世界级采购与供应商管理(经典教材)课件.ppt

1、2018.12.12世界级采购与供应商管理(经典教材)手绘风格7、全球供应链系统概略图(例2)FPD产业竞争力分析产业预测结果产业预测结果(2003y(2003y根据专家意见)1.关键零组件布局2.技术3.政府支持4.垂直整合程度5.下游供应链6.自有品牌7.OEM/ODM能力等8项指标1.采购&外包(委外加工)作业区别-傅和彦供货商系统项目项目外包外包采购采购1.外包or生管 2.资材or采购1.资材or采购制造方法依发包企业的设计规格进行外包物品有一般性规格根据一定的目录订货交易型态发包企业以带料加工&不带料购买单纯商品交易客诉处理外包厂负一切责任未付款可能是厂商负责付款后可能自行负责不良

2、品处理发包企业根据契约在一期限处理&提出罚则根据契约在一定期限通知厂商否则失去”解除契约”&”请求赔偿责任契约解除外包厂未遵守契约可以请求赔偿&解除契约不能因一方的意见而解除契约所有权移转以验收完成依契约注明是否”所有权移转”&”交货验收完成”时2、采购操作系统采购请购制造工单用料非生产性需求料号展开表-有料号者料号展开表-无料号者采购品项如无纪录品项如有纪录合格协力厂商名录新的厂商进行评鉴合格比议价比议价报价尚在核准适用期间报价、期间报价已失效1.市价已跌价2.公司有成本降低的目标询比议价两家(含)以上厂商询价厂商报价条件进行比价议价1.高于前价格2.量较前批大3.3.市价跌价进口品之报关及

3、货运处理采购变更变更项目及适用时机单价/付款条件/数量或交期变更采购单取消采购追踪预付或开状作业每日查询采购管制逾期未进货产销协调厂商合约/评核收货验收作业收货验收1.汇率预测2.供需趋势3、外包(委外加工)操作系统外包or委外加工评估来源选择排程进行产能负荷检讨人力异常/设备异常时厂商选择现有厂商不符需求合格厂商名录筛选专门性的技术质量较佳且价格较低廉生产能量负荷饱和进行委外厂商开发加工品承认委外厂商合约签订试作验证完成按合约价执行发包作业料正式承认委外加工品协力厂商考核表新产品开发评估特殊零件无法购得现货合适的协力厂商首次请协力厂商报价议价过程及核准产能过剩或不足发包变更时间急缓而变更1.

4、领退料作业2.收货验收作业3.3.重工厂商管理协力厂商管理1.评核与奖惩2.厂商辅导制程管理操作标准及制程管制样品确认生产进度催交货进度4、供货商管理系统供货商选择经营者人格&经营能力加工技术&机器设备专门技术&生产合理化效率技术人员技术程度现场主管人品管理水平立地条件资金状况供货商原料来源供货商选择步骤选定供货商(数量多)供货商调查(调查表)试样品样品认证估价试单(多次)交货验收考核&评核正式订单供货商发包管理适当价格(适值)适当质量(适质)适当交期(适时)直接材料直接人工制造费用管销/利润寿命周期商标&商号图面&规格书化学物理特性材料表制造方法使用说明标规认证卖.卖方样品处理外包制造时间运

5、交时间验收时间适当数量(适量)备料外包购料外包适当用料标准购料外包(耗损率标准)其它交易条件包装方法运输方法教货地点付款方式违约罚则保险保证其它设计变更设计变更供货商验收管道辨识供货商交货日&验收完成日判断外包品项质量检验标准清点数量通知验收结果退回不良品外包交货验收入库&进入生产线统计相关纪录供货商评核评核项目&权重&时间评等等级(35等)奖惩办法&活动供货商辅导质量&规格供应能力&交期延误问题成本过高财务薄弱价值分析(降低成本)协同开发同步工程上网议价上网议价5、供货商管理的重要性1系统厂商系统厂商设计设计&工程工程品管品管物料物料/生管生管/仓储仓储财会财会规格图面说明技术上的要点模具&

6、技术认证设计变更检验方法&检验标准品管制度的认证生产供应能力交期期控制能力生产规划/排程/管制工卫/离职率成本分析/降低成本方法机械设备更新扩充的效益分析资金状况采购采购供货商供货商设计设计品管品管物料物料/生管生管财会财会营业营业评估考核奖惩办法(客诉处理客诉处理)营营业业预预估估&战战略略5.供货商管理的重要性2系统厂商系统厂商1.独占培养独占培养&分支工厂分支工厂:只接受单一企业(客户)的订单.可能转投资-垂直整合or董事个人关系or 同厂区等例如:电子/汽车系统厂2.2.自由开放自由开放&商业利益商业利益&民主平等民主平等:不受单一企业约束.可以接任何企业订单,独立经营不受扶植/投资等

7、,但基本上以双方合作关系为基础,发展许多出协同or整合or选择产品、客户合作等关系例如:一线厂供货商供货商3.3.生产调节生产调节:生产调节必要,景气上生需要量增加,为消化大量订单,但景气衰退即刻停止发包例如:二线厂/Sony/三星/Lg厂转包给友达垂直整合垂直整合/水平分工水平分工/OEM or ODM/OEM or ODM6、供货商的功能1.弥补发包(系统商)企业生产能力之不足突然增产接获偶发性订单资金短绌无法扩充设备&产能扩充设备&产能无益处(不合边际效益)2.降低发包企业生产成本3.外包提供特殊设备或专门技术(核心技术)4.稳定或提高发包企业产品质量5.减少发包企业的风险(市场变化)6

8、.其它功能技术方向要求/发包企业专心或转移核心等1、供应商开发的管道1.个人的经验与关系&现有资料2.产业名录与商情与专业刊物、杂志3.技术文献与产品展览会4.驻外商务机构搜集的资料信用评级公司外商务机构询问5.业界的口碑&同业介绍6.公开招标(政府机构or以已经有供货商资料的企业)供货商选择2、初审供应商主要权衡的因素信誉信誉l最近与本公司及其它公司往来的记录最近与本公司及其它公司往来的记录l对方是否诚实且信守承若，值得信赖对方是否诚实且信守承若，值得信赖l财务状况财务状况l达到我方所要求品质标准的能力达到我方所要求品质标准的能力交货交货l在业界准时交货的口碑l包装的形态与运送方式l从供应商

9、角度来看本公司订单的大小价格价格l与其它厂商的报价和本公司内部估算的底价比较l折扣、运费、税捐l付款条件反应能力反应能力l应变的能力l当需求形态改变时的反应速度l售后服务和解决问题的能力3、有效的采购准则1.不要完全依赖一个或少数价格供应商 A.经验准则：B.供应商可能出现的问题：2.不要让任何供应商过分依赖我方3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与批发物价指数(进口)或汇率或有关团体公布的指数相符5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况是否稳定，或有无赚取超额利润(上市柜or征信)6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析，以资查核(

10、）7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访8.与供应商建立密切的关系9.注意采购人员所接受的招待程度和形态10.如果某个供应商的报价，远低于其它竞争者的平均价格，显然不宜选择该厂商1 1、诚意及责任感、诚意及责任感品质的信赖性量的供应能力价格竞争性严守交期的程度供应情报的能力2 2、供应性、供应性量的供应能力价格竞争性严守交期的程度4、选择供应商的重要条件3 3、方便性、方便性提供技术支持的能力资金的负担能力1、经营者的人格、见识、经营能力为配合程度2、加工技术与机器设备状况制造种类/数量/维护保养3、是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何-质量优势/生产效率/成本改善4、技术人

11、员的技术水平，擅长的作业内容精密商品5、现场主管的人品流动率/工作士气6、工厂管理水平排程/质量/制程规划Q/C/D7、工厂立地条件搬运/连系沟通成本8、资金实力自有资金/借贷状况9、原料来源来源稳定顺畅/质量证明5、选择供应商的九个要素1、选择候补供应商选择候补供应商-筛选留下一些条件看似恰当的供应商，进一步调查与评鉴2、供应商实况调查供应商实况调查3、试制样品试制样品4、样品认可样品认可5、估价估价6、尝试性订单尝试性订单(Trail Order)-同时传递检验规范,量可小到大,次可多7、交货及验收交货及验收-A.验收是对所有交易条件加以验收.B.包括：价格、品质、交期、包装、运送、交货地

12、点、罚则等。8、考核及评鉴考核及评鉴-依据尝试性订单和交易条件对供应商的交货绩效进行考核与评价-价格、品质、交期/供应与服务 评价等级高的升为正式供应商，等级低的仍列为候补9、正式订单正式订单-正式的检验规范下达、作废先前的检验规范6、选择供应商的步骤：7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例11.一般经营状况(%)A.公司历史:a.12yb.35yc.610yd.1115ye.16y(5%)B.负责人资历:%C.资本额:%D:员工人数:%E.主要客户:%F.财务评等:%G.是否上市柜:%2.供应能力(%)A.生产设备年份:%B.产能利用率:%C.扩厂空间:%D.地点远近程度:%3.技术能力

13、(%)A.自行开发能力:%B.有无知名机构合作:%C.产品计术评估:%E.技术员人数:%4.管理能力(%)A.生产作业顺畅:%B.ERP使用状况:%C.材料采购掌握:%D.成会核算状况:%5.品管能力(%)A.质量落实程度:%B.质量管理:%C.质量保证方案:%D.相关厂商评鉴:%1.1.评价成员评价成员2.2.评价方法评价方法(信度信度)确认确认 3.3.权重权重4.4.合格厂商分类合格厂商分类&分级分级5.5.评价频率评价频率一、项目(以量化衡量)经营者的人格、见识、经营能力%该企业的发展趋势%设备、机器、检验工具、搬运工具%QC制度机器设备的维护、整理、整顿(5S)%劳工问题（员工关系、

14、员工流动率）%财务问题%市场风评%运输距离%二、提供的信息工厂配置图/机器设备数据/组织图/产品检验设备等7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例2销售授信表品管制度的有效性：%品质信息和数据运用及分析的能力:%第一部分：第一部分：QC制度%5S管理水平:%设备保养状况:%现场的产品的搬运、储存的适切性:%产品标示:%第二部分：第二部分：机器设备的维护、整理、整顿(5S)%作业规范的显示:%员工工作纪律（精神面貌）:%第第三三部分：部分：劳工问题%试行交易三个月交货期、品质、不合格品与标准品的比较有否不正当、不合理的行为与初审获得的事实，做比较考察其是否把承包的工作再转包(避免有双方关系的审

15、核员)8.进入试行外包阶段的作业要领 适当价格，不等于最低的价格适当价格，不等于最低的价格适当价格，即在适当价格，即在不影响交易条件不影响交易条件下的最低价格下的最低价格 1.不影响交易条件，外包任务才能完成。2.越多的交易条件，意味着越高的价格。3.不必要的交易条件或规定，常会引起供应商提高价格的意念或行动。决定外包价格的过程决定外包价格的过程：1.依据公司需要订定需要规格&价位、或采购者经验。2.利的供应商进行议价。3.以现有与公司有往来厂商名录为优先考虑1.适当价格(适值)的决定供货商管理工作1.价格制造成本价格制造成本销售费用销售费用利润利润2.外包品成本分析与估价（直接材料直接人工制

16、造费用）（直接材料直接人工制造费用）2.2.直接材料成本直接材料成本材料单价材料使用量（1 耗损率）3.3.直接人工成本直接人工成本标准工时工资率直接工资/生产总量4.4.总费用/总产量(可请提工采用历史资料)5.5.可以现场计算可以现场计算/测量测量6.6.依组织估算管销成本预估依组织估算管销成本预估7.7.利润预估利润预估:1.例外-卖方市场(供不应求/专利技术/独占)2.不希望卖方不能维持正常利润确认确认”质量政策质量政策”&”品管方针品管方针”.订定交货质量水平.以此要求供货商三家以上的供货商三家以上的供货商可淘汰质量最差厂商,要求其它提高质量水平供货商质量调查供货商质量调查&事先评鉴

17、事先评鉴供货商对质量需求各方面条件有充分了解质量标准、观念、组织、训练、计划/厂内标准/设备保养/仪校/不良品处理/进料、制造、出厂检验/客诉处理、作业环境、机械精密度、包装&运输要求、寿命试验等供货商样品认证供货商样品认证 1.样品的审议(第几次提供样品)2.样品审核程序:A.数量B.设计/品管/采购单位,供货商自存.3.样品检讨:提出修正不合适 4.样品审查结果:A.暂时承认B.取消严重/主要不良 供货商质量评等供货商质量评等&奖励办法奖励办法【系统厂商发包前的质量准备系统厂商发包前的质量准备】3.适当品质(适质)的决定1 要求的品质特性（主要与次要特性）-检验规范及检查方法、设备的规定、

18、生产过程处理要求-工厂认证&产品认证 抽样计划与允收检验的规定 -全检(量少/简易/重要影响)、抽检(量大/省时&费用/破坏性试验)、单抽&双抽、随机抽 品质不合格时拒收及退回的规定 品质不合格，为避免停线待料,采取让步接收措施时的扣款规定 首件产品检验合格批准后才能生产，或委托供应商做检验纪录的规定 外包品入厂后品质保证期限（如三个月）的规定 外包品寿命试验方法的规定 外观品质特性及其检验方法的规定 允收后发现不良品处理的规定 其它规定。（允收检验规定）【外包契约中的品质规定外包契约中的品质规定】3.适当品质(适质)的决定2 1.设计变更生效时间的选择设计变更生效时间的选择立即生效立即生效-

19、包括已生产的产品，亦须重新再作；立即生效立即生效-不包括成品的再加工，但新生产必须采用新设计；限时变更限时变更-依据设计变更通知书上的要求；不限时效不限时效2.选择变更时间应考虑的因素选择变更时间应考虑的因素 严重性严重性-重大客诉风险/危机处理引起的成本引起的成本-生产&服务库存量/人员服务变更后加工品质的确保变更后加工品质的确保交货期的确保交货期的确保3.决定时间变更时间、生效方法的因素决定时间变更时间、生效方法的因素品质品质是否有潜在的变化影响生产生产制造方法的改变，是否影响工序作业效率、生产线平衡成本成本是否影响材料成本、修理费用、作业时间、人员费用交期交期是否造成物料短少而影响产量及

20、交期4.设计变更的实施要点5.适当交期(适时)/数量(适量)的决定系统商MRP外包处理处理TimeTime系统商P/O单采购采购TimeTime供货商原材料零组件生产生产TimeTime交货交货TimeTime系统商零组件验收验收TimeTime系统商生产线即早预估即早预估(量量/时间时间)实时上线实时上线采购时间采购时间内部内部作业作业成本成本外包外包过程过程成本成本进库进库管理管理成本成本会计会计处理处理成本成本资金资金成本成本仓储仓储成本成本折旧折旧成本成本搬运搬运装卸装卸盘损盘损成本成本保险保险税金税金保管保管成本成本1.1.经济订购量经济订购量罕用材料罕用材料2.2.现用现购决定现用

21、现购决定6.适当采购数量1 1.1.经济订购量经济订购量EOQ-EOQ-存货总成本最低存货总成本最低,每次应订购数量每次应订购数量每次订购数量S=45储存成本占存货单位成本的百分比C=15%商品单位成本U=10平均每月净需求A=110/12=9EOQ=(2AS)/US=(2*9*45)/(10*15%)=232.2.固定数量法固定数量法FOQ-aFOQ-a每次发出数量相同每次发出数量相同b b靠过去经验靠过去经验oror直觉直觉c c考虑设备考虑设备oror产能、模具寿命、包装、运输、储存限制产能、模具寿命、包装、运输、储存限制d.d.不考虑订购成本不考虑订购成本&储存成本因素储存成本因素3.

22、3.批对批法批对批法LFL-aLFL-a发出订购量与每一期净需求量相同发出订购量与每一期净需求量相同b b不留不留库存量库存量c c以订购成本不高为适以订购成本不高为适4.4.固定期间法固定期间法FRP-aFRP-a订单期间是固定的订单期间是固定的b b基于订购成本高考虑基于订购成本高考虑c c时间选择凭过去经验或主观判断时间选择凭过去经验或主观判断d d每期可能会有剩余存货每期可能会有剩余存货6.适当采购数量25.5.物料需求计划物料需求计划MRP-MRP-主生产日程*用料表=个别项目的毛需求个别项目的毛需求-可用存货数(库存数+预计到货数)=个别项目的R净需求 客户订单销售预测主生产日程(

23、MPS)物料需求计划(MRP)未交订单资料生产工作单请购单材料表(BOM)库存主档未交订单数据半成品原料物料采购金额(预算)=本期应购(订购)数量*购入单价 or=物料需求计划(MRP)*标准成本 1.价格决定方式价格决定方式下列情况下，供应商采用成本加总定价法：卖方立场专利产品独家供应的专卖产品买方市场情报不灵由市场供需来决定的市场定价法：市价立场完全竞争市场市场上有共同标准品7.外包价格的协商价格政策:价量关系市场激烈强度&竞争者强弱知名度高低产品所处生命周期阶段（产品规格功能的新旧）交货紧急性市场变动（卖方、买方市场）规格（一般、特殊）2、影响定价的其它因素、影响定价的其它因素3.议价的

24、议价的技巧技巧买方市场买方市场双方势均力敌双方势均力敌卖方市场卖方市场货比三家多个供货商欲擒故纵掩饰非买不可心态,试探卖方是否有强烈销售意愿迂回战术透过另外代理商达到降价目的借力使力善用上级主管的议价能力差额均摊中庸,各退一步直导黄龙摆脱代理商化整为零要求提供详细成本分析表哀兵策略争取同情与支持压破降价销路不佳.竞争激烈.利润不佳斧底抽薪要求提供所有成本数据第一次A级、B级物料的采购独自设计，外包给供应商时-新机型供应商要求涨价时供应商原物料价格下降时供应商同业产品价格降价时大量采购时制品规格不十分清楚时设计变更时长期采购同一规格品时供应商改变制造程序时供应商引进技术，生产力大幅提高时4.需要

25、议价的时机需要议价的时机1、坦诚相见，态度可亲，冷静协商2、销售旨在共存共荣，共同合作促进3、勿情绪化，勿伤害对方4、斗智不斗力，斗财不斗气5、协商的结果，让步的一方仍心情高兴，双赢6、采取主动态度，谋求协商获利7、事先收集有利资料，公开事实，要求对方让步8、研究协商战略与战术，获取协商的预期效果9、协商地点的事前布置、计划与组织，乃协商致胜的要件之一10、协商时，以己之强攻彼之弱，有耐心、不投降，必有所获5.价格协商十诫价格协商十诫供应商评估要领1.评估目的、作法、奖惩&重要考核项目目的目的1激励供货商改善意愿,”培养”双赢”合作”精神2提高经营绩效与竞争力作法作法定期/月or季or年/不定

26、期奖励奖励1.优先取得交易机会2.优先支付货款or缩短票期3.推行改善成果显着给予奖励4.技术转移5.提供国内、外训练&研习&考察的参加机会6.颁奖惩罚惩罚1.供货商负责赔偿2.连续3个月评定C级以下者,应采购订单减量,进行各项稽核&辅导3.连续3个月评定D级者,且未在期限内改善,须停止交易项目项目1.1.品质绩效品质绩效 2.2.交期绩效交期绩效 3.3.价格竞争性价格竞争性4.4.其它供应度其它供应度(交货率、降价率、交易金额、服务、配合度、包装、运输与交货地点的弹性、付款方式、保证、罚则)买方市场买方市场侧重于卖方市场卖方市场侧重于买方市场买方市场一般市场一般市场卖方市场卖方市场品质品质

27、402520交期交期302540价格价格102510供应度供应度2025302.所处市场环境对考核侧重点的差异 3.【供应商考核评分表】-例1等级ABC CDE评价比重评分10分8分6分4分2分%交 货 率交 货 率91以上90.97170.95150.94140.9以下3030不 良 率不 良 率5%以下5.11010.12020.13030.1以上3030降 价 率降 价 率10%以上69.935.91.52.91.5以下2020交易金额交易金额1000万以上700-999.9500-699.9300-499.9300万以下2020总总 分分81分以上80717051503130以下100

28、%自20y年起实施以下供应商等级审查制度1、目的：基于共存共荣的理念，使供应商能与本公司密切配合，推展供应商的自主管理，以提升品质，维持交期的正常与进步。2、内容：A.确保交期-得分占40分B.维持品质-得分占40分C.价 格-得分占10分D.配 合 度-得分占10分3、审查频率:每三个月评价一次(每年4、7、10、1月份)A级B级C级D级E级90分以上89.980分79.970分69.955分54.9分以下3.【供应商考核评分表】-例24.评价方法：A.确保交期（40分）交期分数1（累计延迟天数3累计采购交期天数）40 B.维持品质（40分）检查不良率全部样品不良总数全部样品总数 20分批不

29、合格率（拒收批数特采批数）送检批数 20分品质分数10050（检查不良率批不合格率）40%价甚高价稍高价公平价稍低价甚低4分5分6分8分10分D.配合度（10分）不足稍嫌不足配合正常稍微密切极为密切4分5分6分8分10分C.价格（10分）5、运用方式：1.支付总额不变，但支付方式依其评定等级而变。A级以较多的现金支付E级则以长期支票支付。连续2次得D级的供应商，不保证稳定的订单；要求改进。连续2次得E级的供应商，取消合格供应商资格。等级奖励办法供应商往来政策定期QA诊断A票期1个月增加30以上的订货1年1次B票期2个月增加10订货6个月1次C票期3个月正常往来3个月1次D票期4个月减少50订货

30、；加强辅导1个月1次E票期5个月减少80订货；设法开发新供应商停止交易1.每年4、7、10、1月份进行供应商评价作业2.3.4.部复核确认），计算总成绩并进行评定等级，于12日前完成，副总经理审查及经总经理核准后，由采购、品质、物控中心、财务各存一联。6、供应商评价作业实施责任7 7、本办法经总经理核准后实施，修正时亦同。1.供应商辅导小组的成员组成供应商辅导小组成员1.Q质量/C成本/D交期研发设计/品管/生技/生管/采购/成会/物料2.通常以项目型态辅导被辅导的目标方向设定3.定期或不定期讨论会加强彼此沟通连络 2.供应商辅导解决下列问题1.1.设计或工程设计或工程规格图面说明技术上的困难

31、点或要点模具或样件批准设计变更2.2.品管品管检验方法与检验标准的建立品管制度的提供生产供应能力的辅导交货期控制能力的辅导3.3.会计会计成本分析与降低成本方法辅导机器设备更新或扩充的效益分析资金支援的考虑解决购料&发包(票期缩短)3.供应厂商品质改进品质改进计划着重项目(避免人的问题避免人的问题)技术问题的改进仪器or设备的改进质量管理技巧的改进感官质量的确立与改进质量管理制度的检讨与改进规格&图面的确立与改进模具的改进检验方法&检验标准的确立与维持4.供应商交货期的改进1.供应厂商交货进度延误的要因：供应厂商交货进度延误的要因：确保交期，杜绝交期延误的现象确保交期，杜绝交期延误的现象制造途

32、程的安排不甚理想制造途程的安排不甚理想 生产线不平衡 制程安排不当制造日程的安排难以协调一致不甚理想制造日程的安排难以协调一致不甚理想 机器产能与标准工时资料不正确 基准日程安排没做好 制造批量不时在变更 紧急插单太多等工作指派发生误差工作指派发生误差 制造命令单上开工与完工时间估计错误或填错，使得现场制造无法如期完成制造命令与领料表制造命令与领料表下发延误下发延误 影响制造单位的备料与生产制品品质低劣制品品质低劣 由于制品的不良率超过规定，不良品要重新检修，结果造成制造进度迟延机器故障机器故障 没有做好机器保养工作，机器发生故障导致生产线停工工场纪律不良工场纪律不良使制造进度发生迟延现象 薪

33、资调整不公平 员工对公司、工厂的政策感到不满 工作时间闲谈过多员工离职率提高员工离职率提高 员工离职率高，熟练的操作员不易获得，便影响制造进度意外事件的发生意外事件的发生 例如:工厂失火、员工伤亡、停水限电等物料管理不良物料管理不良 引起生产线因待料停工待料请购迟延请购迟延 紧急请购 请购比价过程太长而使得物料进厂迟延，生产线停工待料5.供应商成本降低手段-协助供应商降低成本方面的侧重点:提高生产效率，以减低直接人工的成本降低耗损，以减低直接材料的成本降低制造费用提高间接人员效率6.财务支援的考虑在下列各种状况下，中心工厂为稳定料源会考虑财务支持供应厂商卖方市场卖方市场 即供应厂商供不应求，中

34、心工厂为确保某重要原料的来源，就会对有远景的供应厂加以财务支持，或加以投资供应厂商技术品质特优供应厂商技术品质特优，别的供应厂商难以取代别的供应厂商难以取代 为求得这家品质优良供应厂商的长期稳定供应几乎“只有这一家，别无分号”的类似专卖的供应厂商，加以投资或财务支援，以稳定料源中心工厂政策欲发展零件产业时中心工厂政策欲发展零件产业时 经经济分析合算而对评等优良的供应厂商加以投资7.供应商辅导与外包成本降低中心工厂为确保利润，必须全力降低外包成本-外包成本的组成A.发包成本 B.外包品采购成本 发包成本的构成发包成本的构成寻找供应厂商所发生的成本发包手续所发生的成本检验验收成本进库成本会计入账及

35、支付款项所花费的成本发包成本的内涵发包成本的内涵 发包作业的过程分析发包作业的过程分析其过程包括下列九项:选定候补供应厂商 对候补供应厂商进行实况调查 试制样品（Samples）样品认可（Approval）估价（Price Estimation）尝试性订单（Trial Order）交货及验收（Delivery and Inspection）考核与评鉴（Surveillance）正式订单（Regular Order）8.发包成本的降低策略一.发包手续所发生的成本类别发包手续所发生的成本类别发包工作所发生的人工费用发包工作所发生的人工费用 事务用品费用，主管及有关单位的审查费用发包工作所发生的作业

36、费用发包工作所发生的作业费用 估价、询价、比价、发包、联络、通信、事务用品降低发包手续所发生的成本二.发包手续成本的降低方法发包手续成本的降低方法 降低发包人员的费用 提高发包的效率三三.使发包手续成本居高不下的最大原因之一，乃使发包手续成本居高不下的最大原因之一，乃发包的多种少量，以及发包次数多而发包对象零散。发包的多种少量，以及发包次数多而发包对象零散。将发包品的规格加以整理将发包品的规格加以整理规格或零件类似的发包品集合起来一同发包出去，如此一来，数量大，价格低(与业务单位协商)。加强标准化加强标准化从“多种少量多种少量”迈向“多种多量多种多量”或“少种多量少种多量”，外包品自会因量多价

37、格降低(零组件共享比率设定)大宗外包品分散来源大宗外包品分散来源为免被一家掌握，价格居高不下，宜找三家左右，让供应厂商相互竞争而降低价格；对于零星数量宜找一家9.降低发包成本的可行方案降低检验及验收成本降低检验及验收成本降低检验/验收人工成本人工成本降低检验/验收所发生的费用发生的费用降低检验/验收错误所发生的损失发生的损失降低进库成本降低进库成本外包品的搬运进库所花费的成本搬运进库所花费的成本必须对外包品的搬运进库方法加以改进，从中降低所花费的成本降低财会成本降低财会成本降低会计入账及支付款项所花费的成本，提高会计入账及支付款项效率10.辅导供应商成本降低的工作重点 提高生产效率，以减低直接

38、人工的成本。降低耗损，以减低直接材料的成本。降低制造费用。提高间接人员效率化11.供应商辅导作业基本流程公司供应商绩效Date汇总数据分析确定辅导厂家&方案联络供应商（正式发函）至供应商实地状态确认改善效果确认改善实施共同制定改善计划书原因分析成果判断结束并维持YesNo小组活动业绩评审12.供应商辅导作业内容调查表工序调查表（）工序调查表（）作业名称：作业条件：作业要求：检验标准/检查方法：作业人数：备 注：1.采购人员的角色与训练采购人员绩效评估&稽核需要训练采购角色能力国际贸易&运输训练基本采购训练物流能力训练自制或外购训练谈判技巧训练法律&合同签订训练供货商关系处理能力ISO9000认

39、证标准训练汇率波动影响训练销售技巧训练一般管理训练谈判者正确供货商选择与公程人员共事能力良好的人际关系处理能力法律专家生意人具远见清楚了解公司需求清楚了解客户需求整体成本考虑运送专家才能方面1.成本意识与价值分析能力 2.预测能力 3.专业知识品德方面1.确保公司权益 2.敬业精神 3.虚心&耐心2.采购绩效评估指标质量绩效质量绩效1.2.在制品验收指标=可用(or拒用)/使用数量数量数量绩效绩效1.2.呆料、废料的收入与其取得成本差额时间时间绩效绩效1.紧急采购费用指标(运输方式运费差额)2.停工断料损失指标(停工作业人员薪资)价格绩效价格绩效1.实际价格&标准成本差异2.实际价格&过去平均

40、价格差异3.使用时价格&采购时价格的差异(价格变动)4.当期采购价格&基期采购价的比率与当期物价指数&基期物价指数比率采购效率采购效率1.采购金额2.采购金额占销售收入比率3.订购单的件数5.采购部门费用6.新厂商开发个数7.采购完成率8.错误采购次数9.订单处理时间评估标准评估标准1.以往绩效 2.预算下标准绩效 3.同行平均绩效 4.目标绩效3.采购目标指针进度项次目标&数值权重%工作计划月份工作进度%工作条件自评考评3m6m9m12m1降低采购成本5%40%以本年1月份为标准值单价比较每月降幅%当月计划15203035减少工程设计的规格限制实绩累绩计划153565100实绩2每月开发第二

41、供货商5家15%列出目前单一来源家数,每月开发新家数当月计划25352020减少模具限制厂商实绩累绩计划156080100实绩3合格供货商增加3/月15%每周排定5家进行评鉴当月计划30203515各相关部门评鉴参与实绩累绩计划305085100实绩4部良率降至3%15%统计质量不良退次数,汰换不良厂商当月计划20252535实绩累绩计划204565100实绩4.采购人员的违规现象&防范违规现象违规现象选举错误的采购对象选举错误的采购对象报价单笔迹与图章可疑报价单笔迹与图章可疑故意通过中间商购买故意通过中间商购买生活阔绰生活阔绰,行为诡异行为诡异采购数量集中一家采购数量集中一家信涵检举信涵检举

42、准购单越级审核准购单越级审核防范方法防范方法建立价格差异报告制度建立价格差异报告制度-1.1.巨大金额采购评核巨大金额采购评核争取供货商的合作争取供货商的合作5.采购人员稽核11 1采购计划稽核采购计划稽核1.1.是否遵公司的产销预测来拟定是否遵公司的产销预测来拟定?各行事各行事oror协调配合协调配合2.2.是否参与公司战略规划是否参与公司战略规划?其目标与公司目标一致其目标与公司目标一致3.3.是否编制采购手册是否编制采购手册?部门政策部门政策、职责、编制、作业、职责、编制、作业系统等是否系统等是否 详细说明详细说明4.4.对于新材料对于新材料、新来源、新来源&可预见的缺货及涨价可预见的缺

43、货及涨价,有无拟有无拟定采购战略定采购战略&方案方案5.5.人员人员&费用预算是否合理费用预算是否合理?能否完成公司任务能否完成公司任务?有无有无采购预算采购预算,提供财务单位作资金规划提供财务单位作资金规划5.采购人员稽核22 2采购作业稽核采购作业稽核请请购购方方面面1.新产品设计是否就材料价格与来源提供建议?2.需求单位对请购条件的明确?有无指定供货商?或不必要限制规格3.材料需求计划,是否请购数量尚需仰赖人为的判断?4.是否以请购标准申请?有无经过核准程序?5.不合乎公司最佳利益时,是否要申请单位变更?6.采购时间是否合理?是否经常紧急采购?7.决定量水平时,是否考虑订购/仓储成本?预

44、期价格变动及货源充裕or 短缺?8.耗用性物料&资本支出的请购是否有不同请购单?对需求状况做不同程度管制?选选择择供供货货商商方方面面1.量大使用的物料,是否维持2家以上供货商关系?2.参与报价或投标者,是否是经审查合格厂商?3.询价家数,是否构成自由且充分竞争?4.供货商的奖惩制度,是否认真执行?5.采购人员&供货商之间行为规范,有无明文规定?6.是否开放国外供货商参与报价值&竞标?7.是否利用公开招标的采购?8.对于主要考察供货商的工厂或办公处所,了解其营运状况?9.主要物料,是否作过自制或外包的决策分析?5.采购人员稽核22 2采购作业稽核采购作业稽核请请购购方方面面1.新产品设计是否就

45、材料价格与来源提供建议?2.需求单位对请购条件的明确?有无指定供货商?或不必要限制规格3.材料需求计划,是否请购数量尚需仰赖人为的判断?4.是否以请购标准申请?有无经过核准程序?5.不合乎公司最佳利益时,是否要申请单位变更?6.采购时间是否合理?是否经常紧急采购?7.决定量水平时,是否考虑订购/仓储成本?预期价格变动及货源充裕or 短缺?8.耗用性物料&资本支出的请购是否有不同请购单?对需求状况做不同程度管制?选选择择供供货货商商方方面面1.量大使用的物料,是否维持2家以上供货商关系?2.参与报价或投标者,是否是经审查合格厂商?3.询价家数,是否构成自由且充分竞争?4.供货商的奖惩制度,是否认真执行?5.采购人员&供货商之间行为规范,有无明文规定?6.是否开放国外供货商参与报价值&竞标?7.是否利用公开招标的采购?8.对于主要考察供货商的工厂或办公处所,了解其营运状况?9.主要物料,是否作过自制或外包的决策分析?感谢您的关注