子思想（电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访案例分析之二：壳牌公司案例分析之二：壳牌公司公司基本情况公司基本情况第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位

49、 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者主要财务数据（主要财务数据（1999年）年）净利润：76亿美元销售收入：1,500亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率：18%投资资本回报率：12.1%其它其它员工总数：96,000人全球市场：135个国家或地区 资料来源：壳牌公司资料来源:壳牌公司股东股东母公司母公司集团控股公司集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司业务公司 (100)(100)服务公司（荷兰和英国）服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸易(英国

50、)40%壳牌公司的组织结构壳牌公司的组织结构壳牌战略规划流程的特点壳牌战略规划流程的特点半传统的流程：半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略半动态的流程：半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。长期性和短期性：长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。严密而灵活的组织：严密而灵