战略与竞争优势(推荐175)课件.ppt

1、北京大学中国经济研究中心北大国际MBA项目MBA精品课程系列战略管理与竞争优势马浩 美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士美国博然特商学院副教授香港科技大学访问学者.Dr.Hao Ma22002内容简介内容简介战略管理精要战略管理精要战略的定义与应用战略管理的目标和层次战略管理的过程：分析，制定，实施。企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和公司总体经营战略：产业选择与资源组合产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势竞争优势综论竞争优势综论竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系.Dr.Hao Ma32002课程安排课程安排第一讲第一讲 战略管理导论战略管

2、理导论战略的概念与应用战略管理的目标和层次战略管理的过程：分析，制定，实施企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和第二讲第二讲 战略管理的应用战略管理的应用公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略第三讲第三讲 竞争优势的分析（竞争优势的分析（1）：）：SELECT模式模式竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响,时间跨度第四讲第四讲 竞争优势的分析（竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由）：竞争优势的起因缘由 解剖竞争优势、打造优势体系 .Dr.Hao Ma42002第一讲第一讲 战略管理导论战略管理导论.Dr.Hao Ma52002战

3、略的基础战略的基础可持续的独特性UNIQUENESS高斯实验的启示.Dr.Hao Ma62002当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。毕加索著名画家.Dr.Hao Ma72002奥运会中最重要的不是赢而是参与。生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。拜伦-皮埃尔-顾拜旦1908,7,24.Dr.Hao Ma82002胜者王侯败者贼！中国谚语.Dr.Hao Ma92002你并不是”赢“得了银牌，其实你是”输“掉了金牌！1996年亚特兰大奥运会耐克公司广告.Dr.Hao Ma102002战略的目标

4、战略的目标取胜取胜获取持久竞争优势获取持久竞争优势赢得长期优异经营绩效赢得长期优异经营绩效.Dr.Hao Ma112002战略的定义战略的定义:5PPLAN计划PLOY计谋POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE视角.Dr.Hao Ma122002战略管理过程战略管理过程战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施顺序运做亦或往返互动顺序运做亦或往返互动?.Dr.Hao Ma132002战略战略过程过程:设计亦或滋生设计亦或滋生?设计的战略设计的战略计划计划和理性选择和理性选择与实施的过程与实施的过程企图企图的的战略战略多多个决策者个决策者不断不断对内外因素随即对应的过

5、程对内外因素随即对应的过程实现实现的战略的战略自然滋生的自然滋生的战略战略滋生的战略滋生的战略.Dr.Hao Ma142002成功成功战略战略集体集体共享的共享的简单明了的简单明了的长期目标长期目标对对竞争环境的竞争环境的深刻理解深刻理解客观客观的评审组织的评审组织资源于能力资源于能力有效有效实施实施成功成功战略管理的共性战略管理的共性.Dr.Hao Ma152002战略决策的特点战略决策的特点重要重要大量资源投入大量资源投入不可逆转不可逆转.Dr.Hao Ma162002战略战略:企业企业与环境的联结与环境的联结企业企业 目标目标与使命与使命资源资源与能力与能力结构结构与系统与系统环境环境宏

6、观宏观环境环境竞争竞争环境环境STRATEGY战略战略.Dr.Hao Ma172002企业使命企业使命企业存在的根本原因业务定位与竞争优势主导哲学与价值趋向.Dr.Hao Ma182002企业外部环境分析：宏观环境政治经济文化技术社会法律国际产业分析业内竞争供应商 购买商进入者替代者产业内分析市场细分战略群组竞争对手分析目标战略假设资源与能力.Dr.Hao Ma192002产业分析的目的产业分析的目的理解产业结构对竞争和利润率的影响理解产业结构对竞争和利润率的影响判断产业的吸引力判断产业的吸引力寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能分析关键成功因素分析关键

7、成功因素.Dr.Hao Ma202002产业结构产业结构 对手对手 伙伴伙伴 顾客顾客Social structure从宏观环境分析到产业分析从宏观环境分析到产业分析.Dr.Hao Ma212002INDUSTRY RETURN ON EQUITY(1985-97)Drugs 20.3 Food and kindred products 14.8 -of which Tobacco products 19.6 Instruments and related products 11.2 Electrical,and electronic equipment 11.0 Rubber and mis

8、c.plastics products 10.7 Printing and publishing 10.6 Fabricated metal products 9.9 Aircraft,guided missiles,and parts 9.7 Petroleum and coal products 9.6 Retail trade corporations 8.9 Paper and allied products 8.5 Textile mill products 7.6 Wholesale trade corporations 6.5 Stone,glass and clay produ

9、cts 6.8 Machinery,exc.electrical 6.0 Nonferrous metals 5.6 Motor vehicles and equipment 5.5 Iron and Steel 2.6 Mining corporations 2.7 Airlines 1.1 美国产业利润率简表美国产业利润率简表,1985-97.Dr.Hao Ma222002企业利润率的决定因素企业利润率的决定因素产品或服务对顾客的价值产品或服务对顾客的价值竞争强度竞争强度价值链中不同阶段企业的相对侃价能力价值链中不同阶段企业的相对侃价能力.Dr.Hao Ma232002产业结构一览产业结构

10、一览集中程度进入壁垒产品差异化信息完全竞争完全竞争寡头垄断寡头垄断双头垄断双头垄断垄断垄断很多企业几个企业两个企业一个企业低/无相当高壁垒极高壁垒无有产品差异化潜能自由流动信息不完全可得.Dr.Hao Ma242002迈克波特迈克波特:5因素框架因素框架供应商供应商潜在进入者潜在进入者替代品生产者替代品生产者BUYERS产业内对手产业内对手竞争强度竞争强度侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力威胁威胁威胁威胁.Dr.Hao Ma252002替代品生产者的威胁替代品生产者的威胁取决于取决于:购买者的替代倾向购买者的替代倾向替代品的替代品的(价格价格/性能性能)特性特性.Dr.Hao Ma262002潜

11、在进入者的威胁潜在进入者的威胁去决于进入壁垒的高低去决于进入壁垒的高低:资本需求资本需求规模经济规模经济绝对成本优势绝对成本优势产品差异化产品差异化把持分销渠道把持分销渠道政府管制政府管制报复报复.Dr.Hao Ma272002买方的侃价能力买方的侃价能力买方的价格敏感性买方的价格敏感性相对侃价能力相对侃价能力 卖方产品占买方总成本的比例卖方产品占买方总成本的比例 被购品的差异化程度被购品的差异化程度 被购品对买方产品质量的重要性被购品对买方产品质量的重要性 买方间的竞争程度买方间的竞争程度 买方企业相对与卖方的大小买方企业相对与卖方的大小与产业集中程度与产业集中程度 买方的信息掌握买方的信息

12、掌握 买方介入供应商业务买方介入供应商业务(后向一后向一体化体化)的可能性的可能性 .Dr.Hao Ma282002业内竞争业内竞争取决于取决于:集中度集中度(企业数量与大小分布企业数量与大小分布)竞争者的多样性竞争者的多样性(目标目标,成本结构等方面差异成本结构等方面差异)产品差异画产品差异画过剩生产能力与退出壁垒过剩生产能力与退出壁垒成本成本规模经济规模经济固定成本需求固定成本需求.Dr.Hao Ma292002 Pre-requisites for success需求分析需求分析 谁是我们的顾客谁是我们的顾客?他们需要什么他们需要什么?关键成功因素关键成功因素成功的前提成功的前提识别关键

13、成功因素识别关键成功因素.Dr.Hao Ma302002奥运会：北京的两次申办经历2000 OLYMPIAD北京悉尼曼彻斯特柏林 依斯坦布尔3230119737301394037114345.Dr.Hao Ma312002奥运会：北京的两次申办经历2008 OLYMPIAD北京多伦多巴黎 依斯坦布尔大板4420151765622189.Dr.Hao Ma322002 0 5 0 10 15 20 25%100%占总行业的收入份额占总行业的收入份额Share of industry revenue汽车贷款汽车贷款汽车租赁汽车租赁 汽车保修汽车保修汽油汽油汽车保险汽车保险汽车零件汽车零件汽车出租商

14、汽车出租商利润利润 Operating margin汽车制造汽车制造新车新车销售商销售商旧车商旧车商汽车修理汽车修理纵向细分纵向细分&产业利润比较产业利润比较美国汽车行业美国汽车行业.战略群组战略群组战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略战略群组指在同一产业内推行一样或相似战略的某个企业群体。的某个企业群体。识别战略群组识别战略群组:区分企业的主要战略指标区分企业的主要战略指标 根据指标定位企业根据指标定位企业 识别相似群体识别相似群体.宽宽产品线产品线窄窄National 一国一国市场范围市场范围Global 全球全球NATIONALLY-FOCUSED,SMALL,SPECIALIST

15、PRODUCERS e.g.,Bristol(U.K.),Classic Roadsters(U.S.),Morgan(U.K.)NATIONALLY FOCUSED,INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g.Tofas,Kia,Proton,MarutiREGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g.Fiat,PSA,Renault,PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g.,Porsche,Maserati,LotusLUXURY CAR MANUFACTURERSe.g.,Jaguar,Rolls Royce

16、,BMWGLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g.,Volvo,Subaru,Isuzu,Suzuki,Saab,HyundaiGLOBAL,BROAD-LINEPRODUCERS e.g.,GM,Ford,Toyota,Nissan,Honda,VW,Daimler Chrysler世界汽车制造业中的战略群组世界汽车制造业中的战略群组.企业内部分析：企业内部分析：资源与能力资源与能力.资源本位企业观资源本位企业观外部环境变化多端外部环境变化多端,资源与能力为战略提供一个相对稳定资源与能力为战略提供一个相对稳定的立足点。的立足点。资源与能力乃利润的基

17、本来源资源与能力乃利润的基本来源.Dr.Hao Ma372002资源的分类：资源的分类：有形物质财力无形知识产权（技术诀窍）品牌人力资源.1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995Founding ofHonda motorcompany50cc 2-cycle engine4 cycle engines405ccmotorcycleRelated products:ground tillers,marineengines,generators,pumps,chainsawsFirst product:clip-on engin

18、efor bicyclesThe 50ccsuper-cubN360 minicar1000ccGoldwingtouringmotor cycleAcura Cardivision 本田公司的演变本田公司的演变.精密仪器精密仪器光学光学微电子微电子35mm SLR cameraCompact fashion cameraEOS autofocus cameraDigital cameraVideo still cameraPlain-paper copierColor copierColor laser copier Laser copierBasic faxLaser faxMask al

19、ignersExcimer laser alignersStepper alignersInkjet printerLaser printer Color video printerCalculatorNotebook computer佳能公司的核心竞争力佳能公司的核心竞争力照相机照相机复印机复印机打印机打印机传真机传真机计算机计算机/器器.世界最值钱的品牌世界最值钱的品牌,2000Rank CompanyBrand Rank Company Brand value value($bn.)($bn.)1 Coca-Cola72.5 8Disney 33.6 2 Microsoft70.2 9M

20、cDonalds 27.9 3 IBM53.2 10AT&T 25.5 4 Intel39.0 11Marlboro 22.1 5 Nokia38.5 12Mercedes 21.1 6 Genera Electric38.1 13Hewlett-Packard 20.6 7 Ford36.4 14Cisco Systems 20.0Source:Interbrand.价值链价值链:麦肯锡业务系统图麦肯锡业务系统图技术技术产品设计产品设计制造制造促销促销分销渠道分销渠道服务服务.迈克波特价值链迈克波特价值链FIRM INFRASTRUCTURE 企业基础设施企业基础设施HUMAN RESOUR

21、CE MANAGEMENT人力资源人力资源TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技术研发技术研发PROCUREMENT采购采购 投入投入制造制造 产出产出营销营销 服务服务主要经营活动主要经营活动支持活动支持活动利润利润.资源稀缺性资源稀缺性资源相关行资源相关行资源持久性资源持久性资源可流动性资源可流动性资源可复制性资源可复制性产权产权侃价能力侃价能力资源之于企业的不可资源之于企业的不可分程度（镶嵌性）分程度（镶嵌性）所带来竞争优势的大小所带来竞争优势的大小竞争优势的可持久性竞争优势的可持久性竞争优势的可收益性竞争优势的可收益性资源与能力资源与能力创造利润的创造利润的潜能潜能资源与能

22、力创造利润的潜能资源与能力创造利润的潜能.Dr.Hao Ma442002第二讲第二讲战略管理的应用战略管理的应用.Dr.Hao Ma452002战略管理的层次企业总体经营战略企业经营范围核心竞争力事业部间的关系与外部企业的关系事业部层竞争战略基本竞争态势和战略.公司总体战略公司总体战略企业经营范围的界定多样化战略.Dr.Hao Ma472002企业经营业务范围与企业种类单一产业企业主导产业企业多样化经营企业.多样化战略多样化战略纵向一体化纵向一体化前向后向横向多元化横向多元化相关非相关.幸福幸福500家家:多样化企业的比例多样化企业的比例非多样化的企业多样化的企业但自从但自从70年代以后年代以

23、后,多样化的浪潮开始减弱多样化的浪潮开始减弱1949 1954 1959 1964 1969 1974 70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.029.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0.多样化的动因多样化的动因:增长增长,利润利润,风险风险,权力权力环境因素环境因素产业停滞竞争激烈政府行为技术变革企业因素企业因素现有产业业绩不佳剩余资源利用范围经济与协同效应管理者因素管理者因素好大喜功个人私欲.多样化战略多样化战略:迈克波特的迈克波特的3大检验大检验应该向什么方向应该向什么方向(那些产业那些产业)多样化多样化:1.ATTRACTIVENESS TEST吸引力

24、吸引力:多样化战略应指导多样化战略应指导企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。2.COST OF ENTRY TEST费用费用:进入某产业的费用应小进入某产业的费用应小于预期的从该产业可得的未来赢利。于预期的从该产业可得的未来赢利。3.BETTER OF TEST 增益增益:企业现有产业与新进产业间企业现有产业与新进产业间有协同做用，相得益彰。有协同做用，相得益彰。.Dr.Hao Ma522002战略业务单元战略业务单元(SBU)Strategic Business Unit基本战略类型：基本战略类型：Michale Porter 迈克泼特Miles

25、and Snow 迈尔思和斯诺.Dr.Hao Ma532002迈克泼特基本战略类型迈克泼特基本战略类型：差异化成本领先专营“堵在中间”.Dr.Hao Ma542002Miles and Snow 基本战略姿态基本战略姿态1 前瞻者2 分析者3 守成者4 被动漂移者.Dr.Hao Ma552002企业的三大任务企业的三大任务：战略的或企业家的组织的或行政的生产或者技术操作的.Dr.Hao Ma562002基本竞争态势例子基本竞争态势例子前瞻者：微软分析者：松下守城者：福特T型车被动漂移者：？.Dr.Hao Ma572002建议阅读材料：建议阅读材料：罗伯特 M 格兰特公司战略管理。光明日报出版社

26、。.Dr.Hao Ma582002第三讲第三讲 解剖竞争优势解剖竞争优势:SELECT分析模式分析模式.Dr.Hao Ma592002竞争优势的解剖：SELECTS Substance:实质内涵E Expression：表现形式L Locale：定位所在E Effect:作用影响CCause：起因缘由T Time-Span:时间跨度.Dr.Hao Ma602002关于竞争优势关于竞争优势:优势是比蛮勇更好的战士。威廉-莎士比亚1564-1616,英国剧作家、诗人.Dr.Hao Ma612002关于竞争优势关于竞争优势:猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮。.Dr.Hao Ma622002竞争优势

27、的定义竞争优势的定义企业间在任何一种可以比较测量的因素、维度、或层面上的差异或不对称性；这种差异或不对称性，实际地或假想的，使得其中一个企业比其他所有企业能够更好地提供消费者价值。竞争优势是相比较而言的，是因环境而变化的。.Dr.Hao Ma632002汽车牌照的例子汽车牌照的例子:小数小数优势：优势：名望、自豪和瞩目 获得优势的方法获得优势的方法：权利、优秀、资源、运气、游说、强迫或它们的任意组合.Dr.Hao Ma642002竞争优势的三大基础竞争优势的三大基础1、以所有权为基础2、以获取权为基础3、以知识和能力为基础.Dr.Hao Ma652002竞争优势的创造方式竞争优势的创造方式积极

28、创造积极创造 通过积极加强自己公司的实力,比别的公司更好地创造价值 遏制对手遏制对手 限制、减少、或中和其它市场参与者创造顾客价值的能力 .Dr.Hao Ma662002竞争优势的实质内涵竞争优势的实质内涵位置(静态)优势与动态优势 同质优势与异质优势.Dr.Hao Ma672002动态优势动态优势能够使得企业运行更加有效果和效率的、具有行动导向的、基于专业知识和技术的企业能力组合。.Dr.Hao Ma682002位置优势位置优势：以拥有某种对企业经营效果有贡献的特定市场位置或者利于获取资源的企业地位而具有的竞争优势。这种优势通常是属于以所有权为基础的或者以获得权为基础的竞争优势。.Dr.Ha

29、o Ma692002动态优势的种类动态优势的种类：创造性灵活性速度效率质量.Dr.Hao Ma702002支持动态优势的企业家能力支持动态优势的企业家能力：发掘和理解有价值客户的能力发现和捕捉新市场的能力开发和培养新市场的能力.Dr.Hao Ma712002支持动态优势的技术能力：支持动态优势的技术能力：产品研究开发能力产品设计过程设计核心竞争力大规模制造能力.Dr.Hao Ma722002支持动态优势的组织管理能力：支持动态优势的组织管理能力：激励员工的能力组织学习能力组织管理应变能力.支持动态优势的战略管理能力支持动态优势的战略管理能力创建、协调、整和、重组、和应用组织知识与竞争力的战略技

30、巧。调整、重新配置企业竞争力组合以适应环境变化的能力。.Dr.Hao Ma742002位置优势的种类位置优势的种类企业内部的资源秉赋相对于其他相关选手的定位.Dr.Hao Ma752002企业内部的资源秉赋企业内部的资源秉赋财务实力有形资产无形资产人力资源组织文化管理天资.Dr.Hao Ma762002相对于其他相关选手的定位相对于其他相关选手的定位供应商购买商竞争者合作者替代者互补者政府顾客.Dr.Hao Ma772002动态优势和位置优势的关系动态优势和位置优势的关系动态优势的应用导致位置优势的获取位置优势的应用导致动态优势的获取动态优势的丧失导致位置优势的削弱位置优势的缺乏导致动态优势的

31、消失.Dr.Hao Ma782002竞争优势的表现形式竞争优势的表现形式有形优势与无形优势个别(单体)优势与复合优势.Dr.Hao Ma792002有形竞争优势和无形竞争优势：有形竞争优势和无形竞争优势：产品和市场为线索的分析产品和市场为线索的分析 1 产品 2 服务 3 感受.Dr.Hao Ma802002以体验和感受为基础的以体验和感受为基础的消费者价值消费者价值独特性：不可替代不可重复人性化：量体裁衣 熟悉亲密参与性：亲临其境互动交流.Dr.Hao Ma812002单体竞争优势和复合竞争优势：单体竞争优势和复合竞争优势：以资源为线索的分析以资源为线索的分析基本生产资料：公开市场买得到企业

32、资源：与企业的独特关系企业竞争力：一种简单的资源组合核心竞争力：企业总体核心竞争力动态战略管理能力：不断保持企业资源与外部环境要求想契和的能力。.Dr.Hao Ma822002竞争优势的定位所在竞争优势的定位所在竞争优势在企业中的不同层次的存在：1 制度层2 公司管理层3 事业部层4 职能层.Dr.Hao Ma832002竞争优势的定位所在竞争优势的定位所在与个人相关的优势与企业相关的优势与虚拟相关的优势.Dr.Hao Ma842002竞争优势的效果竞争优势的效果绝对优势与相对优势直接优势与间接优势.Dr.Hao Ma852002竞争优势的起因缘由竞争优势的起因缘由自然原因:内外环境与运气人为

33、原因:管理功效 战略运做 拉拢.Dr.Hao Ma862002竞争优势的时间跨度竞争优势的时间跨度潜在的优势与现实的优势短期优势与持久的优势.Dr.Hao Ma872002实践中的SELECT:耐克的案例成本优势形象优势.Dr.Hao Ma882002结语结语SELECT是内部相互联系的SELECT的不同视角SELECT的综合应用.Dr.Hao Ma892002第四讲第四讲 竞争优势的起因缘由竞争优势的起因缘由 .竞争优势的起因：竞争优势的起因：总论总论内因和外因：企业内部外部环境谋求和运气有目的地寻求自发性地产生.Dr.Hao Ma912002内部外部自发有意纯粹的运气有准备地寻找运气有用的

34、杂草地下工作者管理功效战略运作拉拢竞争优势的起因纵览竞争优势的起因纵览.竞竞 争争 优优 势势运气和它有什么关系？运气和它有什么关系？.Dr.Hao Ma932002不同情境下的运气类型不同情境下的运气类型 内生的 外生的偶然发生的有用的杂草 纯粹的运气主动谋求的 地下工作 有准备的运气 .Dr.Hao Ma942002纯运气纯运气能获得优势的纯运气指这样一种情况：公司外部的因素自然而然的导致竞争优势，不受公司有目的的控制和（或）有意识的操纵。例子：农场主发现石油矿藏。.Dr.Hao Ma952002有准备的运气有准备的运气一个公司是否幸运取决于它的具体位置、本身条件、能力以及当时所采取的行动

35、。例子：Microsoft与Seattle Computer以及IBM之间的故事.Dr.Hao Ma962002有用的杂草有用的杂草一个公司也可以从其内部意外获得的运气经常从那些看似意外的发现或创中占据优势。例子：NutraSweet Sweetener的故事.Dr.Hao Ma972002地下工作地下工作一个组织里的个体或一群人常常是暂时的或者非正式的私下里自愿的活动，解决企业上的、技术上的或者组织上面临的挑战，而这些挑战有可能带来正式组织里革新性的操作和有益的结果。例子：Lockheed的故事.Dr.Hao Ma982002准备走运准备走运外部源头外部源头内部机制内部机制.Dr.Hao M

36、a992002运气外部源头一瞥运气外部源头一瞥独享的或不对称的信息源独特的历史事件社会文化趋势的变化技术的变化顾客品位与需求的转变政府法规的制定与放松（或解除）优柔寡断的竞争对手梦想实施者.Dr.Hao Ma1002002了解公司内部机制了解公司内部机制慧眼识英才、并鼓励大胆的试验培养基层创新努力的倡导拥护者为革新创造温床.Dr.Hao Ma1012002结结 论论如果把主动积极的视角再推向极致，运气其实是被创造出来的。.Dr.Hao Ma1022002拉拢与竞争优势拉拢与竞争优势什么是战略拉拢：1 相对隐蔽性2 间接性3 非经济性第三方的策略政府，其他第三方游戏参与者消费者.Dr.Hao M

37、a1032002拉拢与竞争优势拉拢与竞争优势1、勾结和谋勾结和谋2、诱惑第三方、诱惑第三方3、游说政府、游说政府4、安抚利益攸关者、安抚利益攸关者5、与顾客合作、与顾客合作.Dr.Hao Ma1042002竞争优势的起因：竞争优势的起因：管理功效管理功效组织结构与创新组织学习卓越的公司文化创造性的人力资源政策 权力和政治的有效利用服务业的战略管理.Dr.Hao Ma1052002企业创新：遵崇世理的人调整自我而顺应世界；不尊崇世理的人总是试图调整世界而顺应他自己。所以，所有的进步取决于不尊崇世理的人。乔治-肖伯纳1856-1950,爱尔兰剧作家、评论家 .Dr.Hao Ma1062002预测未

38、来的最好办法就是去创造它。约翰-斯卡利前苹果计算机公司董事长 .Dr.Hao Ma1072002组织文化：组织文化是一个小组或组织中共享的价值观念体系。这种价值观念体系影响组织人员对组织的认同与归属，决定组织的亲和力和凝聚力，界定组织成员的行为规范。.Dr.Hao Ma1082002不法先王之法，而法先王之所以为法。.Dr.Hao Ma1092002组织文化与竞争优势介绍四种文化特色：公社型：关注人也关注组织任务人事网型：只关注人事关系，不大关注任务散乱型：既不很关注人，又不大关注任务雇佣军型：只重任务，不重人与社交.Dr.Hao Ma1102002组织权力和政治的有效应用权力基础：强制高压控

39、制资源/奖赏专家职务权力个人魅力.Dr.Hao Ma1112002组织权力和政治的有效应用命令：组织为依托的权力；明确使用劝说：个人为依托的权力；明确使用影响：组织为依托的权力；暗中使用政治游说：个人为依托的权力；暗中使用.Dr.Hao Ma1122002新的权力源泉不是少数人手中拥有的钱财，而是许多人手中掌握的信息。约翰-奈斯比特 .Dr.Hao Ma1132002竞争优势的起因：竞争优势的起因：战略运做战略运做企业定位与先动优势竞争战略合作战略合作型竞争战略.Dr.Hao Ma1142002我们没有永恒的盟友，我们没有永恒的敌人。我们的利益是永恒历久的，我们的利益是我们要尽职恪守的。亨利-

40、约翰-天普1784-1865,英国首相 .Dr.Hao Ma1152002战略运做：竞争型战略正面攻击侧面攻击全面包围集中战略游击战.Dr.Hao Ma1162002战略运做：合作型战略建立立足点 共享资源与共担风险 共享互补资源和技术规模与范围经济 向合作者学习建立战略联盟脚踩多个战略联盟.Dr.Hao Ma1172002战略运做:合作型竞争（或竞争性合作）Co-opetition：价值网竞争游戏的PARTS.Dr.Hao Ma1182002价值网:供应商替代者核心企业互补者购买商.Dr.Hao Ma1192002PARTSPLAYER玩家ADDED-VALUE增加价值RULES规则TACT

41、ICS策略SCOPE范围.商业是战争与和平的联合体合作可以增加价值竞争分割价值不是战争、和平、战争的循环而是战争和和平同时进行“你不得不同时进行竞争与合作”Ray Noorda,Novell合作型竞争 .Dr.Hao Ma1212002同竞争对手双赢的机会，真有么？人们经常谈到企业内的合作，在团队中工作和共享信息等。但是跨出企业之外来看，让竞争对手“赢”似乎很幼稚。但事实不是这样的。重要的不是别人是否赢-别人在某些时候会赢是不争的事实-而是你是否会赢。亚当-布兰登博格巴利-内尔巴夫Co-opetition 作者 .竞争型合作指南怎样 在合作中而不成为一个圣人在竞争中保留/消灭对手 博弈理论.博

42、弈理论博弈理论分析竞争与合作间的相互关系创立者:John von Neumann and Oskar Morgenstern(1944)这个领域逐渐赢得了关注 1994 诺贝尔奖 FCC 频谱拍卖 管理顾问应用.Dr.Hao Ma1242002改变游戏的构成（PARTS）：操纵或改换玩家.竞争者和互补者如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价上升，那么玩家是互补者。如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价下降，那么玩家是竞争者.互补者和竞争者:供给方如果与向你单独提供资源相比，供给商更喜欢向你和其他玩家同时提供资源

43、，那么玩家就是互补者。如果与向你和其他玩家同时提供资源相比，供应商更喜欢向你单独提供资源，那么玩家就是竞争者。.供给方:举例Compaq&Dell彼此互相竞争英特尔的最新彼此互相竞争英特尔的最新 芯片芯片在支付在支付Intel的的R&D成本方面相互补充成本方面相互补充American&Delta在着陆关口方面相互竞争在着陆关口方面相互竞争在减少 Boeings R&D 成本方面相互补充.多角色:Jekyll and Hyde竞争威胁还是互补机会?电影院和租赁录像带 传统和网络书商(BookZone)“无纸”办公室 ATM 自动机器互补者创作市场互补者创作市场竞争者分割市场竞争者分割市场.Dr.

44、Hao Ma1292002改变游戏的构成（PARTS）：改变玩家的增加价值.增值你所得到的基于你的增加价值增加价值=有你的总价值减去没有你的总价值这是你所带给别人的增加价值.Texas 枪战如果你知道了其他方面的价值，就先发制人如果你不确定，那么就跟在别人后面.Allocentrism增加价值 站在别人的角度评价自己的增加价值规则 站在别人的角度预测别人对你行动的反应理解 站在别人的角度来看他们是怎么看这场博弈的.改变博弈要摆正心态.“哲学家只是解释世界.可更重要的是，改变它。”.Dr.Hao Ma1342002改变游戏的构成（PARTS）：改变游戏规则.规则“当博弈的规则证明不能获得胜利，英

45、国的绅士们就改变了规则.”买方和卖方间规则结构协商规则来自 习惯 合同安排 政府.合同规则 在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应商业博弈有一些规则最优惠顾客条款迎合竞争条款MFCs是如何改变博弈的?协商动机 保证成本相等.合同规则 在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应商业博弈有一些规则最优惠顾客条款迎合竞争条款MFCs是如何改变博弈的?协商动机 保证成本相等.Dr.Hao Ma1382002改变游戏的构成（PARTS）：改变策略TACTICS.GM and Ford 信用卡你想向谁收取高额费用?或者低额费用?对于GM来讲，有什么对于一个家庭来讲，有什么GM and Ford之间

46、改变动力常客项目比较.策略“感知就是事实”无论他们是如何精确，对世界的感知仍推动行为。策略是采取行动来塑造其他玩家的感知.Dr.Hao Ma1412002改变游戏的构成（PARTS）：改变范围.范围局部是整体吗?“没有人是一整块岛屿”认识到博弈间的联系联系通过玩家增加价值 (互补)规则 (最优惠消费者.)感知 (威胁，先例).思考商业竞争中总是有更大的博弈.Dr.Hao Ma1442002多市场竞争多市场竞争两个或两个以上的一组企业同时在两个或者两个以上的市场中进行竞争：多种产品市场竞争多种地域市场竞争多国市场竞争多种产品/地域市场竞争.Dr.Hao Ma1452002多市场竞争相互忍让战略对

47、策选择1 不做反应2 直面还击3 迂回还击4 全面还击.Dr.Hao Ma1462002多市场竞争影响互相忍让的因素：跨市场势力分布资源差异相关多样化战略内部协调和奖励机制.Dr.Hao Ma1472002多市场竞争战略选择的决定因素：进攻类型双方对多方市场之间关联性的认识促使反应的激励因素进行反应的可行性.Dr.Hao Ma1482002多市场竞争进攻类型：减价广告冲击新产品新进入者.Dr.Hao Ma1492002多市场竞争双方对多方市场之间关联性的认识：市场重叠程度总体战略组织结构.Dr.Hao Ma1502002多市场竞争促使反应的激励因素：被攻击市场的重要性被攻击市场的潜在战略意义对

48、被攻击市场的重要性的感受和认识对攻击者的重要性的感受和认识.Dr.Hao Ma1512002多市场竞争进行反应的可行性：进入壁垒市场间的多样性资源差异性.Dr.Hao Ma1522002竞争优势集合竞争优势集合主导竞争优势支持性的竞争优势.Dr.Hao Ma1532002前前 言言战略的实质就是获胜。在商业领域中，获胜是要创造出持久的出色表现。将企业视为胜利的载体，优势的集合。.Dr.Hao Ma1542002NIKE：JUST DO IT！强大的研发。不断将生产基地转移到低工资国家。有效的广告攻势，周密安排的促销活动，以及名人对产品的认同。.Dr.Hao Ma1552002永远低价，永远！永

49、远低价，永远！1945年：首次零售业经历。1962年：第一批沃尔马特开业。1970年：沃尔马特公开上市。1985年：沃顿被评为美国最富有的人。1996年：沃尔马特财富500强中排名第四，并成为美国最大的雇主。2002年:幸福500强之首.Dr.Hao Ma1562002建店地址。存货管理。高效率的运输和配送系统。与供应商的谈判实力以及良好关系。先进的信息系统和技术。勤俭的管理风格和企业文化。员工的敬业精神，团队精神。永远低价，永远！永远低价，永远！.Dr.Hao Ma1572002GE:我们为生活带来美好的事物！我们为生活带来美好的事物！剥离那些表现不好、发展速度低业务。购并代表着未来的高速增

50、长业务。整合后的业务组合从传统的家庭用品制造业务转变为提供全球化服务和高科技业务。.Dr.Hao Ma1582002没有边界的未来中的一个没有边界的企业。联系着各个业务的简单理念就是获胜。这一逻辑和标准确保在所有的业务中都是赢家，而整个企业是所有赢家队伍的系统集成。我们为生活带来美好的事物！我们为生活带来美好的事物！.Dr.Hao Ma1592002小小 结结耐克是一个很好关于获胜态度和精神的案例。沃尔马特的目标是成为商品零售业的最佳。通用电气坚持它的业务组合中每一项都是相应行业中的前两名。这些企业都是赢家是因为它们有着争取冠军的愿望。它们要在各个方面实现超越。.Dr.Hao Ma160200