招聘选拔与构建人员评价体系课件.ppt

1、招聘选拔与构建人员评价体系招聘选拔与构建人员评价体系劳动和社会保障部劳动科学研究所劳动和社会保障部劳动科学研究所特聘顾问特聘顾问 何文磊何文磊2003年年8月月课程目标课程目标课程内容课程内容从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系企业必须回答的两个问题企业必须回答的两个问题 How are you（怎么是你）（怎么是你）满足全新需求的全新业务满足全新需求的全新业务 市场爆炸式增长市场爆炸式增长 产业革命产业革命 充足的资源充足的资源 政策与政府关系政策与政府关系 How old a

2、re you（怎么老是你）（怎么老是你）核心竞争力核心竞争力人力资源人力资源为什么企业越来越关注人力资源问题？为什么企业越来越关注人力资源问题？华为华为 人才掠夺人才掠夺 宗申宗申 成本控制成本控制 Cisco 结果导向结果导向MOTOROLA 人本关怀人本关怀围绕价值的人力资源管理围绕价值的人力资源管理员工发展员工发展培训体系培训体系薪酬体系薪酬体系非现金激励非现金激励工作分析工作分析人员招募人员招募人员配置人员配置职位评估职位评估绩效评估绩效评估胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略人力资源管理系统人力资源管理系统任务任务/目标确定目标确定年度业务计划年度业务计划组织设计与变革组织设

3、计与变革企业发展战略企业发展战略薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核人员素质评估人员素质评估人力资源战略人力资源战略职位评估职位评估工作分析工作分析人力资源发展人力资源发展职位评估职位评估工作分析工作分析薪酬管理薪酬管理绩效考核绩效考核组织设计与变革组织设计与变革人员素质评估人员素质评估人员配置人员配置在人力资源管理中在人力资源管理中 职位管理是基础职位管理是基础 绩效管理是纽带绩效管理是纽带 薪酬管理是关键薪酬管理是关键 人员合理配置与发展是目的人员合理配置与发展是目的 评价是关键评价是关键Dept.Manager Competency Profile B1-For Outstanding Pe

4、rformance in Dept.ofPlanningPosition:Manager of Dept.重要性重要性 Important水平水平 LevelLever of特质特质 Attributes11.5Perso2.533.54data11.522.533.544.55dataPerson 责任感责任感 Commitment toOrganization 3.5+4 敬业精神敬业精神 Enthusiasm to beexcellent*3.5+4 服务意识服务意识 Customer Orientation*3+4 自信心自信心 Self Confidence*3+45 发展动机发展动

5、机 Development Motivation*3+3.5 压力管理压力管理 Stress Management*3.5+3.5 系统分析系统分析 Systematical Analyzing*4+4 概念力和前瞻性概念力和前瞻性 Generalizing/Foresight*3.5+3.59 灵活与创新灵活与创新 Flexibility/Creativity*3.5+3.50 承担决策风险承担决策风险 Decision Making*3.5+3.51 计划与组织计划与组织 Planning andOrganizing*4+3.52 指挥与监控指挥与监控 Directing andMonit

6、oring 3 33 沟通沟通 Openly Communicating*3.5+3.514影响与说服影响与说服Influencing and Impact*3.5+45 亲和力亲和力 Winning Others*3+3.56 目标整合目标整合 Vision Integrating*3.5+47 员工激励员工激励 Motivating People*3.5+48 员工发展员工发展 Developing People*3.5+4获取候选人获取候选人确定目标职位确定目标职位初步筛选初步筛选Dept.Manager Competency Profile B1-For Outstanding Per

7、formance in Dept.ofPlanningPosition:Manager of Dept.重要性重要性 Important水平水平 LevelLever of特质特质 Attributes11.5Perso2.533.54data11.522.533.544.55dataPerson 责任感责任感 Commitment toOrganization 3.5+4 敬业精神敬业精神 Enthusiasm to beexcellent*3.5+4 服务意识服务意识 Customer Orientation*3+4 自信心自信心 Self Confidence*3+45 发展动机发展动机

8、 Development Motivation*3+3.5 压力管理压力管理 Stress Management*3.5+3.5 系统分析系统分析 Systematical Analyzing*4+4 概念力和前瞻性概念力和前瞻性 Generalizing/Foresight*3.5+3.59 灵活与创新灵活与创新 Flexibility/Creativity*3.5+3.50 承担决策风险承担决策风险 Decision Making*3.5+3.51 计划与组织计划与组织 Planning andOrganizing*4+3.52 指挥与监控指挥与监控 Directing andMonito

9、ring 3 33 沟通沟通 Openly Communicating*3.5+3.514影响与说服影响与说服Influencing and Impact*3.5+45 亲和力亲和力 Winning Others*3+3.56 目标整合目标整合 Vision Integrating*3.5+47 员工激励员工激励 Motivating People*3.5+48 员工发展员工发展 Developing People*3.5+4课程内容课程内容从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系招

10、聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘的影响因素招聘工作流程招聘工作流程企业集团的招聘系统企业集团的招聘系统工作环节工作环节集团总部集团总部下属公司下属公司招聘政策招聘政策 在战略层面制定政策在战略层面制定政策 提供信息，制定自身政策提供信息，制定自身政策招聘计划招聘计划 提出宏观计划，指导下属提出宏观计划，指导下属公司公司 整合各部门人员补充计划；分析整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划人员供给；形成年度招聘计划信息发布信息发布

11、整合渠道资源，提出招聘整合渠道资源，提出招聘渠道选择建议渠道选择建议 选择招聘渠道；组织信息；发布选择招聘渠道；组织信息；发布信息信息应聘者甄选应聘者甄选 方法论及体系支持方法论及体系支持 实施实施录用录用 制定用人政策制定用人政策 执行用人政策执行用人政策跟踪跟踪 评估下属公司，并给与指评估下属公司，并给与指导；优化政策和支持系统导；优化政策和支持系统 自我评估并改进自我评估并改进招聘专员与用人部门经理的角色分配招聘专员与用人部门经理的角色分配工作环节工作环节用人部门经理用人部门经理招聘专员招聘专员招聘计划招聘计划 分析业务发展趋势；设置岗分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划位；

12、提出年度人员补充计划 整合各部门人员补充计划；分析整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划人员供给；形成年度招聘计划用人需求用人需求 提供岗位说明书；提出人员提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇需求与待遇 收集收集招聘需求登记表招聘需求登记表；分析、沟；分析、沟通、确认用人需求；通、确认用人需求；信息发布信息发布 提出招聘渠道选择建议提出招聘渠道选择建议 选择招聘渠道；组织信息；收集选择招聘渠道；组织信息；收集信息信息应聘者甄选应聘者甄选 参与评价过程参与评价过程 筛选简历；组织并实施评价；提筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见供评

13、价意见录用录用 决定录用；指定指导人决定录用；指定指导人 发录用通知；办理入职手续发录用通知；办理入职手续跟踪跟踪 考察试用期绩效；决定转正；考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意见提供反馈意见 组织入职培训；跟踪招聘效果；组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施制定改进措施人力损耗分析的主要分析指标人力损耗分析的主要分析指标人力损耗指数（人力损耗指数（Labor Wastage Index）离职率离职率 LWI（某一期间内离职人数该期间平均人数）（某一期间内离职人数该期间平均人数）100%人力稳定指数（人力稳定指数（Labor Stability Index）LSI（目前服务满一年的人数一年前

14、总人数）（目前服务满一年的人数一年前总人数）100人力流动率（人力流动率（Labor Turnover Ratio）TR（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数（某一期间内离职人数新进人数）该期间平均人数100%人力替换率（人力替换率（Labor Replacement Ratio）RR（某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数（某一期间内新进人数离职人数）该期间平均人数100%人力损耗分析练习人力损耗分析练习A部门部门B部门部门C部门部门LWI（）（）203030LSI（）（）309070TR（）（）706030RR（）（）300-30讨论讨论A部门的主要问题与应对措施部门的主要问题与

15、应对措施B部门的主要问题与应对措施部门的主要问题与应对措施C部门的主要问题与应对措施部门的主要问题与应对措施常用招聘渠道常用招聘渠道公众报刊广告公众报刊广告专业类报刊广告专业类报刊广告招聘类报刊广告招聘类报刊广告招聘会招聘会网站网站校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司人才交流中心人才交流中心政府安置计划政府安置计划渠道特性分析渠道特性分析渠道渠道覆盖率覆盖率命中率命中率速度速度成本成本公众报刊广告公众报刊广告宽宽低低中中高高专业类报刊广告专业类报刊广告窄窄高高中中中中招聘类报刊广告招聘类报刊广告中中中中中中中中招聘会招聘会窄窄低低中中低低网站网站宽宽高高快快低低校园招聘校园招聘中中

16、中中慢慢中中内部推荐内部推荐窄窄高高快快低低猎头公司猎头公司窄窄高高中中高高人才交流中心人才交流中心中中中中快快低低政府安置计划政府安置计划窄窄低低慢慢低低招聘招聘KPI数量数量数量金字塔数量金字塔招聘箴言招聘箴言新员工新员工 决定录用（决定录用（3 3：2 2）通知面试（通知面试（3 3：1 1）收集简历（收集简历（2 2：1 1）适宜群体（适宜群体（6 6：1 1）招聘招聘KPI质量质量试用期表现试用期表现试用期绩效考核试用期绩效考核留任率留任率半年（一年）内在岗比率半年（一年）内在岗比率新员工满意度新员工满意度满意度调查满意度调查重置率（一个岗位重复招聘的比率）重置率（一个岗位重复招聘的

17、比率）新员工新员工到岗次数招聘岗位数到岗次数招聘岗位数招聘招聘KPI效率效率平均作业时间平均作业时间各岗位从提出招聘需求到人员各岗位从提出招聘需求到人员到岗的时间到岗的时间及时率及时率要求时间内到岗数各岗位招聘总次要求时间内到岗数各岗位招聘总次数数招聘招聘KPI成本成本显性成本显性成本隐性成本隐性成本课程内容课程内容从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系对外招聘与内部选拔的区别对外招聘与内部选拔的区别预测好预测不好实际好实际不好内部选拔矩阵内部选拔矩阵业业绩绩表表现现发展潜力发展潜

18、力高高低低低低高高竞聘上岗的流程设计竞聘上岗的流程设计竞聘上岗案例竞聘上岗案例 行业背景：竞争激烈、双寡头垄断行业背景：竞争激烈、双寡头垄断 企业背景企业背景 经营状态良好经营状态良好 总体人员素质有待提高总体人员素质有待提高 迫切需要建立新型用人机制迫切需要建立新型用人机制主要评价要素思维能力：分析思维能力和系统思维能力思维能力：分析思维能力和系统思维能力领导力：影响、监控与发展下属的能力领导力：影响、监控与发展下属的能力商业感觉：从经营层面对企业运作的理解商业感觉：从经营层面对企业运作的理解沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力沟通合作：建立良好关系、处理人际冲突的能力目标推进能力：制

19、定计划并组织协调资源与工作进程的目标推进能力：制定计划并组织协调资源与工作进程的能力能力情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态情绪调控能力：承受压力，保持乐观心态三个职位在各个评价要素的要求三个职位在各个评价要素的要求技术思路：评价中心面谈面谈心理测验心理测验情境模拟练习情境模拟练习阶段一评价结果阶段一评价结果通建公司副总经理职位入围人员：通建公司副总经理职位入围人员：郭郭XX买买XX客服中心副主任职位入围人员：客服中心副主任职位入围人员：鲁鲁XX邓邓XX营销中心副主任职位入围人员：营销中心副主任职位入围人员：柏柏XX宋宋XX通建总公司副总职位通建总公司副总职位郭郭XX推荐推荐保留推荐保留推荐不

20、推荐不推荐通建总公司副总职位通建总公司副总职位买买XX推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐客服中心副主任职位客服中心副主任职位鲁鲁XX推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐客服中心副主任职位客服中心副主任职位邓邓XX推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐乌市营销中心副主任职位乌市营销中心副主任职位柏柏XX推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐营销中心副主任职位营销中心副主任职位宋宋XX推荐推荐保留推荐保留推荐不推荐不推荐结果结果 郭郭XX担任通建公司副总经理担任通建公司副总经理 鲁鲁XX担任营销中心副主任担任营销中心副主任 柏柏XX担任客服中心副主任担任客服中心副主任课程内容课程内容从整体人力资源管

21、理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系人员评价体系图人员评价体系图支撑支撑提出提出提升胜任力的系统化思路提升胜任力的系统化思路人才机制人才机制基基于于战战略略目目标标的的调调整整胜任力特质含义界定胜任力特质含义界定胜任力特质是在工作中与胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系优秀绩效有直接关联关系的的可观可观察、可衡量、可指导察、可衡量、可指导的个体特征。的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而

22、胜任力特质强调的是它们在工态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行行为表现为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。君子与盗贼君子与盗贼“志于道，据于德，依于仁，游于艺”小故事：“盗亦有道”圣（妄意）智（知止）勇（入先）义（出

23、后）仁（分均）真正的冰山在水面之下真正的冰山在水面之下本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人功绩具体的、细致的胜任力模型的研究方法胜任力模型的研究方法一般个人访谈一般个人访谈可以直接了解对胜任特质的意见，主可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；要针对高层领导进行；行为事件访谈（行为事件访谈（BEI）对职位相关者进行个别访谈，对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；小组座谈

24、小组座谈由职位的相关上级共同按照一定程序就职由职位的相关上级共同按照一定程序就职位的胜任力特质和行为表现进行讨论；位的胜任力特质和行为表现进行讨论；问卷调查问卷调查适用于规模较大的调研和定量的分析；适用于规模较大的调研和定量的分析；专家讨论专家讨论由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。自不同企业的经验。跨国公司对胜任特质模型的研究跨国公司对胜任特质模型的研究管理者胜任力研究始于管理者胜任力研究始于20世纪世纪70年代，目前已成为人力年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立

25、了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。模型的适度调整。A公司胜任特质模型公司胜任特质模型策略性策略性&方向性方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责具有清晰

26、的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。来实现战略性的工作重心。信任信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。为组织的成功表现出强烈的责任心。成熟度成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。为自己的错误承担责任。企业行为企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈理解关键性的经

27、济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。新与冒险。客户导向客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈追求成效追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚

28、忍不拔。求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。A公司胜任特质模型公司胜任特质模型续续远景思考远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。和突破性想法。理性判断理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。适应性适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、愿意并且能够适应多元化的

29、要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。下表现出弹性和灵活性。指导和发展他人指导和发展他人给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。团队协作团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求

30、公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。益的最大化而不是本部门利益的最大化。鼓励开放式的沟通鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。组织的成功和组织目标联系起来。能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。能克服障碍来有效了解他人

31、对组织远景目标的理解。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。的机遇。A公司胜任特质模型公司胜任特质模型续续S公司胜任力特质公司胜任力特质M公司胜任力特质公司胜任力特质H公司胜任力特质公司胜任力特质愿景与策愿景与策略略管理复杂管理复杂性性建立关系建立关系关心他人关心他人追求卓越追求卓越全球性视全球性视野野顾客中心顾客中心概念思考概念思考直率谈话直率谈话用

32、目标领用目标领导导自信和勇自信和勇气气本地化本地化利润导向利润导向目标导向目标导向&系统探索系统探索影响和建影响和建立广泛联立广泛联系系发展员工发展员工伦理和正伦理和正直直诚信诚信直觉直觉&创造创造力力跨文化能跨文化能力力领导合资领导合资单位单位压力承受压力承受风险决策风险决策影响影响自我改进自我改进变革管理变革管理管理冲突管理冲突著名跨国公司的胜任特质模型评述著名跨国公司的胜任特质模型评述所包含的共同要素所包含的共同要素远景方向远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部关注外部思维思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、

33、推动变革、创基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力新、学习能力领导关系团队领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设励、资源调配、团队建设执行执行结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善变革组织程序和框架、持续改善个人心理特质与态度个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知理和正直、压力承受、自我认知国际化、全球化、跨文化能力国际化、全球化、

34、跨文化能力共同特征共同特征以典型行为体现特质；以典型行为体现特质；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；理层次，具有统一适用性；不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。著名跨国公司的胜任特质模型评述著名跨国公司的胜任特质模型评述胜任特质研究成果示例：特质列表胜任特质研究成果示例：特质列表Attributes of Competency Overview组别Group特质序号No.of Att

35、ribute特质名称 Name of Attribute特质编码 Code工作态度Attitude to Work特质1Attribute1责任心CommitmentCO特质2Attribute2敬业精神Enthusiasm to be excellentEX特质3Attribute3服务意识 Customer OrientationCU自我动力 Self Drive特质4Attribute4自信心 Self ConfidenceSC特质5Attribute5发展动机Development MotivationDV特质6Attribute6压力管理Stress ManagementSM思维与问

36、题解决Thinking and Problem Solving特质7Attribute7系统分析 Systematical AnalyzingSA特质8Attribute8概念力和前瞻性Generalizing and ForesightGF特质9Attribute9灵活与创新 Flexibility/CreativityFC目标管理Objective Management特质10Attribute10承担决策风险Decision MakingDM特质11Attribute11计划与组织Planning and OrganizingPO特质12Attribute12指挥与监控Directing

37、 and MonitoringMO人际合作 Work with others特质13Attribute13沟通Openly CommunicatingOC特质14Attribute14影响与说服Influencing and ImpactIN特质15Attribute15亲和力Winning OthersWO团队领导Leading People特质16Attribute16目标整合 Vision IntegratingVI特质17Attribute17员工激励Motivating PeopleMP特质18Attribute18员工发展 Developing PeopleDP成果示例：管理者胜任

38、力基本要求成果示例：管理者胜任力基本要求 ProfilBDept.Manager Competency Profile A-For Minimal Requirement职位 Position:Manager of Dept.重重要要性性 Important水水平平 LevelLever of特特质质 Attributes11.522.533.54date11.522.533.544.55dataPerson 责责任任感感 Commitment to Organization*3+3 敬敬业业精精神神 Enthusiasm to be excellent*3+2.5 服服务务意意识识 Cust

39、omer Orientation*2.5+3 自自信信心心 Self Confidence*2.5+3 发发展展动动机机 Development Motivation*2+3 压压力力管管理理 Stress Management*2.5+3 系系统统分分析析 Systematical Analyzing*2.5+2.58 概概念念力力和和前前瞻瞻性性 Generalizing/Foresight*2+2.5 灵灵活活与与创创新新 Flexibility/Creativity*2.5+30 承承担担决决策策风风险险 Decision Making*2.5+2.51 计计划划与与组组织织 Plan

40、ning and Organizing*3+32 指指挥挥与与监监控控 Directing and Monitoring*3+33 沟沟通通 Openly Communicating*3+34 影影响响与与说说服服 Influencing and Impact*2.5+35 亲亲和和力力 Winning Others*2.5+2.56 目目标标整整合合 Vision Integrating*3+2.57 员员工工激激励励 Motivating People*3+2.58 员员工工发发展展 Developing People*2.5+2.5成果示例：某功能职位绩优轮廓成果示例：某功能职位绩优轮廓

41、 ProfilBDept.Manager Competency Profile B1-For Outstanding Performance in Dept.ofPlanningPosition:Manager of Dept.重重要要性性 Important水水平平 LevelLever of特特质质 Attributes11.5Perso2.533.54data11.522.533.544.55dataPerson 责责任任感感 Commitment toOrganization 3.5+4 敬敬业业精精神神 Enthusiasm to beexcellent*3.5+4 服服务务意意识识

42、 Customer Orientation*3+4 自自信信心心 Self Confidence*3+45 发发展展动动机机 Development Motivation*3+3.5 压压力力管管理理 Stress Management*3.5+3.5 系系统统分分析析 Systematical Analyzing*4+4 概概念念力力和和前前瞻瞻性性 Generalizing/Foresight*3.5+3.59 灵灵活活与与创创新新 Flexibility/Creativity*3.5+3.50 承承担担决决策策风风险险 Decision Making*3.5+3.51 计计划划与与组组织

43、织 Planning andOrganizing*4+3.52 指指挥挥与与监监控控 Directing andMonitoring 3 33 沟沟通通 Openly Communicating*3.5+3.514影影响响与与说说服服Influencing and Impact*3.5+45 亲亲和和力力 Winning Others*3+3.56 目目标标整整合合 Vision Integrating*3.5+47 员员工工激激励励 Motivating People*3.5+48 员员工工发发展展 Developing People*3.5+4职位胜任特质研究模型的运用职位胜任特质研究模型

44、的运用Dept.Manager Competency Profile B1-For Outstanding Performance in Dept.of Planning Position:Manager of Dept.重重要要性性 Important 水水平平 Level Lever of 特特质质 Attributes 1 1.5 Person 2.5 3 3.5 4 data 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 data Person 1 责责任任感感 Commitment to Organization 3.5 +4 2 敬敬业业精精神神 Enthusiasm to

45、be excellent *3.5 +4 3 服服务务意意识识 Customer Orientation *3 +4 4 自自信信心心 Self Confidence *3 +4 5 发发展展动动机机Development Motivation *3 +3.5 6 压压力力管管理理 Stress Management *3.5 +3.5 7 系系统统分分析析 Systematical Analyzing *4 +4 8 概概念念力力和和前前瞻瞻性性 Generalizing/Foresight *3.5 +3.5 9 灵灵活活与与创创新新 Flexibility/Creativity *3.5

46、 +3.5 10 承承担担决决策策风风险险 Decision Making *3.5 +3.5 11 计计划划与与组组织织 Planning and Organizing *4 +3.5 12 指指挥挥与与监监控控 Directing and Monitoring 3 3 13 沟沟通通 Openly Communicating *3.5 +3.5 14 影影响响与与说说服服 Influencing and Impact *3.5 +4 15 亲亲和和力力 Winning Others *3 +3.5 16 目目标标整整合合 Vision Integrating *3.5 +4 17 员员工工

47、激激励励 Motivating People *3.5 +4 18 员员工工发发展展 Developing People *3.5 +4 运用：后备管理人员队伍建立运用：后备管理人员队伍建立 Minimal RequirementP1P4P2P3Outstanding RequirementP1P3P2运用：管理人员选拔任用运用：管理人员选拔任用P1Position 1Position 2Position 3CandidateProfile A运用：人员岗位调配运用：人员岗位调配运用：人员培训与发展指导运用：人员培训与发展指导 人才测评的基本假设人才测评的基本假设个体差异个体差异行为有因行为有

48、因行为一致性行为一致性人心可知人心可知完整的人完整的人两种基本的测评思路两种基本的测评思路行为有因行为有因探求行为的原因探求行为的原因心理测验心理测验行为一致性行为一致性观察行为观察行为情境模拟技术情境模拟技术人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评的核心价值在于预测的有效性人才测评常用方法人才测评常用方法个人历史资料个人历史资料(Biodata)面谈面谈(Interview)认知能力测验认知能力测验(Cognitive Capability Test)人格测验人格测验(Personality Test)工作样本测验和情境模拟练习工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample/Situational Exercise)课程内容回顾课程内容回顾从整体人力资源管理看人员评价从整体人力资源管理看人员评价招聘系统与技术招聘系统与技术内部选拔与竞聘上岗内部选拔与竞聘上岗构建人员评价体系构建人员评价体系谢谢大家！谢谢大家！