非财务人员财务管理策略与方法讲座课件.ppt

1、 非财务人员财务管理策略和方法非财务人员财务管理策略和方法 王景江王景江中国注册会计师中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理北京同道会计师事务所合伙人北京同道会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员 中国税务通网络客座教授中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事首都经济研究会理事 总经理总经理 首席管理咨询顾问首席管理咨询顾问 中国注册会计师中国注册会计师 王 景 江 教授 EMILEMIL：WJJCPA163.COMWJJCPA163.COM 著名财税和

2、管理咨询专家，职业培训师，中国著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业

3、、清华大学对国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德加坡管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问十几家大型企业常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北注册会计师协会客座教授

4、和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高在全国数百场高级财税研讨会上演讲级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾班主讲嘉宾,全国全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。构卫星转播课程主讲。目目 录录v 企业业务与财务关系的协调企业业务与财务关系的协调 v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v

5、企业关键财务指标与财务规律企业关键财务指标与财务规律v 事半功倍的事半功倍的 关键点财务控制法关键点财务控制法 1.1.业务与财务冲突分析业务与财务冲突分析菲利普科特勒菲利普科特勒在在营销管理营销管理一书中，还详细分析了营销部一书中，还详细分析了营销部门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：门与财务、会计和信贷部门意见冲突的具体情境：l l 营销部门与财务部门营销部门与财务部门“财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。财务副总经理为能评价各业务部门的盈利问题而感到自豪。但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副总但是在碰到营销开支问题的时候，他们就没精打采了。营销副

6、总经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但经理要求大笔的预算用于广告、促销活动和促销人员的开支，但花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理花了这些钱究竟能增加多少销售额，却不能保证。财务副总经理就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销就怀疑营销人员所作的预算都是为自己作打算的，他们认为营销人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没人员没有花足够的时间认真考虑营销支出与销售额间的关系，没有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率有认真考虑把预算用于更能盈利的方面。他们认为营销人员轻率地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价

7、去获得盈利。地杀价去争取订货，却不考虑如何通过定价去获得盈利。”“在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太在营销副总经理方面，他们常常认为财务人员把钱袋扣得太紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过紧，不肯花钱用于长期市场开发的投资，似乎财务部门的人员过分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。分保守、躲避风险，以致错过了许多宝贵的机会。”冲突冲突现象现象l l 营销部门与会计部门营销部门与会计部门 “会计人员觉得，营销部门提交的会计人员觉得，营销部门提交的销售报告销售报告拖拖拉拉，很不及时拖拖拉拉，很不及时。他们对销售人员与客户。他们对销售人员与客户达成的特别条

8、款交易达成的特别条款交易十分反感，因为这类交十分反感，因为这类交易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上易需要特别的会计手续。营销人员则不喜欢会计部门产品线各产品上分摊固定成本分摊固定成本的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利的做法。品牌经理可能觉得，自己主管产品的实际盈利要高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的要高于账面上反映的盈利状况，原因在于会计部门给它摊派了较多的管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地管理费用。他们还希望会计部门提供有关各个销售渠道、各个销售地区、各种订购数量等的销售额与盈利率的区、各种订购数量等的

9、销售额与盈利率的特别报告特别报告。”l l 营销部门与信贷部门营销部门与信贷部门 “信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝信贷部门的职员负责检查潜在客户的信用状况，决定是否拒绝或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买或控制向值得怀疑的客户提供信贷。他们认为，营销人员对谁都做买卖，甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信卖，甚至对那些支付有困难的人也做买卖。而营销人员则常常觉得信贷标准订得太高；他们认为，贷标准订得太高；他们认为，“完全没有坏帐完全没有坏帐”的观点实际上会使的观点实际上会使公司在销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大

10、力气公司在销售和盈利方面遭受许多损失，他们感到，他们花了极大力气找来了顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。找来了顾客，听到的却是这些顾客并非是好的销售对象的闲话。”主要原因主要原因说说 明明目标定位目标定位企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标企业核心管理目标定位模糊或偏差或以部门目标取代企业核心目标。取代企业核心目标。职能管理职能管理过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之过分强化职能管理，忽略流程管理，形成部门之间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、间壁垒，出现各自为政、权力之争、责任推诿、利益保护等现象。利益保护等现象。知识结构知识结构营销与财务是两门专业很强的学

11、科，加之我国营销与财务是两门专业很强的学科，加之我国在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才在人才培养上重视专才，轻视通才或复合型人才培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生培养，使营销人员与财务人员在沟通上产生“语语言障碍言障碍”。“签名技能签名技能”签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。签名技能是指：思维定式、任务偏好和习惯方法。营销人员与财务人员各自的营销人员与财务人员各自的“签名技能签名技能”差别很差别很大，这就形成了大，这就形成了“部门间的老框框和偏见部门间的老框框和偏见”。业务与财务脱节业务与财务脱节我国传统财务管理体系存在的主要问题之一就是我国传统财务管理体系存在的主要问题

12、之一就是业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯业务与财务相脱节，导致过程与结果管理不能贯通，并出现信息孤岛问题。通，并出现信息孤岛问题。冲突冲突原因原因 财务工具财务工具 内容内容 认识上的偏差认识上的偏差盈利盈利 盈利计算：盈利计算：权责发生制权责发生制 盈利形成及分配：盈利形成及分配：销售增长、成销售增长、成本控制、股利分配政策本控制、股利分配政策 盈利水平：盈利水平：销售盈利水平、资金销售盈利水平、资金盈利水平盈利水平对会计语言不熟悉；对会计语言不熟悉；关注销售增长，忽略关注销售增长，忽略成本控制和投入产出成本控制和投入产出资金资金资金筹集：资金筹集：资金规模、资金结构、资金规模、资

13、金结构、资金成本资金成本资金使用：资金使用：投资方向、投资规模、投资方向、投资规模、投资回报投资回报现金流量：现金流量：现金流量平衡、股东现金流量平衡、股东价值评估价值评估关注资金需要，忽略关注资金需要，忽略资金筹集和运用规律资金筹集和运用规律风险风险预期风险估计、控制程序和方法、预期风险估计、控制程序和方法、应急措施等。应急措施等。关注市场风险，忽略关注市场风险，忽略财务风险财务风险 2.2.财务目标与财务体系财务目标与财务体系目标定位目标定位基本思想基本思想利弊分析利弊分析销售最大化销售最大化以销定产，注重市以销定产，注重市场开发场开发没考虑盈利、风险、资金没考虑盈利、风险、资金成本和利益

14、主体等因素成本和利益主体等因素利润最大化利润最大化开拓市场，在销售开拓市场，在销售增长的同时，控制增长的同时，控制成本水平成本水平没考虑风险、资金成本和没考虑风险、资金成本和利益主体等因素利益主体等因素会计核算的局限性会计核算的局限性价值最大化价值最大化为股东创造价值，为股东创造价值，同同 时兼顾时兼顾顾客、顾客、员工、社会等利益员工、社会等利益相关者价值的平衡相关者价值的平衡充分考虑市场、盈利、风充分考虑市场、盈利、风险、资金成本、核算影响险、资金成本、核算影响和非财务等因素和非财务等因素财务财务目标目标财务财务体系体系价价值值管管理理资资本本市市场场商品市场商品市场人才市场人才市场法法人人

15、治治理理结结构构交流交流沟通沟通决策决策支持支持EVAEVA及计及计分卡分卡财财务务战战略略盈盈利利规规划划资本资本运营运营经营经营理财理财全面全面预算预算管理管理纳税管理纳税管理财务控制财务控制绩效管理绩效管理（KPIKPI指标）指标）薪酬薪酬制度制度审审 计计税务检查税务检查CFOCFO财财务务报报告告转轨转轨变型变型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、

16、支出、资金、评估 企业财务管理变革 3.3.中高层领导理财定位中高层领导理财定位 职位部门职位部门财务管理重点财务管理重点董事长董事长财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资财务战略制定、财务总监委派、关注财务风险、投资回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和回报和股东价值增长、高层协调、经理层业绩评价和激励激励总经理总经理财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值财务战略实施、财务风险控制、投资回报和股东价值增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度增长、高层协调、企业和部门业绩评价、激励制度财务总监财务总监决策支持、财务战略实施、预算管理、重大财务事项决策支持、财务战略实

17、施、预算管理、重大财务事项审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报审批、内部控制和内部审计、财务风险控制、财务报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报告管理、纳税筹划、业绩评价和激励制度、投资回报和股东价值增长和股东价值增长财务部门财务部门会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管会计核算、预算管理、财务控制、财务分析、纳税管理、主要财务指标理、主要财务指标其他部门其他部门投资中心：投资报酬率、投资中心：投资报酬率、EVA、现金流量。利润中心：、现金流量。利润中心：销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流销售增长、成本费用水平、利润额及利润率、现金流量。成本费用中心：成

18、本费用水平、现金流量量。成本费用中心：成本费用水平、现金流量业务业务视角视角延伸延伸战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标“物流、人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与衔接延伸与衔接 4.4.业务与财务交流沟通业务与财务交流沟通关系关系协调协调 协调方法协调方法 具体内容具体内容 策略调整策略调整 价值增长目标、价值增长策略、价价值增长目标、价值增长策略、价值增长方案、价值管理体系值增长方案、价值管理体系 组织整合组织整合 董事会专业委员会、财务总监制、董事会专业委员会、财务总监制、财

19、务部门转轨变型、企业价值文化、财务部门转轨变型、企业价值文化、学习型组织学习型组织 流程优化流程优化业务与财务一体化的推进业务与财务一体化的推进 信息技术信息技术集团财务管理软件、软件的集团财务管理软件、软件的应用应用典型典型案例案例“郑百文郑百文”上市公司案例：上市公司案例：郑百文公司国内上市企业百强之一郑百文公司国内上市企业百强之一,沪深上市商业企业排名第一沪深上市商业企业排名第一。年以来濒临破产，亏损亿元，拖欠银行债务亿。年以来濒临破产，亏损亿元，拖欠银行债务亿元。元。上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增上市前采取虚提返利、少计费用、费用跨期入帐等手段，虚增利润利润19

20、08万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取万元，并据此制作了虚假上市申报材料；上市后三年采取虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手虚提返利、费用挂帐、无依据冲减成本及费用、费用跨期入帐等手段，累计虚增利润段，累计虚增利润14390万元。万元。郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商郑百文专门成立作假帐班子。主要手段之一是让厂家以欠条商品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。品返利的形式给郑百文打欠条，然后虚增应收帐款。推广所谓推广所谓“工、货、银工、货、银”运营模式：购进商品，由银行开给厂运营模式：购进商品，由银行开给厂家承兑汇票，郑百文出售

21、商品后再还款给银行。家承兑汇票，郑百文出售商品后再还款给银行。郑百文在全国建立多家分支机构，采取高奖励制度：谁完郑百文在全国建立多家分支机构，采取高奖励制度：谁完成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。成一亿元销售额，可享受集团公司副总待遇，自行购小汽车一部。一年内使销售额达到多亿元（通过购销倒挂方式）。一年内使销售额达到多亿元（通过购销倒挂方式）。亚信获得成功的启示亚信获得成功的启示 2001年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳年亚信公司财务总监韩颖被评为亚洲地区最佳CFO 2002年韩颖被评为我国十佳职业经理人年韩颖被评为我国十佳职业经理人 韩颖目前是我国个人价值最高

22、的财务总监韩颖目前是我国个人价值最高的财务总监 亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一亚信成为美国资本市场上最有价值的公司之一 韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达韩颖通过对亚信中高层经理的财务培训，对财务的重要性达成共识。成共识。帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；帮助亚信人算清财务帐，并健全了会计核算体系；引入价值管理的思想和管理体系；引入价值管理的思想和管理体系；建立盈利规划和全面预算管理体系；建立盈利规划和全面预算管理体系；成功的在美国证券市场上上市融资；成功的在美国证券市场上上市融资；健全财务控制制度，防范经营财务风险。健全财务控制制度，防范经营财务风险。目

23、目 录录v 企业业务与财务关系的协调企业业务与财务关系的协调 v 借助预算管理企业经营活动借助预算管理企业经营活动 v 企业关键财务指标与财务规律企业关键财务指标与财务规律v 事半功倍的事半功倍的 关键点财务控制法关键点财务控制法 1.1.经营扩张与财务资源经营扩张与财务资源问题问题特征特征分析分析高速度高速度低效率低效率盲目提出速度口号，热盲目提出速度口号，热衷于圈钱，四处投资并衷于圈钱，四处投资并购，投资回报率很低购，投资回报率很低高速度发展：风险大、盈利机高速度发展：风险大、盈利机会。会。大规模大规模不经济不经济误解规模经济，规模竞误解规模经济，规模竞争，到处铺摊子，盈利争，到处铺摊子，

24、盈利低，资金紧，负债率高低，资金紧，负债率高规模经济是有前提的：多元化、规模经济是有前提的：多元化、纵向一体化规律；成本优势发纵向一体化规律；成本优势发挥；经济景气与行业前景；融挥；经济景气与行业前景；融资能力；控制能力。资能力；控制能力。双重风险双重风险此消彼长此消彼长市场占有率低，销售下市场占有率低，销售下降，微利或亏损；市场降，微利或亏损；市场份额很大，销售快速增份额很大，销售快速增长，资源匮乏，盈利低长，资源匮乏，盈利低规模小速度慢面临竞争的压力，规模小速度慢面临竞争的压力，生存风险；规模大、速度快面生存风险；规模大、速度快面临资源不足、经营不确定性、临资源不足、经营不确定性、失控风险

25、失控风险快乐增长快乐增长失控痛苦失控痛苦分子公司越来越多，一分子公司越来越多，一放就乱，一统就死。放就乱，一统就死。分子公司失控原因：共同目标、分子公司失控原因：共同目标、价值观、控制价值观、控制/考评考评/激励的平激励的平衡、流程与系统运用衡、流程与系统运用扩张扩张面临面临问题问题财务财务资源资源问题问题分析分析资源投向资源投向存在问题：存在问题：缺乏投资论证；边发展边融资；缺乏投资论证；边发展边融资；先圈钱后考虑投向等等。先圈钱后考虑投向等等。制定投资方案：制定投资方案：投资方向的市场调查、可投资方向的市场调查、可行性研究、风险关注、资金需要预测等。行性研究、风险关注、资金需要预测等。资源

26、获取资源获取存在问题：存在问题：缺乏融资能力或盲目融资缺乏融资能力或盲目融资制定融资方案：制定融资方案：融资规模、融资结构、融融资规模、融资结构、融资形式、融资收益与风险、融资限制条件资形式、融资收益与风险、融资限制条件等。等。资源管理资源管理存在问题：存在问题：股东价值和债务管理薄弱，高股东价值和债务管理薄弱，高负债、低回报。负债、低回报。价值管理：价值管理：现金流量、资金成本、债务结现金流量、资金成本、债务结构的控制和管理。构的控制和管理。资产资产余额余额权益权益余额余额流动资产流动资产645479流动负债流动负债 366028长期投资长期投资 39153长期负债长期负债 32176固定资

27、产固定资产 93612所有者权益所有者权益 356528无形及其他资产无形及其他资产16323少数股东权益少数股东权益 39835递延税项递延税项资产合计资产合计794567权益合计权益合计 794567编制单位：编制单位：年年 月日月日 金额单位：元金额单位：元财务财务状况状况财务财务结构结构长期资产长期资产永久性流动资产永久性流动资产波动性流动资产波动性流动资产短短期期融融资资长长期期融融资资稳健的财务结构稳健的财务结构速动资产存货及待摊费用固定资产长期投资无形资产递延资产 资产构成资产构成权益构成权益构成流动负债长期负债股东权益1.1.长期资产：流动资产长期资产：流动资产 4.4.负债总

28、额比率负债总额比率 2.2.不良资产比例不良资产比例 5.5.流动资产：流动负债流动资产：流动负债3.3.有形资产、对外投资资产比例有形资产、对外投资资产比例 6.6.速动资产：流动负债速动资产：流动负债营运资金营运资金财务财务平衡平衡关键关键资产资产余额余额权益权益余额余额流动资产流动资产6000流动负债流动负债 6000长期投资长期投资1500长期负债长期负债 2000固定资产固定资产1000所有者权益所有者权益 2000无形资产无形资产 500递延资产递延资产1000资产合计资产合计10000权益合计权益合计 10000编制单位：某公司编制单位：某公司 年年 月日月日 金额单位：万元金额

29、单位：万元 资资 产产 负负 债债 表表说明：假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计说明：假定应收款、存货、投资和待摊费用等不良资产共计30003000元。元。分析：上述公司财务结构的不合理问题。分析：上述公司财务结构的不合理问题。案例：案例：“亚细亚超级扩张的失败亚细亚超级扩张的失败 郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。郑州亚细亚商场的兴衰是典型的冒进型企业发展轨迹。1989年年5月月6日，营业日，营业面积面积120000平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细平方米的亚细亚商场正式开业，王遂舟以颇具特色的领导力使亚细亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到

30、的服务对旧式的经营模式进行了变革亚迅速成功。亚细亚以清新的形象和周到的服务对旧式的经营模式进行了变革，提出的，提出的“微笑服务微笑服务”、“顾客是上帝顾客是上帝”的服务理念和设立化妆品部、玩具部的服务理念和设立化妆品部、玩具部、时装部的经营手法当时领先于国内同行。、时装部的经营手法当时领先于国内同行。1990年亚细亚的营业额达到年亚细亚的营业额达到1.86亿元亿元，名列全国大型商场第，名列全国大型商场第35位。此后位。此后3年，营业额每年以年，营业额每年以30以上的速度递增。然以上的速度递增。然而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一直隐含着问题。从而，在高歌猛进的表象下，亚细亚的经营管理一

31、直隐含着问题。从19891998年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期年，亚细亚未进行过全面审计，中高层经理的更换也未做离任审计，商场长期拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细拖欠供货商的货款作为流动资金，与供货商关系紧张。较弱的管理能力使亚细亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过亚在最为鼎盛的时期，企业纯利润也没能超过1000万元，并为后来的破产埋下万元，并为后来的破产埋下了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从了种子。它在扩大规模时，却忽视了自身的实力和外地的客观环境，从1993年年开始的三五年时间里，它以

32、每开始的三五年时间里，它以每4个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这个月开一家大型连锁商店的速度超常规发展。这些远离总部的些远离总部的“仟村百货仟村百货”（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问（郑州亚细亚在外省市连锁店的统称），往往一问世就遭到当地商家的世就遭到当地商家的“包抄包抄”和和“夹击夹击”，他们低估了外地商界，他们低估了外地商界“雄起雄起”的速的速度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本度和力量。加之自身大肆举债，债台高筑，高额的成本“毁毁”了并不具备雄厚了并不具备雄厚实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴盛到衰亡，亚细亚只走了实力的郑州亚细亚。从初创到兴盛，再从兴

33、盛到衰亡，亚细亚只走了10年历程年历程。典型典型案例案例 2.2.盈利水平与盈利模式盈利水平与盈利模式项目项目金额金额项目项目金额金额主营业务收入主营业务收入771390营业利润营业利润29915减：主营业务成本减：主营业务成本659861加：投资收益加：投资收益12093主营业务税金及附主营业务税金及附加加4445 补贴收入补贴收入54主营业务利润主营业务利润107084 营业外收入营业外收入378加：其他业务利润加：其他业务利润226减：营业外支减：营业外支出出926减：营业费用减：营业费用33111利润总额利润总额41514 管理费用管理费用40621减：所得税减：所得税8514 财务费

34、用财务费用3663净利润净利润37862盈利盈利形成形成项目项目金额金额项目项目金额金额净利润净利润37862 提取任意盈余公积提取任意盈余公积18840加：年初未分配利润加：年初未分配利润38490 应付普通股股利应付普通股股利 其他转入其他转入 转作股本普通股股利转作股本普通股股利可供分配利润可供分配利润76352 未分配利润未分配利润49490减：提取法定盈余公积减：提取法定盈余公积4011 提取法定公益金提取法定公益金4011可供投资者分配利润可供投资者分配利润68330减：应付优先股股利减：应付优先股股利续上续上项项 目目 解读关键解读关键案例企业案例企业主营业务收入主营业务收入确认

35、原则、收入增长、关联方交易确认原则、收入增长、关联方交易771390元，比上年增元，比上年增长长11主营业务成本主营业务成本成本结转方法、成本水平成本结转方法、成本水平86.1%主营业务利润主营业务利润主营与非主营利润、毛利率主营与非主营利润、毛利率毛利率毛利率13.9期间费用期间费用费用确认原则、各项费用水平费用确认原则、各项费用水平营业费用：营业费用：4.3管理费用：管理费用：5.3财务费用：财务费用：0.5营业外收支营业外收支数额是否过大、有无异常数额是否过大、有无异常收入收入378，支出，支出926利润总额利润总额利润水平、非主营和非经营利润的利润水平、非主营和非经营利润的影响影响5.

36、38，投资收益占，投资收益占三分之一三分之一净利润净利润净利润水平、所得税计算是否正确净利润水平、所得税计算是否正确4.9盈利能力指标指标计算方法计算方法分分 析析毛利率毛利率销售毛利销售收入销售毛利销售收入100影响因素：影响因素：行业利润、商品价值、生产成行业利润、商品价值、生产成本、竞争能力、定价策略和销售结构。本、竞争能力、定价策略和销售结构。存在问题：存在问题：产业价值链脱节；重商品功能产业价值链脱节；重商品功能/价格，轻顾客价值；低价竞争；采购管理；价格，轻顾客价值；低价竞争；采购管理；业务结构不合理等。业务结构不合理等。销售销售利润率利润率净利润销售收入净利润销售收入100影响因

37、素：影响因素：营业费用、管理费用和财务费营业费用、管理费用和财务费用水平；税负等用水平；税负等存在问题：存在问题：销售奖励、物流费用、促销费销售奖励、物流费用、促销费用；高层经理激励、管理改进费用、信息用；高层经理激励、管理改进费用、信息系统应用；资金占用费管理等。系统应用；资金占用费管理等。资产资产利润率利润率净利润总资产平均净利润总资产平均余额余额100影响因素：影响因素：销售利润率和资产周转率销售利润率和资产周转率存在问题：存在问题：存货积压；帐款回收；固定资存货积压；帐款回收；固定资产利用；不良资产等产利用；不良资产等权益权益利润率利润率净利润股东权益净利润股东权益100影响因素：影响

38、因素：销售利润率、资产周转率和负销售利润率、资产周转率和负债率债率存在问题：存在问题：资本结构不合理；财务风险大资本结构不合理；财务风险大或财务杠杆利用不够或财务杠杆利用不够指标指标2001年年2002年年分析分析毛利率毛利率91286/691035100%=13.2%111529/771390100%=14.5%毛利率有所提高：采购成毛利率有所提高：采购成本降低本降低销售销售利润率利润率34056/691035100%=4.9%41514/771390100%=5.38%销售利润率有所提高：采销售利润率有所提高：采购成本降低，但营业费用购成本降低，但营业费用水平上升（奖金、促销费水平上升（奖

39、金、促销费用增加较多）用增加较多）资产资产利润率利润率34056/499559100%=6.8%41514/642392100%=6.5%资产利润率有所降低：存资产利润率有所降低：存货积压所致货积压所致权益权益利润率利润率28779/196014100%=14.68%37862/356528100%=10.62%权益利润率降低：存货积权益利润率降低：存货积压、负债率降低压、负债率降低盈利关键盈利要素盈利要素关键问题关键问题客户选择客户选择为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？价值获取价值获取如何为客户创造价值？如何盈利？如何

40、为客户创造价值？如何盈利？差别化差别化/战略控制战略控制客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？控制竞争对手？业务范围业务范围向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？采购政策采购政策如何采购？与供应商的关系？如何采购？与供应商的关系？制造或设备制造或设备产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？先进）？资本密集度资本密集度选择资本密集、固定成本高的生产系统，

41、还是选择资本密集度较选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的生产系统？低、更灵活的生产系统？产品及研发产品及研发自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否自行开发，还是外部采购？注重工艺流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？注意精明的选择项目？开发速度如何？销售机制销售机制销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？组织结构组织结构集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？员

42、如何选聘？激励制度如何？类型类型实例实例技术创新技术创新不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微不断推出新技术，领导时代潮流，如英特尔、微软软速度型速度型缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔缩短生产经营周期，加快市场反应速度，如戴尔解决问题方案型解决问题方案型为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、为客户提供整体解决问题方案，如通用电气、ERP公司公司利润乘数型利润乘数型利用同一品牌不断的复制利润利用同一品牌不断的复制利润专业化型专业化型在名义领域做、做精、做出品牌，如奔驰、波音在名义领域做、做精、做出品牌，如奔驰、波音多元化型多元化型通过多元化产业组合，扩大规模，如海尔通过多元化产业

43、组合，扩大规模，如海尔金字塔型金字塔型低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表低价位大批量和高价位小批量，如某些国际手表制造商制造商哑铃型哑铃型研发和营销大，生产主要依靠外包，如新型制造研发和营销大，生产主要依靠外包，如新型制造业、英国马狮零售业、英国马狮零售 企业盈利模式实例盈利模式要素盈利模式要素行业共性行业共性本公司本公司国内同行国内同行国外同行国外同行客户选择客户选择价值获取价值获取战略控制战略控制业务范围业务范围采购政策采购政策制造和设备制造和设备资本密集度资本密集度产品及研发产品及研发销售机制销售机制组织结构组织结构企业盈利模式对比分析企业盈利模式对比分析第一层业务：拓展第一层业

44、务：拓展和保持的核心业务和保持的核心业务第二层业务：第二层业务：建立新兴业务建立新兴业务第三层业务：创造第三层业务：创造有生命力的业务有生命力的业务典型案例要素要素客户选择客户选择客户、制造商、客户、制造商、工程师工程师客户、制造商、客户、制造商、CEO价值获取价值获取销售产品销售产品组合产品、服务、组合产品、服务、解决方案、融资解决方案、融资差别化差别化/战略战略控制控制品牌、市场领先品牌、市场领先客户解决方案、客客户解决方案、客户关系、营户关系、营销、质量管理销、质量管理业务范围业务范围产品产品解决方案、融资、解决方案、融资、服务、产品服务、产品100020406080销售销售 7利润率利

45、润率 元器件元器件 1 0 电脑制造电脑制造 14系统集成系统集成 17软件软件21 全部全部 121810382410扩扩展展业业务务早早期期业业务务 3.3.资金周转与管理效率资金周转与管理效率指标指标计算方法计算方法分析方法分析方法应收帐款应收帐款周转率周转率周转次数赊销净额应收周转次数赊销净额应收帐款平均余额帐款平均余额周转天数周转天数=360天周转次数天周转次数影响因素：影响因素：行业特点、市场环境、营销策行业特点、市场环境、营销策略、客户质量、信用管理水平等。略、客户质量、信用管理水平等。存在问题：存在问题：帐款回收天数长，潜在坏帐损帐款回收天数长，潜在坏帐损失增加，帐款管理停留在

46、分析和讨账上。失增加，帐款管理停留在分析和讨账上。存货存货周转率周转率周转次数销售成本存货周转次数销售成本存货平均余额平均余额周转天数周转天数=360天周转次数天周转次数影响因素：影响因素：行业特点、市场需求、竞争情行业特点、市场需求、竞争情况、商品状况、存货管理等况、商品状况、存货管理等存在问题：存在问题：进销存管理脱节、物流管理水进销存管理脱节、物流管理水平低、存货结构不合理、库存损失增加平低、存货结构不合理、库存损失增加流动资产流动资产周转率周转率周转次数销售收入流动周转次数销售收入流动资产平均余额资产平均余额周转天数周转天数=360天周转次数天周转次数影响因素：影响因素：进销存及流动资

47、金综合管理水进销存及流动资金综合管理水平平存在问题：存在问题：重销售，轻经营资金管理重销售，轻经营资金管理总资产总资产周转率周转率周转次数销售收入总资周转次数销售收入总资产产平均余额平均余额周转天数周转天数=360天周转次数天周转次数影响因素：影响因素：行业特点、资产结构、流动资行业特点、资产结构、流动资金转率、长期资产利用率等金转率、长期资产利用率等存在问题：存在问题：资产结构不合理，不良资产多，资产结构不合理，不良资产多，对外投资质量差，房屋设备利用率低等对外投资质量差，房屋设备利用率低等资金周转分析指标指标2001年年2002年年分析分析应收帐款应收帐款周转率周转率周转次数：周转次数：6

48、91036/160620=4.3次次周转天数周转天数360/4.3=84天天周转次数：周转次数：771390/203850=3.7次次周转天数：周转天数：360/3.78=95天天周转速度慢：不良周转速度慢：不良客户增加客户增加存货存货周转率周转率周转次数：周转次数：559749/159428=3.5次次周转天数周转天数360/3.5=103天天周转次数：周转次数：659861/139865=4.7次次周转天数周转天数360/4.7=77天天周转速度加快：处周转速度加快：处理积压商品；畅销理积压商品；畅销商品销售增长商品销售增长流动资产流动资产周转率周转率周转次数：周转次数：691036/46

49、0661=1.5次次周转天数周转天数360/1.5=240天天周转次数：周转次数：771390/534596=1.44次次周转天数周转天数360/1.44=250天天周转速度慢：帐款周转速度慢：帐款回收天数增加，待回收天数增加，待摊费用未按规定摊摊费用未按规定摊销销总资产总资产周转率周转率周转次数：周转次数：691036/499559=1.38次次周转天数周转天数360/1.38=261天天周转次数：周转次数：771390/642392=1.2次次周转天数周转天数360/1.2=300天天周转速度慢：对外周转速度慢：对外投资增加，当期不投资增加，当期不能形成收益能形成收益管理关键项目项目管理关

50、键管理关键实例实例资金结算资金结算分子公司有决策权和使用权，分子公司有决策权和使用权，并设帐号；总部统一调控和结并设帐号；总部统一调控和结算现金；实行收支两条线（库算现金；实行收支两条线（库存超定额转入结算中心，支出存超定额转入结算中心，支出超定额申请）；逐项审批制和超定额申请）；逐项审批制和超权限审批制；由结算中心统超权限审批制；由结算中心统一融资。一融资。中石化、中远中石化、中远油田等。油田等。物流中心物流中心物流组织：采购、库存、运输物流组织：采购、库存、运输和配送中心；物流流程优化；和配送中心；物流流程优化；软硬件支持。软硬件支持。海尔、家乐福、海尔、家乐福、麦当劳等麦当劳等帐款管理帐