以目标成本为导向的成本约束体系详解课件.ppt

1、2022-12-241以目标成本为导向的成本约束体系2013年4月7日云南中铁房地产开发有限公司2022-12-242以目标成本为导向的成本约束体系目标成本的几个基本概念n目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨n目标成本又是一项系统工程，包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等环节n目标成本管理是贯穿于项目开发全过程，包括拿地阶段、产品定位阶段、研发设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、竣工

2、验收阶段等n目标成本管理不仅仅是成本部的事，是一项全部门、全员参与的工作，涉及到部门有成本、拓展、工程、设计、营销、财务、人事、行政等所有的部门目标成本的定义目标成本的组成环节目标成本的全过程管理目标成本的全员参与2022-12-243以目标成本为导向的成本约束体系第一部分目标成本的基础工作第二部分目标成本的编制第三部分第四部分目标成本的审批目标成本的责任分解第五部分目标成本的动态管理第六部分目标成本的调整第七部分目标成本的考核2022-12-244以目标成本为导向的成本约束体系第一部分目标成本的基础工作2022-12-245目标成本的基础工作序号主要工作工作内容责任部门参与部门支持文件1建立

3、标准成本核算科目结合有关规范、行业习惯和公司经验做法，形成项目开发成本标准科目表，界定清楚各科目内容，作为公司各开发项目成本控制与分析对比的基础成本部财务部及其他相关部门成本科目2完善各项规章制度明确成本管理工作职责，保证目标责任的落实；明确影响成本的主要环节的操作流程，保证实际成本不会出现大的偏差；建立有效沟通方式，明确沟通节点与内容，保证成本信息的通畅和控制力的发挥制度编制部门/2008年下发的各类制度和流程3建立成本指标库通过充分市场调研和经验总结，整理出各类成本数据库，指导成本测算。成本部设计部、项目部、工程部成本数据4建立产品标准库通过充分的市场调研和经验总结，建立产品标准库（包括主

4、要材料设备品牌参数及主要技术经济指标）设计部工程部标准产品5成本管理信息系统软件为提高工作效率，实现信息共享与知识积累，应采用专业工具软件，明确利用软件完成的基本功能与处理的信息，软件操作和使用人员的分工、培训与授权成本部财务部及其他相关部门相关软件2022-12-246以目标成本为导向的成本约束体系第二部分目标成本的编制2022-12-247目标成本的基础工作拿地阶段方案设计阶段施工图阶段产品定位阶段扩初设计阶段各阶段目各阶段目标成本编标成本编制要求制要求拿地阶段成本预测产品定位阶段目标成本方案设计阶段目标成本扩初设计阶段目标成本施工图阶段目标成本2022-12-248目标成本的编制拿拿地地

5、阶阶段段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间目标地块信息、产品初步定位、规划设计草案、拟开发项目特征、同类项目成本指标、市场价格由拓展部牵头，营销部、成本部、设计部及其他相关部门参与编制项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可拿地前15个工作日内 与实际总成本比较误差控制在3以内 成本预测小结：此阶段“成本测算”指导项目拿地，并约束“产品定位阶段”目标成本测算 编制要求此阶段不界定为“目标成本”形成目标2022-12-249目标成本的编制产产品品定定位位阶阶段段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间拿地阶段成本预测、土地实际成交

6、价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概率设计文件、当地收费标准、类似项目指标 由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制建安工程费科目编制到四级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到三级，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目 产品建议书批复后15个工作日内 总成本总成本3 3以内以内 ，单项，单项5 5以内以内 成本策划小结：此阶段“一级目标成本”指导方案设计，并约束“方案设计阶段”目标成本测算编制要求一级目标成本形成目标2022-12-2410目标成本的编制方方案案设设计计阶阶段段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间定位阶段一

7、级目标成本、方案设计文件（包括方案设计任务书和详细建筑方案）、类似项目指标、人才机市场价格由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制建安工程费科目编制到五级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目 方案设计批复后15个工作日内 总成本总成本3 3以内以内 ，单项，单项3 3以内以内成本估算小结：此阶段“二级目标成本”指导扩初设计，并约束“扩初设计阶段”目标成本测算编制要求二级目标成本形成目标2022-12-2411目标成本的编制扩扩初初设设计计阶阶段段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间方案设计阶段的二级目标成

8、本、扩初设计文件、类似项目指标、人才机市场价格由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制建安工程费科目编制到六级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级，销售费用、管理费用和财务费用编制到二级科目 扩初设计批复后15个工作日内 总成本总成本2 2以内以内 ，单项，单项3 3以内以内成本概算小结：此阶段“三级目标成本”指导施工图设计，并约束“施工图设计阶段”目标成本测算编制要求三级目标成本形成目标2022-12-2412目标成本的编制施施工工图图设设计计阶阶段段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间扩初设计阶段的三级目标成本、施工图纸、人才机市场价格由成本部

9、牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制所有的成本科目都编制到最末级，并根据需要可以扩充到更下一级 施工图完成后15个工作日内 总成本总成本1 1以内以内 ，单项，单项3 3以内以内成本预算小结：此阶段“四级目标成本”指导专业设计，并约束采购招投标的定标。编制要求四级目标成本形成目标2022-12-2413目标成本的编制目标成本编制说明：1、编制目标成本过程中，各部门之间要密切配合、深入沟通，例如成本部与前期配套部、设计部互动沟通，设计部与营销部之间互动沟通等，在目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等方面进行沟通非常重要；2、为确定合理的目标成本，应运营价值工程方法，进行

10、全方位、多方案的技术和经济合理性比较；3、拿地阶段成本预测一级目标成本二级目标成本三级目标成本四级目标成本；4、测算目标成本采用的经验数据、含量一定要参考最新、产品类型最相近的数据，材料价格一定要参考最新的招标数据；5、实事求是，防止高估冒算；6、要考虑预留一定的不可预见费用，以消化将来的设计变更和现场签证费用。2022-12-2414以目标成本为导向的成本约束体系第三部分目标成本的审批2022-12-2415目标成本的审批评审会议一票否决制总经理召集成本部及相关部门，组织各阶段目标成本评审会（如：方案设计阶段目标成本评核会），会后形成相应阶段的目标成本及控制要点说明和责任人、责任部门评审过程

11、中有一人持否定意见，则该目标成本评审不通过，需重新调整后再提交评审会。审批要求审批流程目标成本的审批成本部 下属公司各职能部门 下属公司分管副总 下属公司总经理一级审核二级审核批准集团成本管理部 集团对口各职能部门 集团分管副总裁 集团财务总监集团总裁系统录入系统录入审批后5天内录入成本信息系统。2022-12-2416以目标成本为导向的成本约束体系第四部分目标成本的责任分解2022-12-2417目标成本的分解总目标成本各子项目标分配分解各相关职能部门营销部工程部成本部配套部设计部各实施阶段定位阶段方案阶段扩初阶段施工图阶段施工图阶段目标成本的分解根据控制指标制定措施，进行产品定位及各阶段销

12、售费用控制根据控制指标制定措施，进行限额设计，控制设计费用及变更根据控制指标制定措施，进行限额设计及各阶段设计费用控制根据控制指标制定措施，进行限额招投标制定措施，控制现场签证费用支持文件定位阶段目标成本作业指导书方案阶段目标成本作业指导书扩初阶段目标成本作业指导书施工图阶段目标成本作业指导书2022-12-2418目标成本的责任分配目标成本责任控制书土地费报建费财务费设计费建安工程费间接费销售费管理费拓展部设计部项目部工程部成本部营销部财务部2022-12-2419目标成本的责任分配责任要素责任内容责任部门 配合部门 一级科目二级科目三级及以下科目项目开发成本土地成本以合理低价及时取得土地拓

13、展部销售部前期费用调研评估费合理低价完成高质量的调研评估工程部项目部报批报建费按计划完成报批报建项目部工程部设计费及时提交高质量设计成果设计部工程部勘察检测费及监理费确定合适的合作单位工程部项目部三通及临时设施及时完成相关工作项目部工程部竣工办理费及时办妥竣工手续项目部工程部重点关注2022-12-2420目标成本的责任分配责任要素责任内容责任部门 配合部门 一级科目二级科目三级及以下科目项目开发成本建安工程费规划设计设计部销售部结构、安装设计设计部工程部成本部招标采购工程部成本部项目部设计变更设计部项目部现场签证项目部工程部工程结算成本部工程部基础设施费协调与政府四大部门的关系，降低成本项目

14、部工程部公建配套设施同“建安工程费”开发间接费/项目部工程部重点关注2022-12-2421目标成本的责任分配责任要素责任内容责任部门 配合部门 一级科目二级科目三级科目销售费用在目标范围内进行销售方面的招投标营销部客户事务部管理费用严格控制管理费各部门/财务费用合理安排资金的有效使用项目部财务部税金做好报税工作财务部/重点关注2022-12-2422目标成本的责任分配目标成本控制责任书的相关说明：1、目标成本控制责任书是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。目标成本控制责任书包括两部分内容：总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划

15、指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划；2、作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。3、牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、基础配套工程等。确定牵头控制成本的原则：对

16、哪些项目成本具有控制性的影响力。2022-12-2423目标成本的责任分配4、营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应分期确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划；5、目标成本控制责任书由成本部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目部、总经理、集团各部门等各责任

17、部门讨论、修改，达成一致并经总裁审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。2022-12-2424以目标成本为导向的成本约束体系第五部分目标成本的动态管理2022-12-2425目标成本的动态管理反复论证并批准的设计修改反复论证并批准的设计修改现场不可避免的零星签证现场不可避免的零星签证与政府四大部门相关的招标与政府四大部门相关的招标采购采购经优化的设计方案经优化的设计方案合理的产品定位合理的产品定位无效成本无效成本招标价格偏高招标价格偏高无设计优化无设计优化设计变更频繁设计变更频繁大量现场签证大量现场签证精细型精细型粗放型粗放型成本动态管理的两种态度成本动态管理的两种态度优选答案？2

18、022-12-2426目标成本的动态管理施工阶段施工阶段招投标阶段招投标阶段管理重点管理重点管理措施管理措施支持文件支持文件1、材料的选型；2、投标单位的选择；3、招标文件与合同文件的编制与审核；4、评标分析与合理定标；1、设计变更的控制；2、现场签证的控制；3、现场有效的管理（包括合理安排施工工序、施工计划等；1、制定管理制度和流程；2、召开成本分析会；3、定期成本和工程检查；4、二次优化设计；5、两阶段招标法；6、多方案比较和论证；7、事前估价；8、一单一估、月结月清，提前预警；9、推行标准化（包括招标文件及合理文件）；10、加强结算审计；11、加强信息化管理，采用ERP管理系统。1、招标

19、采购管理流程2、成本月报数据库月报；3、成本动态控制表；4、成本季度检查制度；5、设计变更管理办法；6、现场签证管理办法；7、设计变更台帐；8、现场签证台帐；9、标准化招标文件及标准化合同文件10、后评估报告目标成本的动态管理竣工阶段竣工阶段1、结算价格的合理性；2、竣工验收的及时性；3、结算资料的完整性；4、后评估工作；2022-12-2427以目标成本为导向的成本约束体系目标成本动态管理的相关说明：1、设计部应从方案阶段开始材料策划工作，并逐步深入，在施工图完成时，完成材料选定，必要时确定样板，供招标工作参考。2、过程中可借助外部资源（如咨询公司）协助进行动态管理；3、限额招标，限额采购，

20、投标报价和合同价应与目标成本作及时的对比，对超出目标成本的推行一票否决制，强化约束。4、各责任部门负责建立台帐，统计汇总本部门的成本费用情况。如采购部负责开发报建费用、设计部负责设计费、营销部负责营销费用、成本部负责合同价和合同变更、工程（项目)部负责现场变更签证费用；5、每月定期报告和产生重大变化时的不定期报告，对成本变化加强预警要加强信息化管理，在条件具备时采用成本管理信息系统实现成本动态监控。各部门将所负责的成本相关信息录入系统，成本管理部审核汇总，形成每月成本动态报表。2022-12-2428以目标成本为导向的成本约束体系第六部分目标成本的调整2022-12-2429目标成本的调整其其

21、 他他1、下属公司审批流程：申请部门 各职能部门评审 分管副总 总经理；2、集团审批流程：集团成本管理部 集团对口各职能部门 集团分管副总裁 集团财务总监 总裁审批流程审批流程n1、审批通过后立即录入ERP系统；2、审批结果应立即通知相关部门按审批的内容实施；3、所有审批资料均报集团备案。调整的权限调整的权限n1、变动总额总目标成本的1%或单项变动额100万时，由下属公司总经理审批；2、变动总额总目标成本的1%或单项变动额 100万时，报集团总裁审批；调整的原则调整的原则n1、除重大原因外，尽可能避免目标成本的调整；2、先审批再实施；3、重大事件及时上报；4、价值优先的原则；5、依据充分，资料

22、齐全；目标成本的调整2022-12-2430目标成本的调整目标成本调整的相关说明：1、成本管理部负责监控成本动态，如发现项目成本可能超出成本控制目标，应及时分析超目标原因，提出降低成本的措施，确保项目目标成本的实现。2、因设计变更、营销要求、政府因素、建筑市场价格波动等原因造成目标成本需调整时，成本管理部须收集有关依据，按要求编制调整后的成本测算。同时要分析对比调整后的成本测算与上一版的差异，在测算说明中列出主要变化、对测算表中变化的内容、数量和单价做出标识；必要时需进行某项目内容的价值分析，作为成本测算的支持材料。3、调整后的目标以及相关的调整（如交楼标准、售价、利润目标等）申请经各级审批，

23、最终报总经理或总裁批准。4、目标调整如获批准，必须及时录入信息系统；若规划指标有所调整，同时录入信息系统中项目概况部分，保证最新版成本目标与规划指标的对应。2022-12-2431以目标成本为导向的成本约束体系第七部分目标成本的考核2022-12-2432目标成本的考核 目标成本相对变动率目标成本考核的两个指标 目标成本绝对变动率 公式一：公式一：100%1iiiiii可售面积项目单方目标成本项目可售面积项目单方动态成本项目目标成本相对变动率公式二：公式二：100%iiiiiii可售面积项目单方目标成本项目可售面积项目单方目标成本单方动态成本项目项目目标成本绝对变动率2022-12-2433目

24、标成本的考核考核要素责任部门 配合部门 考核部门考核指标一级科目二级科目三级科目项目开发成本土地成本拓展部销售部财务部每平米地价前期费用调研评估费工程部项目部财务部每平米费用比率报批报建费项目部工程部财务部报建费用节减率设计费设计部工程部成本部每平米设计费勘察检测费及监理费工程部项目部成本部每平米费用比率三通及临时设施项目部工程部成本部每平米费用比率竣工办理费项目部工程部成本部每平米费用比率重点关注2022-12-2434目标成本的考核考核要素责任部门 配合部门 考核部门考核指标一级科目二级科目三级科目项目开发成本建安工程费设计部销售部分管领导规划设计周期设计部工程部成本部成本部每平米钢筋/砼

25、含量工程部成本部项目部招标领导小组招标比率/最低价定标比率设计部项目部成本部变更比率项目部工程部成本部签证比率成本部工程部结算审核小组结算错漏率基础设施费项目部工程部成本部每平米基础设施费比率公建配套设施同“建安工程费”开发间接费项目部工程部财务部每平米间接费比率重点关注2022-12-2435目标成本的考核考核要素责任部门 配合部门 考核部门考核指标一级科目二级科目三级科目销售费用营销部客户事务部财务部每平米销售费用/每平米广告费用/人均销售员面积管理费用各部门/集团财务部人均行政费用/每平米管理费用/人均销售收入财务费用项目部财务部集团财务部EVA指标税金财务部/集团财务部实际交纳税率重点

26、关注2022-12-2436目标成本的考核目标成本考核相关说明：目标成本考核相关说明：1、项目结束后，由成本部牵头组织设计、工程、营销、项目、财务、物业等部门对目标成本进行考核，成本部要对各部门的责任目标成本完成情况进行统计计算，对各部门的成本控制工作，特别是成本管理所需资料提供、信息反馈的及时性，提出考核意见，公司相关部门对上述计算结果确认之后，由人力资源部根据考核制度，结合成本目标完成情况实施有关绩效考核；2、考核完成后编制成本后评估报告；3、还需对比其他项目，客观评价项目整体的成本运营情况，进而反思项目产品定位、规划设计、招标采购、施工管理等实施中值得总结和吸取的经验教训；4、同时积累经验数据，及时录入成本数据库，对公司的标准成本基准做出修正，为后续项目开发管理提供依据。2022-12-2437谢谢聆听！2009年1月8日