工作绩效评价概论课件.ppt

1、绩效就是把事情做好绩效就是把事情做好绩效就是遵守和实现指令绩效就是遵守和实现指令绩效就是产出绩效就是产出绩效就是目标至上绩效就是目标至上绩效就是感觉比较好绩效就是感觉比较好保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设

2、定、沟通、绩通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作

3、为日常精神激励的评判的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。标准。u确保员工个人的工作目标与企业发展战略目标保持一致u通过对员工强调所期望的行为/行动，以便维持、完善、提高员工的工作能力及工作表现u通过经理与员工的持续的交流与沟通，及时绩效的障碍并设法排除障碍，以提高工作的有效性u将员工表现评估程序与培训、发展及薪酬紧密联系战略沟通提高效率流程改进企业文化保留与激励能力发展职业生涯规划/继任规划培训优胜劣汰组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标个人目标个人目标/行动计划行动计划绩效追踪绩效追踪/指导指导反反馈馈结果运用结果

4、运用/发展计划发展计划绩效考核绩效考核组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明书职级系统职级系统培训计划培训计划知识知识技能技能态度态度生涯发展生涯发展升迁轮调升迁轮调任务指派任务指派谘商辅导谘商辅导薪资福利薪资福利/薪资调整薪资调整 业务部门业务部门 利润预算利润预算 资金预算资金预算管理部门管理部门 费用预算费用预算 资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPI考核频率考核频率 每日每日 每周每周

5、每月每月 每季度每季度 每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡积分卡平衡积分卡 公司公司 部门部门 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行KPIBSCEVA单一产品，单一产品，职能制职能制多元产品，多元产品，事业部事业部多元产品，多元产品，财务控股财务控股 雇员和股东是经营企业中两类重要的利益相关者。组织在追求繁荣的过程中所采用的特定政策和其他方法，对雇员尤其有利害关系。一方面雇员的利害关系是经济上的：经济蛋糕中多

6、大的饿一块会以工资和奖金的形式发给他们，而不是以红利的形式给股东，或是被企业自己保留起来作为资本投资？另一方面，一个雇员的利害关系同样是精神上的：管理层的政策和实践给予了雇员多少尊严？一个雇员从他的任务中能得到多少内在的满足？关系到许多活动的两大雇员特征是：绩效和态度。绩效反映了组织能否成功，因此是最明显的应该评估的雇员特征。雇员的绩效是其他人力资源活动的基础，如谁应该被解雇、被提升、下岗以及被奖励。与绩效密切相关的是雇员的缺勤情况。即使非常优秀的雇员，如果他不经常上班，也是没有多少价值的。雇员的绩效主要反映了公司的效率目标，但公司的公平目标对评估过程也很关键。对公平的主要评估标准是雇员的工作

7、满意度和对公司的投入情况。雇员士气低落也许标志着未来会出现的行为问题，因此，追踪雇员态度也与效率有关。.高绩效与平均绩效的差异%工作类别蓝领工人办事员工匠事务性管理人员专业技术人员非保险类销售人员保险销售人员15%17%25%28%46%97%42%l多数员工愿意了解自己的工作成绩，以及怎样才能工作得更好。l绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准。l建立一个员工业绩得的档案材料，以便将来便于帮助组织进行人事决策。绩效评价（performance appraisal）：是一个确定并与员工沟通其工作进行得怎样，并最好制定一个改进计划的过程。如果进行的恰当，绩效评价不但能使员工知道他们的工作进行的

8、怎样，而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当鼓励，他们就会进一步努力。通过制定绩效改进计划，应该使员工对任务的理解更加清楚。绩效评价的应用：1.人力资源计划；2.招聘和选择；3.人力资源开发；4.职业计划和发展；5.报酬和方案；6.内部员工关系；7.员工潜能的评价。绩效的决定因素：工作绩效是员工受其能力和角色理解力影响而付出的努力的净结果。努力是受到激励的结果，能力是个人工作时所表现出的个人特征（通常能力在短期内不会有大的波动）。角色理解是指个人认为在工作中应努力的方向。如果员工尽了极大努力，且有优异的才能，但缺乏对工作角色的清晰理解，在管理者看来其绩效可能并不好（员工被误

9、导）；同样，员工尽了很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其绩效的评价可能也是低的。员工具备良好的能力，并理解工作角色，但却是懒惰不努力的，其绩效同样可能是低的。绩效障碍的环境因素：不受员工控制的其他因素也同样能阻碍绩效。尽管有时这些障碍仅被视为借口，但它们往往是客观存在的，应予承认。比较常见的一些潜在障碍包括，缺乏对员工工作时间的要求，或者对员工工作时间的要求有冲突，缺少工作设备仪器，影响工作的限制性政策，缺乏团队合作，以及管理风格、温度、照明、噪音、机器设备性能、轮班甚至运气等。不能将环境因素视为决定个人绩效的直接因素，但应将它视为影响员工努力程度、能力和方向的因素。管理者的一个最大责任是

10、为员工提供令人满意的工作条件和有利的工作环境，以消除障碍或使其降至最低程度。绩效评价方法的选择：无论组织采用何种绩效评价方法，这种方法必须与工作有关。因此，在选择一种绩效评价方法时，要进行工作分析，并制定工作岗位说明书。应该注意的是：一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种所期望的目的。评价系统的首要目标是提高业绩（当然除此之外还可能有其他目标）。一个潜在的问题，并且可能是对评价系统不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，伊斯曼化学公司发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，一个针对报酬，一个针对选择。l为什么要评估绩效？l

11、哪些绩效需要评估？l如何评估绩效评估？l应该由谁评估绩效？l何时做绩效评估？l如何沟通绩效评估？1.目标确立或目标管理法；2.多方评价者评价法；3.工作标准法；4.文字叙述评价法；5.关键事件评价法；6.图表等级评定法；7.核对表格法；8.行为锚定等级评价法；9.强制选择法；10.排列法 绩效评价的目标确立方法，或者通常称为目标管理法（management by objectives,MBO），更普遍地运用于对专业人员和管理人员的评价上。目标管理通常由以下步骤组成：1.明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标;2.制定指出如何实现这些目标的行动计划;3.让员工实施行动计划;4.衡量目标的实现程度

12、;5.必要时采取修正措施;6.为未来确立新的目标 采用多方评价者评价法，要求管理人员、同行、客户、供应商或同事填写有关被评价员工的问卷调查表，被评价的员工也要填写一份问卷调查表。这些问卷通常很长，常见的问题是：“你行动敏捷、思维清晰、表达清楚吗？你容易受伤害吗？你能为工作废寝忘食吗？”人力资源部门向员工提供结果，员工由此可知道自己的观点与实施测评的小组的观点有什么不同。绩效评价的工作标准法（work standards approach）最常应用于生产工人，从根本上讲，是为这些员工确立工作目标的一种方式，它包括确立标准或期望的产出水平，然后将每个员工的绩效与标准进行比较。总的来说，工作标准应该

13、反映一名普通员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出。可以使用几种方法来确立工作标准 方法 适用范围工作小组的平均产量 当所有的员工从事相同或大致相同的工作时特别挑选的员工绩效 当所有的员工从事基本相同的工作，而采用 小组平均法麻烦时时间研究 职位涉及重复性任务时工作样本 员工从事各种非周期性的工作，并且没有固 定的模式或周期时专家意见 除以上所描述的方法外，没有更直接的方法 可采用时 文字叙述评价法（essay appreisal），要求评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效。对涉及的话题通常给出指示。文字叙述评价法中的一个有代表性的问题可能是：“用你自己的话描述这个员工的绩效，包括工作数量和

14、质量、工作知识以及与其他员工相处的能力。该员工的优缺点是什么？”文字叙述评价法的主要问题是由于评价者不同，文字描述的长度和内容有极大的差异。关键事件评价法(critical-incident appraisal)，要求评价者对发生的事件作出书面记录。记录的这些事件应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为。随着时间的推移，记录的事件成为评价绩效和向员工提供反馈的基础。这种方法的主要缺点是要求评价者定期记录关键事件，这种记录工作负担重而且耗时多。况且，对关键事件的定义很难明确，不同的人有不同的理解。此外，如果员工认为管理者总在记他们的账，就可能在管理者与员工之间引起摩擦。图表等级

15、评价法（graphic rating scale），评价者根据工作质量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性以及合作精神等要素对员工作出评价。这种方法包括数字排列和文字描述两种方式。如下表 图表等级评价法存在某些严重的缺点。一个潜在的缺点是，由于背景、经历和个性的差异，评价者不可能以同一方式对文字描述的内容作出相同的解释。另一个潜在问题与评价范畴的选择有关，评价者可能选择与工作绩效无关的范畴，或者遗漏对工作绩效有重大影响的范畴。图表等级评价表的样本条目工作量员工每个工作日的工作量（）（）（）（）（）没有达到 刚好达 工作量 很勤奋 有非常优异最低要求 到要求 令人满意 超额完成 的生产记录

16、可信赖程度只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力（）（）（）（）（）需要密切监 有时需 通常在适当的 需要很少 所需要的督不可信赖 要监督 督促下能完成 的监督可 监督是最 规定的工作 以信赖 低限度的工作知识员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息（）（）（）（）（）对工作任 缺乏工作 对工作任务有一 理解工 已经完全掌务认识不 某些阶段 定认识能回答有 作的所 握所有工作足 的知识 关工作多数问题 有阶段 阶段 图表等级评价表的样本条目（续）出勤率每天上班且遵守工作时间的守信性 （）（）（）（）（）经常缺勤且无 出勤散漫有 经常出 非常及时 总是正常充分的理由或 时工作准时

17、 勤且准 地出勤，及时出勤者经常迟到 或两者兼有 时 且很正常 且愿加班准确性履行工作责任的正确性。（）（）（）（）（）屡屡犯 粗心，经 通常准确，很少需要监督 所需监督 错误 常犯错误 只犯平均 大多数时候是 是低限度 数量错误 正确、准确的 几乎准确评价者对有关员工行为的一系列问题作出肯定或否定的回答，这种方法可以对每个问题赋予不同的权重。核对表格法问题样本 是是 否否1.该员工在公共场合发脾气吗？_ _ 2.该员工有无偏好？_ _3.如果其他员工出色地完成了工作，该员工会当众称赞他们吗？_ _4.该员工会自愿做具体工作吗？_ _ 核对表格法的评分标准一般由人力资源部门掌握，评价者通常并不

18、知道每个问题的权重，但由于评价者能觉察出每个问题的正面或负面含义，所以在评价中就不能避免偏见，核对表格法的另一个缺点是为每种类型设计问题需要花费较多的时间。在绩效评价有几个常见的错误。宽容（leniency）集中倾向（central tendency）近期效应（recency）晕轮效应（halo effect）个人偏好、歧视和偏见也会导致在绩效评价中犯错误管理者们的第一印象也影响着他们以后对员工的判断 在绩效评价中犯错误的可能性很大，克服这些错误的一个方法是在设计绩效评价方法时进行改良。例如：绩效评价的强制分布法有助于克服宽容和集中倾向错误。行为锚定等级等评价法可以减少晕轮效应、宽容以及集中倾

19、向错误。但改良后的方法通常可能克服所有的障碍，总有新的问题继续出现。克服绩效评价中的错误的一个比较可行的方法是提高评价者的技能虽然为评价者提供明确培训的建议经常是含糊的，但这些建议通常都强调必须培训评价者，从而使其观察员工行为更准确、判断更公正。评价者是人，被评价者是人，人制定计划、标准和方，同时又由人执行这些计划、标准和方案，所以关键在人。面谈是必须的。不仅必须，除非面谈进行得恰当，否则会导致而且经常导致管理者与员工双方之间的不愉快。为了准备面谈，管理者必须回答下列问题：1.面谈应该取得什么样的效果?2.员工做了什么有益的贡献?3.员工发挥了其潜能吗？4.员工清楚管理者的绩效期望吗?5.员工

20、需要什么样的培训来提高绩效？6.员工有什么样的优点可以培养或改进？此外，进行面谈时需要记住几个基本指导方 针：1.管理者必须清楚员工的职位说明。2.评价必须基于员工的绩效而不是个性。3.管理者必须肯定并信赖员工的优点。4.管理者必须是坦率、明确的。5.管理者必须倾听员工的意见，并提出自己的 观点。6.管理者必须使员工说出如何提高绩效的反馈 意见。以下是影响绩效评价面谈成功与否的一些比较重要的因素：1.允许参与评价过程的员工越多，他们对评价面谈和管理者就越满意，绩效提高目标就可能越容易被接受和实现。2.管理者采用的正面激励方法越多（例如认可并表扬好的绩效），员工对评价面谈及管理者可能就越满意。3

21、.管理者与员工共同建立明确的绩效提高目标比泛泛地讨论与批评更能提高员工绩效。4.讨论并解决可能阻碍员工目前工作绩效问题以提高员工的绩效。5.在评价面谈之前，管理者和员工双方思考准备得越多，面谈的收获就越大。6.员工越意识到绩效评价结果与组织给予的报酬相关，面谈就越有益。l与工作相关的标准l业绩期望l标准化l合格的评价者l公开交流l让员工了解评价结果l预定的步骤有效业绩考核系统敏感性可靠 性实用性准确性可接受性l评价者的选择l评价信息来源的选择l评价者的准备l业绩评价标准的类型l业绩评价方法的选择l工作绩效评价的周期KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各体系首先是为

22、实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。系建立起来的指标体系。1、KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。2、Performance 与目标

23、在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。最终结果仍然是一种过程。3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识动性的为达成目标所设立的路径标识选择选择KPI筛选筛选KPI确定目标值确定目标值组织考核组织考核结果应用结果应用1.价值树指标分解2.岗位工作常规指标3.短期重点指标4.集体指标5.防范性（扣分）指标通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗

24、位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度员工需要什么样的培训来提高绩效？处理员工在绩效考评方面的申诉；可简单地描述为“有能力晋升二级”工程项目质量通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降

25、职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。工程项目质量如果员工得到适当鼓励，他们就会进一步努力。正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；用户数量图表等级评价法（graphic rating scale），评价者根据工作质量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性以及合作精神等要素对员工作出评价。准确性履行工作责任的正确性。财务运营组织定义定义目的目的举例举例体现公司创造的价值的直接财务指标实现公司价值增长

26、的重要营运结果与控制变量管理指标实现积极健康的工作环境与公司文化的人员全面衡量创造股东价值的能力衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力投资资本回报率现金流利润总额税息前利润部门管理费用市场份额产量计划完成率科技进步贡献率员工总数 培训率员工满意度财务财务运营运营组织组织总经理总经理营销营销生产生产职能职能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大u关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质关键业绩指标

27、的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？u由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制费用的控制u对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及

28、其他职能部门，以保证其对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应成功经验成功经验原因原因指标数控制在指标数控制在5-10个之间个之间每个每个KPI权重一般不高于权重一般不高于30%每个每个KPI权重一般不低于权重一般不低于5%权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍得分一般利用线性变化算比例得分一般利用线性变化算比例过高的考核指标导致员工分散注意力，过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复且多数指标重复过高的权重易导致该员工过高的权重易导

29、致该员工“抓大头扔小抓大头扔小头头”对其它与工作质量密切相关的指标对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工致该员工“抓大头扔小头抓大头扔小头”现象现象可简化计算的难度可简化计算的难度可简化计算的难度可简化计算的难度19世纪初世纪初杜邦杜邦/通用汽车的投资回报率；通用汽车的投资回报率；19世纪中世纪中伴随多元化的以预算为中心的管理控制体系；伴

30、随多元化的以预算为中心的管理控制体系；1990S注重股东价值的注重股东价值的EVA管理体系；管理体系；1980S1990S注重产品质量：美国的注重产品质量：美国的Malcolm Baldrige，日本的，日本的Deming Prize，欧洲的，欧洲的EFQM的设立，的设立，GE6Sigma,摩摩托罗拉的突起，但很多公司在获奖后不久便陷入财务托罗拉的突起，但很多公司在获奖后不久便陷入财务困境；困境；其他其他以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人以客户为中心、核心竞争力、企业流程再造，战略人力资源管理等；力资源管理等；结论结论单一强调某一方面，不会带来公司全面的提升。单一强调某一方面，不会

31、带来公司全面的提升。l平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？l1992年，由年，由Dr.R

32、ober Kaplan与与Dr.David Norton在对美国在对美国12家绩效管理家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的l据据Gartner研究集团研究表明，到研究集团研究表明，到2000年为止，财富前年为止，财富前1000家公司中家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入 内部员工满意度内部员工满意度 部门

33、协作满意度部门协作满意度 每员工收入每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率 现金流量现金流量 盈利率盈利率 利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度 市场份额市场份额 用户数量用户数量 平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率 工程项目完成周期率工程项目完成周期率 工程项目质量工程项目质量 返工率返工率1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集

34、各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系绩效工资绩效工资管理性用途管理性用途绩绩效效考考核核结结果果发展性用途发展性用途职位晋升职位晋升降级降职降级降职解除合同解除合同识别优势识别优势确定发展方向确定发展方向培训需求培训需求继任规划继任规划高 中 低业绩不业绩不佳者佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量中坚力量计划下一步的提拨，并提出特殊的发展指导表现尚可考虑发展失败者失败者淘汰出局超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪

35、酬表现尚可表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%低 中 高基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业业 绩绩能能力力潜潜力力中坚力量中坚力量进入下一个发展机会全额奖金或一无所有全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长按比率增长100S-曲线曲线基本目标奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算l优势优势

36、l劣势劣势l适用于适用于如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的示意性无限额递增的激励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性 优秀部门比例称职部门比例需

37、改进部门比例超额完成总目标30%70%0%完成总目标20%60%20%未完成总目标10%60%30%建议值建议值一类部门的绩效级别分布直接与目标实现情况挂钩超额完成总目标超额完成总目标达成总目标达成总目标未达成总目标未达成总目标称职优秀需改进称职优秀需改进称职优秀需改进人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作n根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标，并签定绩效表格；n通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效目标的完成；n按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并与员工进行沟通；n根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n开发绩效考核工具制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织实施；n提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开展培训与咨询；n确保绩效管理符合法律要求；n处理员工在绩效考评方面的申诉；n将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。n汇总处理考核结果n保存考核记录甲：甲：很强的工作能力，但是工作态度有一些问题，工作业绩目前不很高。乙：乙：工作能力一般，工作态度很好，工作业绩目前不很高。