有效的沟通方法课件.pptx

1、有效沟通目录（Catalog）何谓沟通（WHAT)为何沟通 (WHY)如何沟通 (HOW)一、何谓沟通 沟通 是为了一个设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程沟通两种基本方式语言沟通非语言沟通沟通的形式沟通语言口头书面非语言声音语气肢体语言身体动作两种基本的沟通方式沟通中的魔法数字73855定律：定律：肢体语言声音语调表达内容 1968年美国心理学家艾伯特梅拉宾在论及人际沟通时,经过大量的实验提出如下公式:语言声调表情的信息效果。沟通的目的达成协议共同实施解决问题二、为何沟通 美国著名学府普林斯顿大学对一万名调研对象进美国著名学府普林斯顿大学对一万名调研对象进

2、行分析的结果显示行分析的结果显示:“智慧智慧”、“专业技术专业技术”和和“经验经验”只占成功因素的只占成功因素的,决定于决定于良好的人际沟通。良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组哈佛大学就业指导小组20132013年调查结果显示，在年调查结果显示，在名被解职的人中，因人际不良而导致工作名被解职的人中，因人际不良而导致工作不称职者占不称职者占82%82%。沟通的重要性有助于认识问题的本质有助于认识问题的本质减少失误减少失误,减少摩擦减少摩擦争取理解，争取资源争取理解，争取资源有利于提高工作效率，避免重复性工作有利于提高工作效率，避免重复性工作有利于创造性的工作有利于创造性的工作有利于目标准确实施

3、、实现有利于目标准确实施、实现沟通不良的后果事业事业受受损失损失,家庭家庭不和睦不和睦个人个人信誉下降信誉下降团体合作性差团体合作性差失去创造力失去创造力产生错误和浪费时间产生错误和浪费时间降低自尊和自信降低自尊和自信身心身心疲惫，失去热情和活力疲惫，失去热情和活力三、如何（有效）沟通 有一个秀才去买柴,他对卖柴的人说:“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才面前。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿

4、的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。提示提示:平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。你嘴上说的你嘴上说的 别人听到的别人听到的 别人听懂的别人听懂的 别人行动的别人行动的写一个纲要写一个纲要排除排除干扰干扰,记记笔记笔记口头复述一遍口头复述一遍操作操作方法方法,监督监督表达的技巧表达的技巧20%20%沟通漏斗沟通漏斗常见的沟通障碍难懂的专业术语常见的沟通障碍距离拒绝倾听沟通渠道混淆常见的沟通障碍情绪化不予反馈常见的沟通障碍 1沟通前没有准备足够的资料和信

5、息 2不必要的细节,无关的信息 3打岔 4无意义的闲聊是对方沟通产生不重要的印象 5沟通的时机选择不对 6难懂的专业术语 7沟通渠道的混淆 8缺乏信任常见的沟通障碍 9没有时间 10职责不清 11拒绝倾听 12距离 13情绪化 14不反馈 15过度沟通 16表达不准确 沟通的第一要领是让对方沟通的第一要领是让对方听听得进去。得进去。1、了解信息接收者2、使用语言反馈或非语言反馈3、小心把握发送信息的时机 克服沟通障碍 4、减少物理障碍。5、避免信号混淆。6、使用难度适中的语句。7、尽量减少心理防备。8、有效利用电子邮件与即时通讯。9、参与到闲谈与选择性的闲聊之中。克服沟通障碍 沟通的三个环节沟

6、通的三个环节表达倾听反馈沟通中的三环节 表达（说）“说”服力:指信息发送者说服信息接收者接收其信息的能力,包含把观念推销给他人的能力。如何如何“说说”的更好的更好 必须知道说什么（明确沟通目的）必须知道说什么（明确沟通目的）必须知道什么时候说（掌握沟通时机）必须知道什么时候说（掌握沟通时机）必须知道对谁说（明确沟通对象）必须知道对谁说（明确沟通对象）必须知道怎么说（掌握沟通方法）必须知道怎么说（掌握沟通方法）沟通中的三环节 倾听（听）美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真地回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到

7、太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩子，想看看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！提示提示：你听到别人说话时你听到别人说话时.你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是请听别人说完吧，这就是“听的艺术听的艺术”

8、：1 1、听话不要听一半。、听话不要听一半。2 2、不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。、不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。倾听的五个层次倾听的五个层次听而不闻听而不闻假装聆听假装聆听选择性的聆听选择性的聆听专注的聆听专注的聆听设身处地的聆听设身处地的聆听沟通中的三行为 听 不做任何努力去聆听不做任何努力去聆听做出假象聆听做出假象聆听只听你感兴趣的内容只听你感兴趣的内容认真地聆听认真地聆听讲话讲话,同时同时与与自己的亲身经历做比较自己的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做用心和脑来倾听并做出出反应反应,以以理解讲话的理解讲话的内容、目的和情感。内容、目的和情感。用 看用 听聽用 揣摩

9、 专心倾听,以达到感受说话者情感的目的。表达同理心（接受信息发送者的用语特征），让信息发送者感觉到被理解与被接受 观察信息的非语言部分来判断其态度真诚与否。释义（即用自己的话重复对方的所说、所感与所指）鼓励信息发送者，通过提问、点头表示赞同以及寻找共同点来鼓励对方。听话听音提高倾听技巧上帝给我们两只上帝给我们两只耳朵耳朵,一一张嘴，为的是让我们多听少讲。张嘴，为的是让我们多听少讲。苏格拉底苏格拉底问:开放式的问题与封闭式的问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些你喜欢你的工作的哪些方面？方面

10、？会议是如何结束的？会议是如何结束的？用开放式问题用开放式问题开头开头,一旦一旦谈话跑题谈话跑题,用封闭性问题提问，用封闭性问题提问，如果发现对方有些紧张如果发现对方有些紧张,再给予开放式问题。再给予开放式问题。沟通中的三环节 反馈（问）有效沟通六步骤步骤一步骤一:事前准备事前准备 确切地知道你要什么步骤二：确认需求步骤二：确认需求 三步骤：积极聆听、有效提问、及时确认 按照他人的利益来规范你的措辞步骤三步骤三:阐述观点阐述观点 要销售产品,先要销售你自己 在表达观点的时候，有一个非常重要的原则FAB原则，F(Feature)：属性，A(Advantage)：作用，B(Benefit)：利益。

11、站在对方的立场阐述观点黄金黄金法则法则:你希望别人怎么对待你,你就怎么对待他。白金白金法则法则:别人希望你怎么对待他,你就怎么对待他，他也就怎么对待你。步骤四步骤四:处理异议处理异议 异议的形式：1提议被别人反对,2不愿意接受别人的提议 求同存异步骤五：达成协议步骤五：达成协议 双方妥协、让步，达成一致 一定要注意：是否完成了沟通，取决于最后是否达成了协议。步骤六：共同实施步骤六：共同实施 在实际工作中，任何沟通的结果都仅仅意味着一项工作的在实际工作中，任何沟通的结果都仅仅意味着一项工作的开始，而不是结束。开始，而不是结束。不同等级沟通要点 三种沟通方向 往上沟通（与上级沟通）往下沟通（与下属

12、沟通）水平沟通（与同事沟通）三种沟通中,水平沟通最困难如何与上级沟通不出问答题出选择题 图表化数据化一定要准备答案多提建议复杂事务简单化 往上沟通（与上级沟通）往上沟通没有胆（胆识）向领导请示汇报的程序和要点向领导请示汇报的程序和要点 1仔细聆听领导的命令2与领导探讨目标的可行性3拟定详细的工作计划4在工作进行之中随时向领导汇报5在工作完成后及时总结汇报沟通的方向上级需要（下属）上级需要（下属）下属沟通行为下属沟通行为 支持尽责,尤其在上级弱项处给予支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解下属情况定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息及时给予反馈、工作汇报、沟

13、通信息如何与上级沟通 你可以正当地要求上级你可以正当地要求上级:提供给你对事情的看法提供更多的信息对复杂的问题提供建议指引适当的方针提供支援与保护如何与上级沟通 但是你也应该提供给但是你也应该提供给上级上级:分析清楚问题的内容各种行动方案以及你的选择建议你选择该项行动方案的预期结果,以及应变计划工作的进度报告 往下沟通（与下属沟通）往下沟通没有心（心情）使下属积极接受命令使下属积极接受命令 1.态度和善,用词礼貌2.让下属明白这件工作的重要性3.给下属更大的自主权4.共同探讨状况、提出对策 5.让下属提出疑问过程中妥善使用赞美和批评沟通的方向如何与下属沟通尊重人格个人风度心胸开阔接纳他人推己及

14、人说服力待人仁慈耐心下属需要（上级）下属需要（上级）上级沟通行为上级沟通行为关心主动询问、问候、了解需求与困难支持帮助解决问题,给予认可、信任，给予 精神、物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让下属倾诉得到指令清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠 道及时的反馈定期给下属工作上的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突如何与下属沟通 水平沟通（与同事沟通）水平沟通没有肺（肺腑）掌握基本原则掌握基本原则:通过建议、辅助、劝告、咨询的方式进行沟通 不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的沟通的方向 千里家书只为墙,让他三尺又何妨。万里长城今尤在，不见当年秦始皇。主动小故事两个业务经理的不同

15、结果提示:一个人跟别的部门沟通的时候,不但要主动地帮别人把事情分析好，还要想方法让人家只说：“是”、“可以”，这叫做体谅。而不是说：“XX，你不在乎，我也不在乎，公司无所谓，我也无所谓。”这招叫做烂招，人家根本不怕，有本事去状告董事长好了。何必要弄成这样呢？所以一个人要多体谅别人，从他的角度去替他着想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。体谅如何与同事沟通主动协作谦让体谅双赢关心容忍差异首先要考虑自己能为公司,能为其他部门作什么贡献克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专家，更不要因此而轻视他们。树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式传达给你的

16、外部顾客。了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解的“语言”。如何与同事沟通同事需要同事需要 沟通行为沟通行为 尊重多倾听对方意见,重视对方意见，不背后议论 合作主动提供信息，沟通本部意见 帮助给予支持 理解宽容、豁达如何与同事沟通利用性格分析决定沟通方式主要特征主要特征支配型支配型(老虎型老虎型)和蔼型和蔼型（树熊型）（树熊型）表达型表达型（孔雀（孔雀型）型）分析型分析型（猫头鹰型）（猫头鹰型）外向外向内向内向以任务为中心以任务为中心以人为中心以人为中心喜欢社交口才流畅热心乐观风度优雅温和诚恳人和为贵持续力强规律性高具权威性结果导向有决断力自信心强条理分明重视纪律责任感重讲

17、究细节工作方式工作方式.以任务为以任务为中心中心,不关心不关心人人;果断果断;独断专行独断专行;控制欲强；控制欲强；目的性强目的性强;严格要求、强调纪律；严格要求、强调纪律；说话快且有说服力说话快且有说服力;语言直接语言直接;有计划；有计划；经常下命令。经常下命令。与其沟通技巧与其沟通技巧 回答简捷、准确；不要讨价还价;马上执行;根据计划,用事实说话;要直接，不要太多寒暄，直接说出来历或目的，要节约时间说话时声音要洪亮，充满信心，语速一定要比较快；一定要有计划，并且最终要落到明确的结果上，他看重结果要直奔结果，从结果的方向说，而不要从感情的方向去说；身体要略微前倾，这种人习惯支配别人，肯定需要

18、别人的尊重；工作方式工作方式 .外向外向,直率友好直率友好热情的热情的幽默的幽默的合群的合群的活泼的活泼的快速的动作和手势快速的动作和手势生动活泼的生动活泼的,抑扬顿抑扬顿挫的语调挫的语调感染力强感染力强l声音洪亮,和他一样充满热情，活泼有力,要有一些动作和手势；l与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说:“你看这件事总体上怎么样？”l多认同、多欢迎、多赞同；l表达型的人不注意细节，甚至有可能说完就忘了。所以达成协议以后，最好与之进行书面的确认，这样可以提醒他。与其沟通技巧与其沟通技巧 工作方式工作方式 .合作合作友好友好赞同赞同耐心耐心轻松轻松面部表情和蔼可亲面部表情和蔼可亲频繁的

19、目光接触频繁的目光接触说话慢条斯理说话慢条斯理声音轻柔声音轻柔使用鼓励性的语言使用鼓励性的语言办公室里有家人照片办公室里有家人照片l重双方良好重双方良好关系关系,他们他们不看重结果，与他沟不看重结果，与他沟通时，首先要建立友好的关系。通时，首先要建立友好的关系。l要对他办公室的照片及时加以赞赏要对他办公室的照片及时加以赞赏l要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加要时刻始终保持微笑，微笑能使你们更加亲近亲近l说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。他压力，要鼓励他，去征求他的意见。与其沟通技巧与其沟通技巧 工作方式工作方式 .严肃认

20、真严肃认真有条不紊有条不紊有计划有步骤有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑真实的真实的寡言的缄默的寡言的缄默的面部表情少面部表情少动作慢动作慢准确语言准确语言,注意细节注意细节语调单一语调单一与其沟通技巧与其沟通技巧 注意细节注意细节遵守时间遵守时间尽快切入主题尽快切入主题要一边说一边要一边说一边记录记录,像像他一样认真，一他一样认真，一丝丝 不苟不苟少一些眼神交流，更要避免有太多身体接少一些眼神交流，更要避免有太多身体接触触使用专业术语时要准确使用专业术语时要准确多列举一些具体的数据，多做计划，使用多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表图表课程要点回顾沟通三个环节沟通常见障碍不同水平沟通技巧END THANK YOU！自检 沟通计划表沟通进行项目目的参与者地点开场白重点结果达成共识点差异点差异点实施本次沟通重点下次沟通重点