供应物流与生产物流课件.ppt

1、现代物流基础现代物流基础n第一章第一章 绪论绪论n第二章第二章 物流系统物流系统n第六章第六章 配送与配送中心配送与配送中心n第七章第七章 物流技术物流技术n第八章第八章 物流管理物流管理n第九章第九章 库存管理库存管理n第十章第十章 物流标准化物流标准化1n3.1 3.1 供应物流（供应物流（Supply LogisticsSupply Logistics）n3.2 3.2 生产物流生产物流23.1 3.1 供应物流供应物流n3.1.1 3.1.1 概述概述n3.1.2 3.1.2 供应物流的功能与采购决策供应物流的功能与采购决策n3.1.3 3.1.3 供应物流合理化供应物流合理化n3.1

2、.4 3.1.4 准时制（准时制（JITJIT）采购）采购3供供应应商商1 1供供应应商商2 2采采购购库存库存仓储仓储供供应应生生产产销销售售采采购购商商1 1采采购购商商2 2(采购采购)供应供应物流系统物流系统采购采购物流物流供应供应物流物流生产生产物流物流销售销售物流物流企业物流企业物流回收物流及废弃物物流回收物流及废弃物物流4企业物流企业物流供应商供应商工厂工厂流通中心流通中心顾客顾客供应物流生产物流(厂内物流)销售物流回收物流及废弃物物流社会物流社会物流机场机场/港口港口产地产地市场市场(消费地消费地)国际物流国内物流区间物流区内物流53.1.1 3.1.1 概述概述n供应物流供应

3、物流n提供原材料、零部件或其他物料时提供原材料、零部件或其他物料时所发生物流活动所发生物流活动【GBGB】n是指包括原材料等一切生产物资的是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称用料管理和供应管理，也称原材料原材料采购物流采购物流63.1.1 3.1.1 概述概述n供应物流供应物流n对于对于生产企业生产企业而言，是指生产活而言，是指生产活动所需要的原材料、备品备件等物动所需要的原材料、备品备件等物资的采购、供应活动所产生的物流资的采购、供应活动所产生的物流n对于对于流通企业流通企业而言，是指交易活而言，是指交易活动中

4、从动中从买方角度买方角度出发的交易行为所出发的交易行为所产生的物流产生的物流73.1.1 3.1.1 概述概述n供应物流具有以下作用供应物流具有以下作用n保证企业正常生产与经营保证企业正常生产与经营n原材料及设备采购供应阶段的物流，是企业原材料及设备采购供应阶段的物流，是企业为组织生产所需要的各种物资供应而进行的为组织生产所需要的各种物资供应而进行的物流活动物流活动n企业外部物流：组织物料生产者送达本企业企业外部物流：组织物料生产者送达本企业n企业内部物流：本企业仓库将物资送达生产线企业内部物流：本企业仓库将物资送达生产线n降低生产经营成本降低生产经营成本83.1.23.1.2供应物流的功能与

5、采购决策供应物流的功能与采购决策n供应物流的功能供应物流的功能n采购采购n供应供应n库存管理（采购计划、库存决策）库存管理（采购计划、库存决策）n仓储管理（接发货、保管物品）仓储管理（接发货、保管物品）9供应物流的功能供应物流的功能n采购采购n是根据生产计划所要求的供应计划，制是根据生产计划所要求的供应计划，制定采购计划并进行定采购计划并进行原材料的外购原材料的外购，需要，需要承担市场资源、供货厂家、市场变化等承担市场资源、供货厂家、市场变化等信息的采集和反馈信息的采集和反馈任务任务n供应供应n是供应物流与生产物流的衔接点，是依是供应物流与生产物流的衔接点，是依据供应计划和消耗定额进行生产资料

6、供据供应计划和消耗定额进行生产资料供给的作业层，负责给的作业层，负责原材料消耗的控制原材料消耗的控制10供应物流的功能供应物流的功能n库存管理库存管理n是供应物流的核心部分是供应物流的核心部分n依据企业生产计划的要求和库存状况制依据企业生产计划的要求和库存状况制订采购计划，并负责制定库存控制策略订采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改及计划的执行与反馈修改n仓仓储储管理管理n负责购入生产资料的接货和生产供应的负责购入生产资料的接货和生产供应的发货以及物品的保管工作发货以及物品的保管工作11采购决策采购决策n采购决策的主要内容采购决策的主要内容n市场资源调查市场资源调查n市场变化

7、信息的采集和反馈市场变化信息的采集和反馈n供货厂家的选择和进货批量的确供货厂家的选择和进货批量的确定定n进货时间间隔等进货时间间隔等n经济批量法（自学）经济批量法（自学）123.1.3 3.1.3 供应物流合理化供应物流合理化n科学预测需求科学预测需求n供应计划要做到对各种原材料、购入件供应计划要做到对各种原材料、购入件的需求量和供货日期的准确预测的需求量和供货日期的准确预测n合理控制库存合理控制库存n正常库存：保证生产的连续进行正常库存：保证生产的连续进行n安全库存：用于应对不确定性因素安全库存：用于应对不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准

8、备的缓冲库存等）而准备的缓冲库存133.1.33.1.3供应物流合理化供应物流合理化n科学地进行采购决策科学地进行采购决策n计算机辅助决策系统计算机辅助决策系统n建立决策模型建立决策模型n保障供应保障供应n经过科学决策确定合理库存后，还应采经过科学决策确定合理库存后，还应采取合理的运输方案、先进的仓储管理技取合理的运输方案、先进的仓储管理技术和手段，以使供应物流有效运转，保术和手段，以使供应物流有效运转，保证及时供应生产证及时供应生产14供应物流的发展阶段供应物流的发展阶段n供应物流的发展一般可分为供应物流的发展一般可分为三个阶段三个阶段，但是不同的企业供应，但是不同的企业供应链的发展有不同的

9、基础链的发展有不同的基础n第一阶段：供应物流实现电子信息化，第一阶段：供应物流实现电子信息化，并与企业内部其他系统整合为并与企业内部其他系统整合为企业物流企业物流信息系统信息系统n第二阶段：供应物流与生产物流、销售第二阶段：供应物流与生产物流、销售物流整合，实现物流整合，实现企业内部物流一体化企业内部物流一体化n第三阶段：集成上下游企业，实现第三阶段：集成上下游企业，实现供应供应链管理模式链管理模式下的供应物流下的供应物流15供应物流的发展方向供应物流的发展方向n由单一的物流模式转向多种物流模由单一的物流模式转向多种物流模式共存式共存n供应配送制的发展供应配送制的发展n传统的采购模式转型传统的

10、采购模式转型n供应物流库存的发展趋势供应物流库存的发展趋势降低库存降低库存16案例案例1 1：库存管理和库存控制：库存管理和库存控制n许多许多CEOCEO们在制定战术目标时都希们在制定战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常望将企业的库存降低作为一个非常重要的重要的KPIKPI（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator关键绩效指标关键绩效指标）n库存居高不下也经常困扰上市公司库存居高不下也经常困扰上市公司的的CEOCEO们们17案例案例1 1：库存管理和库存控制：库存管理和库存控制n先锋电子先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销

11、公司是一家总部位于日本东京的年销售收入售收入642642万亿日元的全球化电子消费品公司，万亿日元的全球化电子消费品公司，公司在全世界设立了公司在全世界设立了150150多个分支机构多个分支机构n在市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司在市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性的库存水平在电子消费品行业中的重要性n决定对其整个供应链进行整合，确定了明确的决定对其整个供应链进行整合，确定了明确的战术目标，即战术目标，即n削减库存削减库存n库存风险的明细化库存风险的明细化n降低生产销售计划的周期降低生产销售计划的周期18先锋电子公司先锋电子公司n削减库存削减库存n通

12、过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过售计划，同时通过缩短计划和周期缩短计划和周期，尤其是销售计划，尤其是销售计划和生产的周期和生产的周期n使库存风险的明细化使库存风险的明细化n通过基于客观指标的需求通过基于客观指标的需求预测模型预测模型，依靠统计手法所，依靠统计手法所得的需求预测和反映销售意图的销售计划分离的机制得的需求预测和反映销售意图的销售计划分离的机制n降低生产销售计划周期降低生产销售计划周期n通过系统预测、销售计划业务的效率化通过系统预测、销售计划业务的效率化n各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，制定未各业务单位

13、的生产销售计划标准化、共享化，制定未来来销售拓展计划销售拓展计划19销售计划的预测模型销售计划的预测模型n保证设计得以顺利实现，更关键是在组织和流保证设计得以顺利实现，更关键是在组织和流程方面重新确定程方面重新确定n组织方面组织方面n重新设计和计划决策部门的职能重新设计和计划决策部门的职能n划分需求预测和销售计划的职能划分需求预测和销售计划的职能n业务流程设计方面业务流程设计方面n设计能实现每周计划的业务流程设计能实现每周计划的业务流程n建立以统计的预测手段为前提的需求预测流程建立以统计的预测手段为前提的需求预测流程n独立的需求预测流程和销售计划流程独立的需求预测流程和销售计划流程20销售计划

14、的预测模型销售计划的预测模型nA A、构筑新的生产销售流程、构筑新的生产销售流程n基于两方面的因素基于两方面的因素n预测模型：零售实际业绩预测模型：零售实际业绩n统计性预测：产品竞争力、季节性、因统计性预测：产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等果要素（需求变动要素）等n设计新的预测模型设计新的预测模型n构筑新的生产销售流程构筑新的生产销售流程21销售计划的预测模型销售计划的预测模型nB B、基于统计性的需求预测系统实现、基于统计性的需求预测系统实现n累积功能：需求变动信息累积功能：需求变动信息n精细计划功能：月及周的生产销售精细计划功能：月及周的生产销售n管理差异：需求预测和销售计划

15、间管理差异：需求预测和销售计划间n需求预测：批量处理需求预测：批量处理n计划的优化方案：销售及生产计划的优化方案：销售及生产22销售计划的预测模型（成效）销售计划的预测模型（成效）n在管理咨询公司的帮助下在管理咨询公司的帮助下n依靠系统制定出综合多方因素的销依靠系统制定出综合多方因素的销售计划售计划n提高生产、销售计划的编制精度提高生产、销售计划的编制精度n使得原材料等物料的采购提前期从使得原材料等物料的采购提前期从4 4天减少到天减少到2 2天天233.1.4 3.1.4 准时制采购准时制采购nJITJIT采购的概念采购的概念n在精确测定生产线各工艺环节效率在精确测定生产线各工艺环节效率的前

16、提下，按准确的订单计划进行的前提下，按准确的订单计划进行采购，以采购，以消除一切无效作业与浪费消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式为目标的一种管理模式24JITJIT采购的策略采购的策略n减少供货商的数量减少供货商的数量n最理想的情况：单源供应最理想的情况：单源供应n小批量采购小批量采购n采购批量小，运输费用上升采购批量小，运输费用上升n合理选择供货商合理选择供货商n产品质量、交货期、价格、技术能力、应变产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡性、能力、批量柔性、交货期与价格的均衡性、批量与价格的均衡等批量与价格的均衡等DELLDELL电脑案例电脑案例25

17、JITJIT采购的策略采购的策略n保证采购质量保证采购质量n由供货商保证供货的质量由供货商保证供货的质量n可靠的送货和特定的包装要求可靠的送货和特定的包装要求n供货商的生产能力供货商的生产能力n运输条件和应变能力运输条件和应变能力26JITJIT采购的意义采购的意义n大幅度地减少原材料与外购件的库存大幅度地减少原材料与外购件的库存n降低库存降低库存40408585，加快流动资金周转加快流动资金周转n保证所采购的原材料与外购件的质量保证所采购的原材料与外购件的质量n减少采购的直接损失减少采购的直接损失n保证生产的顺利进行保证生产的顺利进行n降低原材料与外购件的采购价格降低原材料与外购件的采购价格

18、n长期的合作伙伴关系，简化手续而消除浪费，长期的合作伙伴关系，简化手续而消除浪费，使价格降低使价格降低2728敏捷供应链与精益生产敏捷供应链与精益生产n敏捷性敏捷性n是一个企业范围的能力是一个企业范围的能力n它包括组织结构、信息系统、物流它包括组织结构、信息系统、物流和意识形态。敏捷的企业也有快速和意识形态。敏捷的企业也有快速适应环境变化的能力适应环境变化的能力n精益精益n是指是指用少投入多产出用少投入多产出29敏捷供应链与精益生产敏捷供应链与精益生产n精益生产精益生产n起源于起源于“丰田生产系统丰田生产系统”，它重点着眼于，它重点着眼于减少和消除浪费减少和消除浪费。可是精益生产只是使得。可是

19、精益生产只是使得制造厂商制造厂商从中受益。例如，虽然汽车生产从中受益。例如，虽然汽车生产厂商可以把整车的装配时间缩短到两个小厂商可以把整车的装配时间缩短到两个小时或更少，但是库存量却相当于两个月的时或更少，但是库存量却相当于两个月的销售量，而且销售量，而且客户客户们往往需要等几周或更们往往需要等几周或更长时间才能得到他们需要的车。长时间才能得到他们需要的车。30敏捷供应链与精益生产敏捷供应链与精益生产n三个因素决定了应该是使用三个因素决定了应该是使用“精益生产精益生产”还是运用还是运用“敏捷供应链敏捷供应链”，它们是，它们是nA A、可预测性、可预测性nB B、需求量、需求量nC C、多变性、

20、多变性n决定是使用决定是使用 “精益精益”还是还是“敏捷敏捷”，还，还要取决企业的市场竞争战略要取决企业的市场竞争战略31敏捷供应链与精益生产敏捷供应链与精益生产n用用“敏捷供应链敏捷供应链”n产品的产品的需求多变需求多变、较难预测且产品的、较难预测且产品的品种品种较多较多n企业是以优良服务来赢得客户时企业是以优良服务来赢得客户时”可能会可能会是一个好的选择是一个好的选择n用用“精益生产精益生产”方式方式n产品的产品的需求需求比较平稳比较平稳变化不多变化不多、品种较少品种较少且需求量较大且需求量较大n企业以企业以低成本低成本和和低价格低价格来获取竞争优势来获取竞争优势32敏捷供应链与精益生产敏

21、捷供应链与精益生产n精益生产体系精益生产体系n7 7个个“零零”极限目标是指极限目标是指n零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞和零灾害零故障、零停滞和零灾害n5 5是指是指n整理、整顿、清扫、清洁和修养整理、整顿、清扫、清洁和修养n目标是消除制造过程中一切不必要浪费目标是消除制造过程中一切不必要浪费33敏捷供应链特征敏捷供应链特征n市场敏感市场敏感n是指企业应该掌握并对实际需求进行反应是指企业应该掌握并对实际需求进行反应n企业的生产计划应该企业的生产计划应该以实际需求为驱动以实际需求为驱动，而不是基于对历史销售数据统计分析的而不是基于对历史销售

22、数据统计分析的基础上所做的需求预测基础上所做的需求预测n现代的科学技术使得厂商可以直接获取现代的科学技术使得厂商可以直接获取终端销售数据终端销售数据（数据数据）34敏捷供应链特征敏捷供应链特征n市场敏感（案例）市场敏感（案例）n戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有戴尔公司不像其它企业一样对最终成品保有库存，而库存，而只是对部件只是对部件，如硬盘、内存、键盘，如硬盘、内存、键盘等等持有少量的库存持有少量的库存，用户通过戴尔的因特网，用户通过戴尔的因特网根据自己的需求对机器进行在根据自己的需求对机器进行在线配置并下订线配置并下订单。单。n当收到客户下的订单后，戴尔的电子商务系当收到客户下的订单后

23、，戴尔的电子商务系统将自动向工厂下达统将自动向工厂下达制造工单制造工单并向相关的供并向相关的供应商发出应商发出采购订单采购订单35虚拟链虚拟链n通过使用信息技术在供应链上下游的各个环通过使用信息技术在供应链上下游的各个环节之间共享数据形成一个节之间共享数据形成一个虚拟的供应链虚拟的供应链n许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末许多在供应链上游的企业不能掌握供应链末端最终用户的实际需求。这些企业只能根据端最终用户的实际需求。这些企业只能根据其直接下游客户的订单安排生产计划其直接下游客户的订单安排生产计划n由于最终用户的实际需求在从供应链下游向由于最终用户的实际需求在从供应链下游向上游传递产生的扭

24、曲，形成所谓的上游传递产生的扭曲，形成所谓的n“牛鞭效应牛鞭效应”n即最终用户实际需求的微小变化会导致上游即最终用户实际需求的微小变化会导致上游企业订货量的大幅度变动企业订货量的大幅度变动36虚拟链（案例虚拟链（案例2 2）n思科公司是运用因特网实现虚拟供应链思科公司是运用因特网实现虚拟供应链的典范的典范n超过超过9090订单来自因特网订单来自因特网n不超过不超过5050订单思科人员直接接手订单思科人员直接接手n思科公司通过公司外部网连接零部件供思科公司通过公司外部网连接零部件供应商、分销商和合同制造商应商、分销商和合同制造商n形成一个虚拟的、适时的供应链形成一个虚拟的、适时的供应链37虚拟链

25、（案例虚拟链（案例2 2）n当客户通过思科的网站订购一种典型的当客户通过思科的网站订购一种典型的思科产品如路由器时，所下的订单将触思科产品如路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板的发一系列的消息给其生产印刷电路板的合同厂商。同时分销商也会被通知提供合同厂商。同时分销商也会被通知提供路由器的通用部件如电源。路由器的通用部件如电源。n思科的那些生产如路由器机架，组装成思科的那些生产如路由器机架，组装成品的合同制造商通过登录到思科公司的品的合同制造商通过登录到思科公司的外部网并连接至其生产执行系统可以外部网并连接至其生产执行系统可以n事先知道可能发生的订单类型和数量事先知道可能发生

26、的订单类型和数量38流程集成流程集成n在买主和供应商之间实现协同工作、在买主和供应商之间实现协同工作、产品共同开发、通用系统以及信息产品共同开发、通用系统以及信息共享共享n通过这种流程集成的方式企业可以通过这种流程集成的方式企业可以更关注其更关注其核心竞争力核心竞争力的开发，而把的开发，而把其它活动外包出去。其它活动外包出去。39案例案例3 3戴尔电脑公司的供应链管理戴尔电脑公司的供应链管理n近年来，在全球电脑市场不景气的大环境近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额不断增加市场份额n论及戴尔的成功之道，几乎是

27、众口一词地论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为归结为“直销模式直销模式”n戴尔成功源于其效率超乎寻常的戴尔成功源于其效率超乎寻常的供应链供应链n常以常以200%200%以上的年均增长速度发展以上的年均增长速度发展40案例案例3 3戴尔电脑公司的供应链管理戴尔电脑公司的供应链管理n戴尔成功的诀窍在哪儿？戴尔成功的诀窍在哪儿？n公司分管物流配送的副总裁迪克公司分管物流配送的副总裁迪克 亨亨特一语道破天机特一语道破天机n我们我们只保存可供只保存可供5 5天天生产的存货生产的存货n我们的竞争对手则保存我们的竞争对手则保存3030天天、4545天，天，甚至甚至9090天的存货天的存货n这就是区别这

28、就是区别41案例案例3 3戴尔电脑公司的供应链管理戴尔电脑公司的供应链管理n亨特在分析戴尔成功的时候说：亨特在分析戴尔成功的时候说：n“戴尔总支出的戴尔总支出的74%74%用在材料配件用在材料配件购买方面，购买方面，20002000年这方面的总开支年这方面的总开支高达高达210210亿美元，如果我们能在亿美元，如果我们能在物流物流配送方面降低配送方面降低0.1%0.1%，就等于我们的，就等于我们的生产效率提高了生产效率提高了10%10%。物流配送对。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。企业的影响之大由此可见一斑。”42案例案例3 3戴尔电脑公司的供应链管理戴尔电脑公司的供应链管理n供应商管理

29、供应商管理n严格遴选控制风险严格遴选控制风险n库存管理库存管理n物料的低库存与成品的零库存物料的低库存与成品的零库存n流程管理流程管理n电子化贯穿始终电子化贯穿始终43供应商管理：严格遴选控制风险供应商管理：严格遴选控制风险n戴尔公司之所以能围绕直销实现戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT JIT(Just In TimeJust In Time)生产，就是因为它有生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络一个组织严密的供应商网络n95%95%的物料来自这个供应网络的物料来自这个供应网络n75%75%来自来自3030家最大的供应商家最大的供应商n20%20%来自规模略小的来自规模略小的2020家

30、供应商家供应商44供应商管理：严格遴选控制风险供应商管理：严格遴选控制风险n公司几乎每天都要与这公司几乎每天都要与这5050家主要供应商家主要供应商分别交互一次或多次分别交互一次或多次n如果生产线上某一部件由于需求量突如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量下一次发货的数量n如果问题涉及硬盘之类的通用部件，如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商主管人员就会立即与后备供应商协商45供应商管理：严格遴选控制风险供应商管理：严格遴选

31、控制风险n如果穷尽了可供选择的所有供应渠道如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商司内部的销售和营销人员磋商n通过通过“直线订购渠道直线订购渠道”与与客户客户联系，联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件向那些备货充足的部件n所有所有这些操作，都能在几个小时内完成这些操作，都能在几个小时内完成46供应商管理：严格遴选控制风险供应商管理：严格遴选控制风险n戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。n考核的标准主要是看供应商能否源

32、源不断地考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品提供没有瑕疵的产品。n考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。合标准的质量控制体系。n要成为戴尔供应商，企业必须证明其在成本、要成为戴尔供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定47供应商管理：严格遴选控制风险供应商管理：严格遴选控制风险n考核是一个循序渐进的过

33、程。采取考核是一个循序渐进的过程。采取n“安全量产投放安全量产投放”n根据对供应商考核的结果，分阶段根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的降低新入选企业供应能力不稳定的风险。风险。48供应商管理：严格遴选控制风险供应商管理：严格遴选控制风险n由于戴尔与供应商之间没有由于戴尔与供应商之间没有中间商中间商的阻的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。者据此调整供应策略。n致力于同供应商建立长期的合作伙

34、伴关致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。发上，充分考虑了与供应商的配合。49供应商管理：严格遴选控制风险供应商管理：严格遴选控制风险n风险控制也是重点考虑的因素，制定预案风险控制也是重点考虑的因素，制定预案n供应商有可能无法及时调整供应能力，供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求n供应商也可能无法适应产品的升级与技供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断术的换代而导致供应中断n政治、经济和环境因素的变化政治、经济和环境

35、因素的变化n出现短缺时供应商的忠诚度出现短缺时供应商的忠诚度n都有可能影响供应链的稳定都有可能影响供应链的稳定50库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n库存的数量管理库存的数量管理n物料物料的低库存的低库存与与成品成品的零库存的零库存n5 5天天n1010天天以上（与戴尔最接近竞争对手）以上（与戴尔最接近竞争对手）n5050天天左右（业内其他企业）左右（业内其他企业）51库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n材料成本每周就会有材料成本每周就会有1%1%的贬值的贬值n库存天数对产品的成本影响很大库存天数对产品的成本影响很大n

36、仅低仅低库存库存一项就使戴尔的产品比许一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了多竞争对手拥有了8%8%左右的左右的价格优价格优势势52库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n过期零部件占材料开支总额过期零部件占材料开支总额n0.05%0.05%0.1%0.1%n20002000年在这方面损失年在这方面损失21002100万美元万美元n2%2%3%3%（戴尔的对手）（戴尔的对手）n2%2%3%3%（其他工业部门）（其他工业部门）53库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n戴尔的库存管理并不仅仅着眼于戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低

37、低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力的需求与供应商的供应能力 n“永久性库存平衡永久性库存平衡”才是戴尔库存管理才是戴尔库存管理的最终目的的最终目的n戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库仓库54库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n戴尔的工厂外边有很多戴尔的工厂外边有很多配套厂家配套厂家n戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到之后会告诉你要多长时间货可以到n在这段时间里它就有时间去对订单进行在这段时间里

38、它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商什么原材料就下订单给供应商n货到了货到了生产线生产线上才进行上才进行产权交易产权交易n之前的之前的库存库存都是都是供应商供应商的的55库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n戴尔把库存的戴尔把库存的压力转移压力转移给了给了供应商供应商n这是加入戴尔供应链的代价，也是这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情一件两厢情愿的事情n因为戴尔需要货物的量很大，加入因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增戴尔的供应链就意味着拥有不

39、断增长的市场和随之而来的利润长的市场和随之而来的利润56库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n库存物料品质库存物料品质决定了成品的质量决定了成品的质量n为了确保库存的物料没有瑕疵，戴为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把尔把监督的视点监督的视点延伸到了对源头的延伸到了对源头的控制和对控制和对供应商供应商生产过程的监督生产过程的监督57库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，

40、使供应商与戴尔就库存品多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识质的预期及实现途径达成共识n此后戴尔还会及时将最终用户的应用体验此后戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高力实现库存品质的稳定与提高58库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n采用符合行业标准的、模块化的产品，采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。是戴尔库存管理的另一个重要内容。n戴尔很少

41、在一个戴尔很少在一个新技术新技术或或新产品新产品刚刚出刚刚出现时把它现时把它“推推”向市场向市场，而是要等到技，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并规模进入市场，并力争在进入后马上成力争在进入后马上成为市场的领导者为市场的领导者59库存管理：物料的低库存与成品库存管理：物料的低库存与成品的零库存的零库存n戴尔大量采用符合行业标准的、戴尔大量采用符合行业标准的、开放的开放的技术技术，而不是独家、封闭的技术，而不是独家、封闭的技术n反映在库存物料的管理上，就使得戴尔反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们特别强

42、调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准符合行业的标准n尽可能地实现模块化与可互换，以最大尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低限度地降低重复开发重复开发的成本的成本60流程管理：电子化贯穿始终流程管理：电子化贯穿始终n电子工具的应用是戴尔供应链管理电子工具的应用是戴尔供应链管理的特征的特征n电子化的供应链系统为处于链条两电子化的供应链系统为处于链条两端的端的用户用户和和供应商供应商分别提供了网上分别提供了网上交易的虚拟平台交易的虚拟平台n戴尔有戴尔有90%90%以上的采购程序通过互以上的采购程序通过互联网完成联网完成61流程管理：电子化贯穿始终流程管理：电子化贯穿始终n有了与供货商的

43、紧密沟通渠道，工厂只需有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持要保持2 2小时的库存小时的库存即可应付生产即可应付生产n戴尔推出名为戴尔推出名为的的企业内联网企业内联网，堪，堪称供货商的入门网站称供货商的入门网站n供货商可以在上面看到专属其公司的材料供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息本预算以及制造流程变更等信息62流程管理：电子化贯穿始终流程管理：电子化贯穿始终n“电子化电子化”还贯穿了从供应商管理、产还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃品开发、物料采购一直到生产、销售

44、乃至客户关系管理的至客户关系管理的全过程全过程n强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的现成品的零库存零库存n还可以大大还可以大大提高物流与运输的效率提高物流与运输的效率n实施实施电子商务化物流电子商务化物流后取得物流效果是后取得物流效果是63流程管理：电子化贯穿始终流程管理：电子化贯穿始终n(1)(1)年成品库存为零年成品库存为零n(2)(2)零部件仅有零部件仅有2.52.5亿美元的库存量亿美元的库存量(其盈利其盈利为为168168亿美元亿美元)n(3)(3)年库存周转次数为年库存周转次数为5050次次n(4)(4)库存期平均为库存期平均为7 7天天n(5

45、)(5)增长速度增长速度4 4倍于市场成长速度倍于市场成长速度n(6)(6)增长速度两倍于竞争对手增长速度两倍于竞争对手64流程管理：电子化贯穿始终流程管理：电子化贯穿始终n戴尔特别强调要分清主次，以避免不当戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成的电子化措施而形成本末倒置本末倒置的局面的局面n戴尔认为，商业模式及其所构建的供应戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是流程是“本本”，而电子工具是，而电子工具是“末末”n电子工具是为了加强供应流程的效率电子工具是为了加强供应流程的效率n不是替代供应流程本身破坏供应流程自不是替代供应流程本身破坏供应流程自身的合理性身的合理性 65案例案

46、例4 4 上海通用降低物流成本上海通用降低物流成本n随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车厂商必然要采取价格竞争的方式来应战商必然要采取价格竞争的方式来应战n很多厂家都是从物流来入手很多厂家都是从物流来入手n提取物流这个被视作提取物流这个被视作“第三大利润第三大利润”的源泉的源泉n我国汽车企业我国汽车企业物流成本占整个生产成本物流成本占整个生产成本n一般的一般的20%20%以上以上n差的基本在差的基本在30%30%到到40%40%。n好的在好的在15%15%以内（国际上）以内（国际上）66n 皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、心、肺、肾等多脏器严重损害的，全身性疾

47、病，而且不少患者同时伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如下：n 1、早期皮肌炎患者，还往往伴有全身不适症状，如-全身肌肉酸痛，软弱无力，上楼梯时感觉两腿费力；举手梳理头发时，举高手臂很吃力；抬头转头缓慢而费力。皮肌炎图片皮肌炎的症状表现案例案例4 4 上海通用降低物流成本上海通用降低物流成本n国内汽车业的竞争其实基本上是国国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争外汽车巨头在国内的竞争n在产品方面，不可能说自己的产品在产品方面，不可能说自己的产品比人家领先几十年，只能说在某些比人家领先几十年，只能说在某些技术方面暂时比人家领先，也有可技术方面暂时比人家领先，也有可能在某些地方比人家落后能在

48、某些地方比人家落后68案例案例4 4 上海通用降低物流成本上海通用降低物流成本n上海通用在合资当初决定用新模式上海通用在合资当初决定用新模式n“建一个在建一个在精益生产精益生产指导方式指导方式下的全新理念的工厂下的全新理念的工厂”n不想重复建造一个中国式的汽车厂不想重复建造一个中国式的汽车厂n不想重复建造一个美国式的汽车厂不想重复建造一个美国式的汽车厂69案例案例4 4 上海通用降低物流成本上海通用降低物流成本n精益生产精益生产的思想包括好几个方面，最重的思想包括好几个方面，最重要的一个方面就是像丰田一样要的一个方面就是像丰田一样n及时供货及时供货(Just In TimeJust In Ti

49、me)n及时供货的外延就是及时供货的外延就是缩短交货期缩短交货期n上海通用成立初期在物流方面的思想就上海通用成立初期在物流方面的思想就是，用现代的物流观念，在现代信息技是，用现代的物流观念，在现代信息技术的平台支撑下做到术的平台支撑下做到n短交货期、柔性化和敏捷化短交货期、柔性化和敏捷化70柔性化柔性化n柔性柔性，通俗是讲就是，通俗是讲就是“灵活灵活”n随着经济的发展，人们的需求也发随着经济的发展，人们的需求也发生了变化，更倾向于个性化生了变化，更倾向于个性化n为了适应消费需求的变化，生产方为了适应消费需求的变化，生产方式逐渐向式逐渐向多品种、小批量、灵活多多品种、小批量、灵活多变变的方向转化

50、的方向转化71案例案例4 4 上海通用降低物流成本上海通用降低物流成本n“从这几年我们的生产实践来说，我们在从这几年我们的生产实践来说，我们在这方面应该说做得是相当成功的。我们每这方面应该说做得是相当成功的。我们每年都有一个，甚至不止一个年都有一个，甚至不止一个新产品新产品下线上下线上市，这是市，这是敏捷化敏捷化的一个反映。的一个反映。”n徐秋华认为，物流最根本的思想就是怎样徐秋华认为，物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率缩短供货周期来达到低成本、高效率n这个交货周期包括从原材料到零部件，再这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个从零部件到整车，每