计划与计划工作讲义课件.ppt

1、第七章第七章 计划与计划工作计划与计划工作第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质第二节第二节 计划的类型计划的类型第三节第三节 计划的编制过程计划的编制过程引例引例引例启示引例启示4计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的概念计划的概念计划与决策计划与决策计划的性质计划的性质计划的类型计划的类型计划的编制过计划的编制过程程p 名词意义上名词意义上用文字和指标等形式所表述的，用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件文件p 动

2、词意义上动词意义上为了实现决策所确定的目标，预为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排先进行的行动安排p 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括都包括“5W1H”What What 做什么？目标与内容做什么？目标与内容 Why Why 为什么做？原因为什么做？原因 Who Who 谁去做？人员谁去做？人员 Where Where 何地做？地点何地做？地点 When When 何时做？时间何时做？时间 How How 怎样做？方式、手段怎样做？方式、手段一、计划的概念一、计划的概念第一节第一节 计划的概念及其性质计划的概念及其性质5计划的概

3、念及计划的概念及其性质其性质计划的概念计划的概念计划与决策计划与决策计划的性质计划的性质计划的类型计划的类型计划的编制过计划的编制过程程p计划与决策的区别：计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排定时期内的行动任务的具体安排p计划与决策的联系：计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割

4、地交织在一起的时甚至是不可分割地交织在一起的二、计划与决策二、计划与决策6计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的概念计划的概念计划与决策计划与决策计划的性质计划的性质计划的类型计划的类型计划的编制过计划的编制过程程p计划工作在本书结构体系中的作用：计划工作在本书结构体系中的作用：一方面，计划工作是决策的逻辑延续，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证组织实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员

5、行动的依据内不同部门、不同成员行动的依据三、计划的性质三、计划的性质7计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的概念计划的概念计划与决策计划与决策计划的性质计划的性质计划的类型计划的类型计划的编制过计划的编制过程程三、计划的性质三、计划的性质计划工作为实现组织目标服务计划工作为实现组织目标服务 计划工作是管理活动的基础计划工作是管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率计划工作要追求效率8计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性

6、计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程第二节第二节 计划的类型计划的类型计划的类型计划的类型分类标准分类标准类型类型时间长短时间长短 长期计划长期计划 短期计划短期计划职能空间职能空间 业务计划业务计划 财务计划财务计划 人事计划人事计划综合性程度综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战略性计划 战术性计划战术性计划明确性明确性 具体性计划具体性计划 指导性计划指导性计划程度化程度程度化程度 程序性计划程序性计划 非程序性计划非程序性计划

7、9计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程第二节第二节 计划的类型计划的类型一、长期计划和短期计划一、长期计划和短期计划长期计划：长期计划：描述了组织在较长时期（通描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：短期计划：具体地规定了组织的各个部具体地规定了组织的各个部门在目前到未

8、来的各个较短的阶段应该门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求从事何种活动和应达到的要求10计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程第二节第二节 计划的类型计划的类型二、业务计划、财务计划和人事计划二、业务计划、财务计划和人事计划业务计划：业务计划：组织的主要计划，包括产品组织的主要计划，包括产品开发、物资

9、采购、仓储后勤、生产作业开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等以及销售促进等财务计划：财务计划：研究如何从资本的提供和利研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行用上促进业务活动的有效进行人事计划：人事计划：分析如何为业务规模的维持分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证或扩大提供人力资源的保证11计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非

10、程序性计划计划的编制过计划的编制过程程三、战备性计划与战术性计划三、战备性计划与战术性计划战略性计划：战略性计划：指应用于整体组织的，指应用于整体组织的，为组织未来较长时期为组织未来较长时期(通常为通常为5 5年以上年以上)设设立总体目标和寻求组织在环境中的地位立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划的计划战术性计划：战术性计划：指规定总体目标如何实指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案内的行动方案第二节第二节 计划的类型计划的类型12计划的概念及计划的概念及其性质

11、其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程四、具体性计划与指导性计划四、具体性计划与指导性计划具体性计划：具体性计划：具有明确的目标，不存在具有明确的目标，不存在模棱两可模棱两可指导性计划：指导性计划：只规定某些一般的方针和只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体它指出重

12、点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上的目标上或特定的行动方案上第二节第二节 计划的类型计划的类型13计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程五、程序性计划与非程序性计划五、程序性计划与非程序性计划西蒙：西蒙：组织活动分为两类组织活动分为两类例行活动例行活动与非例行活动与非例行活动程序计划程序计划非程序计划非程序

13、计划纽曼：纽曼：常规计划与专用计划常规计划与专用计划常规计划用来处理常发性问题的常规计划用来处理常发性问题的专用计划处理一次性的而非重复性的问题专用计划处理一次性的而非重复性的问题第二节第二节 计划的类型计划的类型14计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程第二节第二节 计划的类型计划的类型p计划的层次体系：计划的层次体系：哈

14、罗德哈罗德孔茨和海因孔茨和海因韦里克从抽象到具韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系体把计划分为一种层次体系具体具体抽象抽象15计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程（1）使命：）使命：它指明一定的组织机构在社会上它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位应起的作用和所出的地位（2）目标：）目标：组织的使命往往太抽

15、象，它需要组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标部门的目标（3）战略：）战略：是为了达到组织总目标而采取的是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划行动和利用资源的总计划（4）政策：）政策：是指导或沟通决策思想的全面的是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书陈述书或理解书第二节第二节 计划的类型计划的类型16计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型长期计划与短长期计划与短期计划期计划业务计划、财业务计划、财务计划和人事务计划和人事计划计划战略性计划与战略性计划与战术性计划战术性计划具体性计划与具体

16、性计划与指导性计划指导性计划程序性计划与程序性计划与非程序性计划非程序性计划计划的编制过计划的编制过程程（5）程序：）程序：是制定处理未来活动的一种必需是制定处理未来活动的一种必需方法的计划方法的计划（6）规则：）规则：详细阐明了必需行动或非必需的详细阐明了必需行动或非必需的行动行动（7）方案（或规划）：）方案（或规划）：一个综合性计划，包一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等取步骤等（8）预算：）预算：是一份用数字表示预期结果的报是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的表，通常是为规划服务的第二节第二节 计划的类型计划

17、的类型 伊格纳茨伊格纳茨 施温于施温于18951895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在为世界最大的自行车制造商。在6060年代，施温公司占有美国自行车市场年代，施温公司占有美国自行车市场25%25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。的份额。不过，过去是过去，现在是现在。爱德华爱德华 施温是创始人伊格纳茨的长孙，施温是创始人伊格纳茨的长孙，19791979年他接过公司的控制权，年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加

18、霜。在在7070年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰以便主宰1010档变速车市场。但是进入档变速车市场。但是进入8080年代，市场转移了，山地车取代年代，市场转移了，山地车取代1010档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不转换的机会，它对市场的变化反应

19、太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到7070年代末，年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。施温公

20、司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。案例分析 1981 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与

21、工人谈判解决问题，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人

22、公司制造的自行车。正司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。司。”到到19841984年，巨人公司每年交付给施温公司年，巨人公司每年交付给施温公司7070万辆自行车，以施温万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的商标销售，占施温公司年销售额的70%70%。几年后，巨人公司利用从施温。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。到到19921992年，巨人公司和中

23、国大陆的自行车厂商，已经在世界市场年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每上占据了统治地位。巨人公司销售的每1010辆自行车中，有辆自行车中，有7 7辆是以自己辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在19921992年年1010月月跌落到跌落到5%5%时，公司开始申请破产。时，公司开始申请破产。试回答以下问题试回答以下问题1 1 更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？2 2 解释施温公司的计划在解释施温公司的计划在19651965年、年、19751

24、975年和年和19851985年应当是什么样的？年应当是什么样的？案例分析 1.1.长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精

25、力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。够均衡稳定的发展。更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方

26、面。工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。2.1965 2.1965年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。制定计划保持这种市场地位和市场份额。1975 1975年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。自己的核心竞争力保持市场的领导地位。1985 1985年，应力图收购巨人公司，而非扶持。年，应力图收购巨人公司，而非扶持。参考答案第三节第三节 计划编制过程计划编制过程过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目

27、标 确定计划确定计划的前提条件的前提条件 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定主要计划制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算研究过去从过去研究过去从过去找出些规律找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤21计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划的编制过计划的编制过程程一、确定目标一、确定目标 目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准准二、认清现在二、认清现在 认清现在的目的在于寻求

28、合理有效的通向成功的路径，认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径也即实现目标的途径 不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去三、研究过去 不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律更重要的是探讨过去通向现在的一些规律 演绎法、归纳法演绎法、归纳法第三节第三节 计划编制过程计划编制过程22计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划的编制过计划的编制过程程四、预测并有效地确定计划的重要前提条件四、预测并有效地确定计划的重要前提条

29、件 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况是行动过程中的可能情况 限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划五、拟定和选择可行性行动计划 拟定可行性行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划拟定尽可能多的计划 评估计划评估计划 选定计划选定计划23计划的概念及计划的概念及其性质其性质计划的类型计划的类型计划的编制过计划的编制过程程六、制定主要计划六、制定主要计划 将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件为一项管理文件 清楚地确定和描述清楚地确定和描述5W1H5W1H的内容的内容七、制定派生计划七、制定派生计划 如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等划等八、制定预算，用预算使计划数字化八、制定预算，用预算使计划数字化 一方面是为了使计划的指标体系更加明确一方面是为了使计划的指标体系更加明确 另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制