公共行政学六讲-行政决策课件.ppt

1、行政管理的过程行政管理的过程:行政决策 行政执行 行政监督 第六讲 行政决策?一、行政决策内涵：?二、行政决策的体制：?三、行政决策的程序与方法：?四、影响行政决策的关键因素：?五、行政决策的具体类型及应对：专题：试结合本讲内容，评析广州市BRT（快速工交系统）工程决策？一、行政决策内涵：行政决策（Decision-making）:是行政管理活动中的环节之一，是指国家行政政管理活动中的环节之一，是指国家行政机关及其工作人员为履行国家管理职能，依据行政立法，在采集全面有效的信息基础之上，运用科学的理论与方法，系统地础之上，运用科学的理论与方法，系统地分析有待决策的问题，并为达到预期目标而按照行政

2、决策原则对要解决问题或事务做出决定的活动过程。做出决定的活动过程。相对于过去的经验决策，现代社会更强调决策的科学化 古典经济学的决策理论：完全理性决策原则 西蒙的决策理论：有限理性决策原则 当代决策科学的基础与工具：运用运筹学、控制论、信息论和系统论，以数学为基本工具，并从心理学、社会学、逻辑学、组织理论等角度进行研究 西蒙曾这样评价管理中的决策活动：“管理的实质就是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定了整个管理活动的成败。如果决策失误，组织的资源再丰富，技术再先进，也是无济于事的。二、行政决策的体制：行政决策的体制：是指承担行政决策的机构和人员所组成的组织体系和制度的总称。决策中枢系统：思考：

3、就我国行政系统而言，决策中枢系统的体制情况（决策权在决策主体之间进行分配形成的权力格局）如何？首长制？委员制？集权制？分权制？决策信息系统：思考：就体制层面而言，如何建立完备的决策信息通道？纵向传递渠道；横向传输渠道；综合传输渠道 决策咨询系统（决策智囊系统）：决策咨询机构的类型：内部智囊机构：外部智囊机构：零点调查公司；兰德公司 柔性智囊机构：思考：如何进行体制上的合理安排，以使我国行政决策咨询机构更好地发挥作用？保证咨询机构地位上的相对独立性 ；“专家不越位，行政决策者不缺位 ”三、行政决策的程序与方法：1确定决策目标 目标是立足于解决问题而希望达到的一种理想状态，是决策的出发点和归宿。（

4、1）确认问题 决策问题的特征：客观性 主观性 动态性 进入政府议事日程 （2 2）分析问题）分析问题 即对拟解决问题进行全面的分析，尤其即对拟解决问题进行全面的分析，尤其要充分分析问题的性质。来自强生公司的经典案例 （3）确定目标。确定目标的原则：规范性：目标（内容、责任者、具体指标）要明确。层次性：上下级目标之间的联系；大目标与小目标之间、总目标与子目标之间的联系；决策目标与党的方针政策之间的关系；且当决策目标是多个目标时，还要处理好各个目标之间的相互关系。针对性：可行性：要分析目标得以实现的现实可能性，以避免盲目性和主观随意性。时效性：2拟订备选方案拟订备选方案（1）要充分搜集信息 采集信

5、息与情报获取的方法：(参教材：P162-163)视察；汇报 统计 检查 社会调查与研究 民意测验 社会协商和对话制度 （2）实施科学预测 即对决策对象的未来发展进行准确的预测。预测的方法：（参教材：P164）定量预测方法 因果关系分析型预测法 时间序列分析法 定性预测方法 专家评估法（3）设计决策方案。一般应设计两个以上的备择方案，以供决策者选择。设计公共行政决策方案的要求：多样性 排斥性 多因素性 案例：美国针对古巴导弹事件的六种备选方案（1）不做任何反应；（2）通过外交途径施加压力，迫使苏联撤出导弹；（3）通过各种途径迫使卡斯特罗阻止苏联在古巴安置导弹；（4）武装入侵古巴以除后患；（5）实

6、施空中打击，炸毁苏联在古巴建立的导弹基地；（6）实施海上封锁。3选择行动方案 方案评价的标准：合法性 合目的性 效益性 协调性 可行性 一般认为，方案的可行性分析报告才是最重要的评选、确定依据。按西蒙的说法，选择方案时应寻求“在约束条件下的最优”。绝对理性原则（最优原则）？有限理性原则（满意原则-good enough）?设计方案与抉择方案的方法设计方案与抉择方案的方法 （参教材：P164-165）头脑风暴法 名义群体法 德尔斐法（Delphy）特性列举法 4 4决策过程反馈决策过程反馈 这是决策制定的后续工作。决策过程反馈有两种主要形式：（1）在最终方案公布之后、实施之前，接受反馈；（2）最

7、后抉择付诸实施之后接受反馈。一般来说，重大决策方案应该先 局部试验再全面落实。四、影响行政决策的关键因素：四、影响行政决策的关键因素：1行政领导者：行政领导者：思考：依此视角，组织的高层领导者事先需要考虑什么以提高决策水平和成功率？让参与决策者的能力与决策的难易程度相匹配。对于管理者的个人决策，设置一定的制约机制，使其慎重。让熟悉有关业务的人员参与决策。对于重大决策，让决策经过不同部门的论证。对于集体决策，对提出建设性意见者进奖励。2问题：3信息：4利益相关方：农夫与儿子及骡的故事农夫与儿子及骡的故事 一位农夫和他年轻的儿子到离村 12里的城镇里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在后面走。

8、没走多远，就碰到一位 年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子他的儿子。农夫不好意思地下了骡，给儿子骑。走了2公里，遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老人走路，就 骂儿子不孝顺。儿子马上跳下骡，看着父亲，两人决定谁也不骑。两人又走了4里路，碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁，笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就 把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了 3里路，碰到了一个外国人，这位 外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口。提问：这个故事说明了什么道理？你若是那位农夫，你该怎么办？在决策过程中 如何考虑利益相关方的因素呢？杜鲁门：团体决策模型（Th

9、e group model）杜鲁门提出一个基本命题：利益集团间的交互影响为政治活动的中心事实。多数情况下，一个决策方案很难同时满足所有人意愿或达成所有人诉求，决策者往往在各种冲突和要求及愿望之间调整均衡。在这种情况下该怎么做呢？政治系统的主要任务应该是建立团体竞争的规则、安排妥协与平衡利益、制定政策用以规定妥协的方式、执行妥协以解决团体间的冲突。因此，决策者调节人际关系，进行谈判和妥协的艺术性的才能，对于问题的解决，具有决定性的作用。巴得克：博弈理论（巴得克：博弈理论（Game Theory）博弈论研究在博弈和竞争的双方或多方中，是否存在及如何找到一方制胜另一方的最优方案。博弈论的逻辑出发点：

10、在竞争和冲突的情况下，每一参加者都寻求得到最大的收获，并把损失减少到最低限度。博弈论的精髓：基于系统思维基础上的理性换位思考，即你应当用他人的得益去推测他人的行动，从而选择最有利于自己的行动。猪圈里有两头猪,一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。智猪博弈(Pigs payoffs )踏板 食物 食槽 思考：在这种情况下，两只猪各自会选择什么策略呢？小猪 踩 不踩 大 猪 踩 7，3 6，4 不踩 9，1 0，0 考虑消耗后的收益矩阵（假定踩踏板会付出 3个单位成本的消耗）小猪 踩 不踩 大 猪 踩 4，0 3，4 不踩 9，-

11、2 0，0 囚徒困境 囚 犯 B 认罪 不认罪 囚 犯 A 认罪-10，-10-1，-20 不认罪-20，-1-3，-3 问题：问题：（1）如果可以沟通的话，那他们的最优选择又是什么呢？选择又是什么呢？（2）在无法相互沟通的时候，他们会做怎样的选择？怎样的选择？五、行政决策的类型：1.按决策科学程度的不同：理性决策：运用专门的知识通过逻辑方法对拟进行决策的问题进行定性和定量分析（求数学模型的解以作为决策的期望值）。非理性决策：更多地运用经验和直觉方法。2.按决策性质不同：常规性决策：有例可循，是一种规范性决策和例行决策。非常规性决策：要处理新问题，随机性、偶然性大，风险程度高。处理非常规问题的

12、决策过程一般包括以下基本步骤：（1）分析并认清情境。（2）提出可供选择的决策方案。（3）把各种方案进行比较。（4）对风险进行评估。（5）选出理想的方案。3.按决策主体的规模：个体决策：集体决策：群体决策：是由所有成员共同分享决策权力，对有关问题按照少数服从多数原则投票表决所作出的一种决策。如：全民公决可称为群体决策。4.按决策主体地位不同：高层（国家）决策 中层（地方）决策 基层（部门）决策 5按决策目标所涉及的规模和影响程度不同：战略性决策（宏观决策）战术性决策（微观决策)6 6、按决策条件不同：确定型决策：指存在一个决策者期望的明确的目标，存在一个确定的条件状态，存在可供决策者选择的两个或

13、两个以上的行动方案，不同方案的结果在确定条件状态下可以预计的前提下进行的决策 。风险型决策：风险型决策是指存在着决策者期望的明确目标，存在着不以决策者主观意志为转移的两种或两个以上的条件状态，存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案，不同方案在不同条件状态下的结果可以预计，但未来会出现何种条件状态却不得而知，只是其出现概率可以预先估计的前提下进行的决策。不确定型决策：不确定型决策：指存在着决策者期望的明确目标，存在着不以决策者主观意志为转移的多种条件状态，存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案，不同方案在不同条件状态下的结果可以大致估计，但未来会出现什么条件状态不定，其出现概率也未知的前

14、提下进行的决策。不确定条件下，可按以下原则作出决策：不确定条件下，可按以下原则作出决策：（1）乐观原则（大中取大标准决策法）：（2）悲观原则（小中取大标准决策法）：（3）折衷原则（现实定义标准法/悲观和乐观系数加权法）：（4）等概率原则（5）最小悔值原则（最小最大遗憾标准决策法）：（1 1）大中取大标准决策法大中取大标准决策法 在所有的备选方案中，比较各种方案的最理想状态，以其中最为理想的状态为标准进行决策，也称之为不确定状态下的乐观主义者行为准则。具体方法：先从每个方案中选择一个最大的收益值，然后再从这些方案的最大收益中选择一个最大值。需求量较高 需求量一般 需求量较低 需求量很低 最大收益

15、值 最小收益值 A方案 70 50 30 20 70 20 B方案 100 80 20-20 100-20 C方案 85 60 25 5 85 5 自然状态 损益值 方案 最大最小收益比较表 万元（2）小中取大标准决策小中取大标准决策法 指在所有的决策方案中，比较各个方案可能出现最坏状况，以其中最小损失为标准进行决策，表现了不确定性状态下的悲观状态和悲观主义者的行为准则。具体方法（参上表）：先从每个方案中选择一个最小的收益值，然后从这些最小收益值中选取数值最大的方案作为决策对象。（3）现实定义标准法（悲观和乐观系数加权法）?决策者先决定一个乐观系数或悲观系数 a a 为乐观系数时，1 a则为悲

16、观系数，两者互补。?预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）现实主义测度值a最大利润（1a）最小利润?将各个方案的现实主义预测值进行比较，再按现实主义预测值最大化进行方案选择。(0,1)a （4）等概率决策方法 每一种天气类型发生的概率 及种植各种农作物的收益 极旱年旱年 平年 湿润年 极湿年0.10.20.40.20.1水稻1012.6182022小麦252117128大豆1217231711燕麦 11.813171921天气类型发生概率农作物的收益/(千元.hm-2)（5）最小最大憾值决策法最小最大憾值决策法 各种自然状态下的最大收益值与实际采用方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种方

17、法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。步 骤：确定不同自然状态下的最大收益值；算出不同自然状态下的各种方案的后悔值；算出不同方案的最大后悔值；决策其中最小的最大后悔值相对应的方案。小测试：你是决策高手吗小测试：你是决策高手吗?1你会在决策前发现并确定需要做出决定的问题：A是的；B有时会；C不会。2你会获取尽可能多的信息和尽可能真实的信息：A是的，这样利于决策；B经常关注，但很难确保取得足够的真实信息；C从不在意信息积累。3解决问题前你会拟上几个备选方案，以期找到更多的解决方式：A是的；B不一定；C你认为这样太费时间。4你会让熟悉有关业务的人员参与决策：A

18、是的；B有时这样；C不会。5你设置了决策机制，来使决策尽量程序化：A是的，已经设置；B正在为此努力；C还没有。6对于重大决策，你会让决策经过不同部门的论证：A是的，这样才会尽可能降低风险；B偶尔会让人们去论证；C还没有这样做。7你会去实施没有反对意见的决策：A大家一致赞同的意见肯定没问题；B多数情况下会马上实施，但有时会想一想；C不会马上做，这里可能存在着风险。8 你会去执行只有一种解决方案的决策：A是的；B有时会；C不会 9做决策时，你总是表现得决心很大，却忽视了具体情况的复杂性：A是的，你为此犯过错误；B有时是这样；C不是，你会综合考虑。10你会让参与决策者的能力与决策的难易程度相匹配：A

19、很少如此；B有时会这样安排；C是的。11对于管理者的个人决策，你会设置一定的制约机制，使其慎重：A你还没有想过这方面的问题；B有这方面的想法，但未付诸实施；C是的，你已这样做。12对于集体决策，你会对提出建设性意见者进奖励：A没有这样做；B偶尔会口头表扬；C你会在精神和物质方面同时奖励。统计结果统计结果?16题选A得3分，选B得2分，选C得1分；?7一12题选A得1分，选B得2分，选C得3分。?最后将分数加总。测测 评评 结结 果果?1220分，在企业经营者最容易出现的问题中，“决策失误”排在第一位，可见决策之难。从测评来看，你的决策能力较差，今后你需要采用更加合理的方式，集思广益、三思而后行，以此提高决策的正确性。?2128分，测评显示，你的决策能力一般。对一些有利于提高决策准确性的步骤或方法，你有时能自觉运用，但是有可能还没有建立程序化的决策机制，所以你需要在这些方面继续努力。?2936分，你是决策高手。决策做出后，通常会面临不可控的风险，你在决策上的慎重，包括你在决策程序上的关注，大大减少了决策失误，降低了决策风险，提高了企业的安全系数。