战略性绩效管理工具与技术课件.ppt

1、 战略性绩效管理工具与技术战略性绩效管理技术的战略性绩效管理技术的必要性必要性 失误：绩效考核指标与企业经营绩效、战略实现联失误：绩效考核指标与企业经营绩效、战略实现联系不大。系不大。关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。这需要在绩效考核中体现。财富财富调查数据显示，世界著名公司相当多的调查数据显示，世界著名公司相当多的CEO之所以之所以败走麦城，有败走麦城，有70%不是因为糟糕的战略，而是由于糟糕的战不是因为糟糕的战略，而是由于糟糕的战略执行导致的。略执行导致的。如何将企业战略实现反映在员工绩效管理系统中？如何将企

2、业战略实现反映在员工绩效管理系统中？成本业绩评价时期（成本业绩评价时期（19世纪初世纪初20世纪初）世纪初）v简单成本业绩评价阶段简单成本业绩评价阶段v较复杂成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段v标准成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期（约财务业绩评价时期（约20世纪初世纪初20世纪世纪90年代）年代）v以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段v以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段v以财务指标为主的业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标

3、体系创新时期（企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪世纪90年代年代）v核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。v综合综合平衡记分卡平衡记分卡 启示：经启示：经营环境的营环境的变化是企变化是企业经营业业经营业绩评价及绩评价及其指标体其指标体系发生变系发生变化的重要化的重要原因。原因。卓别林电影卓别林电影摩摩登时代登时代；福特；福特汽车生产流水线汽车生产流

4、水线的采用。的采用。企业追求的是利企业追求的是利润最大化，以及润最大化，以及体现对股东的及体现对股东的及时回报。时回报。知识经济时代，知识经济时代，核心竞争优势的建核心竞争优势的建立等理念指导企业立等理念指导企业的经营管理。的经营管理。专题一：关键绩效指标（专题一：关键绩效指标（KPI）专题二：平衡记分卡（专题二：平衡记分卡（BSC）专题三：目标管理和标杆超越专题三：目标管理和标杆超越专题一：专题一：关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）什么是关键绩效指标（什么是关键绩效指标（KPI）KPI指标体系的设计指标体系的设计KPI指标的应用指标的应用 一、关键绩效指标的含义及意义：一、关键绩效指

5、标的含义及意义：关键绩效指标（关键绩效指标（KPI-Key Performance Index）：是指基）：是指基于组织战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程于组织战略目标导向、客户价值关键驱动因素及核心业务流程系统整合而形成的一套绩效考核指标体系。系统整合而形成的一套绩效考核指标体系。关键绩效指标设计的意义：关键绩效指标设计的意义：有力推动公司战略的执行有力推动公司战略的执行 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动 为绩效管

6、理和上下级的交流沟通奠定客观基础为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 关键绩效指标与绩效管理之间的关系关键绩效指标与绩效管理之间的关系 关键绩效指标是绩效合同（绩效计划）的重要组关键绩效指标是绩效合同（绩效计划）的重要组成部分。成部分。KPI为企业绩效管理提供基础性数据。为绩效管为企业绩效管理提供基础性数据。为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。数据。KPIKPI指标形成与战略实现指标形成与战略实现 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略

7、规划，明确企业中长期战略目当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体

8、系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映企业和部门管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用重要作用，又难以用KPI衡量的衡量的关键管理领域关键管理领域,是部门和归口的职是部门和归口的职能和

9、活动，而非所有的领域和活能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。级管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改行为要项及工作标准组成，是为改进进KPI指标状况服务的。确定行为指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进指标时，要考虑与改进KPI指标相指标相关的行为模块有哪些，并从中找出关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行要项转化为行为指标纳入考

10、评。行为指标由被考评者的直接主管与被为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。考评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标经营目标、绩效计划与各类经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系指标之间的关系关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素并反映关键绩效驱动因素总体总体分解分解关关键键绩绩效效指指标标 战略战略反映关键绩反映关键绩效驱动因素效驱动因素投资资本投

11、资资本回报率回报率提高营运效益提高营运效益减少资本占用减少资本占用创造持久竞争优势创造持久竞争优势削减成本费用削减成本费用提高资产利用率提高资产利用率优化投资方案优化投资方案扩大收入扩大收入保护资源保护资源改进技术改进技术提高市场占有率提高市场占有率优化销售区域配置优化销售区域配置优化客户优化客户合理定价合理定价 总销售收入总销售收入 生产成本生产成本制造费用制造费用利润总额利润总额市场占有率、批零市场占有率、批零比、新客户业务量比、新客户业务量产销率产销率现金收入回收率现金收入回收率产品价格与进口产产品价格与进口产品价格差异品价格差异创造创造股东价值股东价值加快资产周转加快资产周转吸引和激励

12、人才吸引和激励人才公司策略目标公司策略目标下一级部门下一级部门KPI岗位岗位KPI与关键行为与关键行为公司业务公司业务重点重点下一级部门业下一级部门业务重点与策略务重点与策略目标目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点 KPI的层层分解的层层分解公司公司KPI指标体系的构成指标体系的构成(部分部分)（一）（一）KPI的基本来源：的基本来源：1、组织或部门的总目标、组织或部门的总目标 组织功能分解法（组织功能分解法（function analysis system technique FAST）2、业务流程最终目标、业务流程最终目标 工作流程分解法（工作流程分解法（process analysi

13、s system technique PAST）3、行业标杆、行业标杆 标杆基准法（标杆基准法（Benchmarking）二、KPI设计思路 关键绩效指标的关键绩效指标的收集与创新收集与创新公司战略及公司战略及业务单元业务单元业务计划业务计划监管标准及行监管标准及行业经济技术指标业经济技术指标国际同行业公司国际同行业公司国内主要竞争对国内主要竞争对手考核标准手考核标准现有工作绩效现有工作绩效汇报系统汇报系统组织机构与组织机构与岗位分工岗位分工发现关键价值发现关键价值驱动因素驱动因素明确各岗位明确各岗位职责职责借鉴先进经验借鉴先进经验筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标

14、的指标配合政策与配合政策与竞争力分析竞争力分析的需要的需要 关键绩效指标的设计来源：战略目标、业务流程、行业标杆关键绩效指标的设计来源：战略目标、业务流程、行业标杆 1、组织功能分解法（、组织功能分解法（FAST）是按照各系统、）是按照各系统、各部门对组织总目标所承担的职责，采取逐级分各部门对组织总目标所承担的职责，采取逐级分解的方式来选择确定解的方式来选择确定KPI。一级一级KPI：由组织战略总目标直接分解为若干支：由组织战略总目标直接分解为若干支持性子目标，形成关键绩效模块（关键绩效领持性子目标，形成关键绩效模块（关键绩效领域），由此设计一级域），由此设计一级KPI子系统。（公司级子系统。

15、（公司级KPI）二级二级KPI：各部门或项目团队按一级：各部门或项目团队按一级KPI子系统根子系统根据具体情况灵活设置指标。（部门级据具体情况灵活设置指标。（部门级KPI）三级三级KPI：部门级关键绩效指标落实到具体岗位：部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或员工），按照核心员工、关键岗位逐级分解（或员工），按照核心员工、关键岗位逐级分解和设置指标。和设置指标。如何确定关键绩效领域？如何确定关键绩效领域？工业部门类别工业部门类别KPA石油、煤炭石油、煤炭船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢航空航空零部件零部件IT汽车、电梯、家电汽车、电梯、家电 胶卷胶卷原料资源原料资源生产设施生产设施设计能力设计能力产

16、品范围、花色品种产品范围、花色品种设计和技术能力设计和技术能力销售能力、售后服务销售能力、售后服务销售网络销售网络关键结果领域法关键结果领域法KRA 要做到什么？在哪些方面取得成绩？成果分要做到什么？在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了就说明目标达到了 案例 某部门要想成为最有实力的部门。成本成本优优质、质、高高效、效、低低成成本本与标准与标准成本的成本的比比交货期交货期

17、质量差质量差错率错率质量质量交货期交货期 2、工作流程分解法（、工作流程分解法（process analysis system technique PAST）是通过对组织内部工作流程输）是通过对组织内部工作流程输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，按照工作流程各环节对客户最终价值的和分析，按照工作流程各环节对客户最终价值的贡献份额，提炼出导致成功的关键绩效模块，将贡献份额，提炼出导致成功的关键绩效模块，将总目标按照事业单元、工序环节或业务流程等层总目标按照事业单元、工序环节或业务流程等层层分解，直到各主要员工和岗位的关键因素，由层分解，直

18、到各主要员工和岗位的关键因素，由此选择确定此选择确定KPI.工作板块工作板块 我现在的工作分哪几部分？我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几方面？按完整的任务行动划分，工作分为哪几方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。做好这几个方面的事，我们就成功了。工作流程分解法工作流程分解法 一级一级KPI：由组织要实现的客户最终价值按照价：由组织要实现的客户最终价值按照价值链内在逻辑分解为若干支持性子

19、目标，形成关值链内在逻辑分解为若干支持性子目标，形成关键绩效模块，如效率模块、服务模块、时效模块，键绩效模块，如效率模块、服务模块、时效模块，由此设计一级由此设计一级KPI子系统子系统 二级二级KPI：各车间工序、工程技术、业务项目等：各车间工序、工程技术、业务项目等关键工作流程按一级关键工作流程按一级KPI子系统根据具体情况灵子系统根据具体情况灵活设置指标。活设置指标。三级三级KPI：将二级关键绩效指标落实到具体岗位：将二级关键绩效指标落实到具体岗位（或员工），按照核心员工、关键岗位设置指标。（或员工），按照核心员工、关键岗位设置指标。及时供货及时供货二级指标二级指标成套采购及时率成套采购及

20、时率生产计划达成率生产计划达成率物流配送及时物流配送及时资金资金计划计划合理合理三级指标三级指标物料物料合格合格率率平均平均采购采购周期周期计划计划变更变更及时及时合理合理质量质量合格合格率率设备设备完好完好率率工艺工艺稳定稳定性性运输运输时间时间安安全全性性一级指标一级指标工作板块型工作板块型培训培训招聘招聘绩效管绩效管理理完成完成公司公司的的HR目标目标绩效管绩效管理满意理满意度度人员招人员招聘完成聘完成率率培训计培训计划执行划执行率率任务罗列型任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台 薪酬薪酬 打造核打造核心团队，心团队，建设人建设人力资源力资源平台平台员工手员工手续办理续办理

21、寻找各部的寻找各部的考核指标考核指标进行季进行季度年度度年度绩效考绩效考核核搭建绩搭建绩效平台效平台建立绩效建立绩效管理制度管理制度年度薪年度薪酬调整酬调整校园招校园招聘聘培训培训新员工新员工培训培训培训手册编制培训手册编制任务分工矩阵任务分工矩阵 根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。部门（工作部门（工作任务）任务）企管部企管部人事部人事部生产部生产部市场部市场部财务部财务部销售部销售部利润增加利润增加顾客满意顾客满意安全管理安全管理企业文化企业文化部门（部门（KPI）企管部企管部人事部人事部生产部生产部市场部市场部财务部财务部销售部销售部年销售收入年销售

22、收入增加增加10%20%80%员工流动率员工流动率7%80%20%任务分工矩阵分解任务分工矩阵分解KPI 3、标杆基准法（标杆基准法（Benchmarking）是以外）是以外部标杆目标作为选择部标杆目标作为选择KPI的基准，将自身的关键的基准，将自身的关键绩效维度与标杆对象的相应绩效维度进行比较，绩效维度与标杆对象的相应绩效维度进行比较，选择差距和潜力最大、最需要赶超的绩效维度作选择差距和潜力最大、最需要赶超的绩效维度作为一定时期重点关注的为一定时期重点关注的KPI,在此基础上制定关键在此基础上制定关键绩效标准和最优策略，形成完善的关键绩效指标绩效标准和最优策略，形成完善的关键绩效指标体系，并

23、设计关键绩效改进方案。体系，并设计关键绩效改进方案。相比之下我们的短板是什么相比之下我们的短板是什么什么最需要就做什么什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。如何缩小短板：策如何缩小短板：策 略略 怎么实现自己的目标？怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？按什

24、么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。为什么要这么干，先订出方法和思路。提高产品质量的行动策略提高产品质量的行动策略工艺工艺改进改进培训培训提高原材料质量提高原材料质量设备设备维修维修改进改进 提高提高产品产品质量质量加强原材料检验加强原材料检验及时维及时维修修操作员培训操作员培训技术员技术员车间主任车间主任流程改进流程改进班组长班组长定期保养定期保养工艺配方工艺配方改进改进设备改进设备改进（二）找（二）找KPI的方式方法的方式方法 1、岗位说明书；、岗位说明书；2、价值树；、价值树；3

25、、鱼骨图；、鱼骨图；？去哪里？去哪里？怎么去？怎么去1、从职位说明书找指标从职位说明书找指标 从每个员工的职位说明书中寻找考核指标从每个员工的职位说明书中寻找考核指标某公司培训专员从工作说明书中寻找出的某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；职位说明书找指标的优缺点缺点：缺点：静态文件；静态文件；没有与计划，战

26、略相关；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；容易忽视结果指标；全公司不成体系；全公司不成体系；优点：优点：操作简单操作简单 管理成本低管理成本低适用于基层行政适用于基层行政事务类的岗位事务类的岗位杜邦财务模型杜邦财务模型投资报酬率投资报酬率=净利润净利润股东权益股东权益净利润净利润销售总额销售总额销售总额销售总额总资产总资产总资产总资产股东权益股东权益对应要素对应要素 资产周转率资产周转率 销售利润率销售利润率 财务杠杆倍数财务杠杆倍数2、价值树法价值树法投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款

27、天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图投资回投资回报率报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值树后端：树杈、树根 以投资回报率一个指标为核心，逐层向下分解。以投资回报率一个指标为核心，逐层向下分解。优点：目标集中优点：目标集中 缺点：职能部门找不到指标；缺点：职能部门找不到指标；部门间相互关系没法体现部门间相互关系没法体现适用于全公司只要围绕投资汇报率的企业适用于全公司只要围绕投资汇报率的企业价值树法价值树法3、鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头

28、脑风暴法 鱼骨图：鱼骨图：“石川图石川图”所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。关系图，是一个表示因果关系的图表。头脑风暴法头脑风暴法 所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图分

29、析的主要步骤：鱼骨图分析的主要步骤：1、确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。定哪些因素与企业战略目标有关。2、确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。重点所需的策略手段。3、确定关键业绩指标。确定关键业绩指标。A 鱼剌图鱼剌图通过层层分解寻找与竞争策略和关键行为相关通过层层分解寻找与竞争策略和关键行为相关的因素。的因素。A 指标定位指标定位 OGSM法法FO：方向：方向经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理效经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理效率要求，由此出

30、现系列的指标。率要求，由此出现系列的指标。FG：关键：关键对战略目标实现有重大影响的变量和领域。对战略目标实现有重大影响的变量和领域。FS：策略：策略为解决关键问题所采取的具体手段。为解决关键问题所采取的具体手段。FM：指标：指标策略的具体描述和测量。策略的具体描述和测量。鱼骨图鱼骨图 目标写在鱼头上；目标写在鱼头上；因素写在鱼骨上；因素写在鱼骨上；具体的具体的KPI指标写在小鱼刺上。指标写在小鱼刺上。结合头脑风暴法结合头脑风暴法A 指标分层指标分层公司公司成功成功产品开发产品开发利润与现金流利润与现金流客户满意客户满意文化建设与文化建设与管理改进管理改进变革管理变革管理指标二次分解指标二次分

31、解产品开发产品开发销售增长销售增长成本降低成本降低市场开拓市场开拓回款及时回款及时周期缩短周期缩短项目管理项目管理新机会点挖掘新机会点挖掘利润与现金流利润与现金流治病的行动策略治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活生活习惯习惯 治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作治病的鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进

32、行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二员工为什么不稳定员工为什么不稳定员员工工不不稳稳定定工资低工资低管理不好管理不好工作时间长工作时间长订单不足订单不足计件单计件单价低价低小单小单多多领导领导不重不重视视沟通方式不沟通方式不对对沟通不沟通不足足质量不好质量不好交期不及交期不及时时供货不及供货不及时时提高员工稳定性提提高高员员工工稳稳定定性性提高工资提高工资提高管理水平提高管理水平缩短工作时缩短工作时间间增加订单增加订单修订计修订计件单价件单价大订单大订单占有率占有率70加强加强沟通沟通沟通技巧培沟通技巧培

33、训训2个学时个学时每月召开座每月召开座谈会谈会1次次合格率合格率99交期达成交期达成率率98采购及时采购及时率率95员工流失率员工流失率流失率流失率指标指标提高产品质量的鱼骨图提高产品质量的鱼骨图工艺工艺改进改进培训培训提高原材料质量提高原材料质量设备设备维修维修改进改进 提提高高产产品品质质量量原材料检验合格原材料检验合格率率未及时未及时维修的维修的次数次数每月开展操作员每月开展操作员培训的次数培训的次数每月开展技术每月开展技术员培训次数员培训次数车间主任车间车间主任车间主任培训次数主任培训次数流程改进流程改进效果效果每月开展班组长培每月开展班组长培训次数训次数每个定期保养每个定期保养次数次

34、数工艺配方工艺配方改进效果改进效果设备改进效果设备改进效果合格率合格率指标指标合格率合格率KPI鱼刺图分析法鱼刺图分析法 KPI2 KPI1 组织总目标或组织总目标或客户最终价值客户最终价值 关键绩效模块关键绩效模块1 1关键绩效模块关键绩效模块3 3KPI5KPI6关键绩效模块关键绩效模块3 3KPI3KPI4KPI7KPI8KPI9关键绩效模块关键绩效模块4 4战略目标的分解图战略目标的分解图IT支持 制造优势客户服务 技术创新 开发成本 产品效能 能力管理 产品方向 人员与文化 成本 收入 成长 资产利润与成长 市场领先 市场份额 目标市场占有率 产品覆盖率市场竞争力 市场形象营销网络

35、世界级领先企业世界级领先企业 市场规模 案例讨论案例讨论 A部门是一个刚成立一年半的部门，主要的产品是户外运部门是一个刚成立一年半的部门，主要的产品是户外运动鞋。由于刚成立不久，各项工作成果不是很好，经常因品动鞋。由于刚成立不久，各项工作成果不是很好，经常因品质、交期等原因遭到投诉。对此，公司决定对该部门进行考质、交期等原因遭到投诉。对此，公司决定对该部门进行考核，要求核，要求A部门要提高各项成绩。于是部门要提高各项成绩。于是A部门经理就提出要改部门经理就提出要改变现状，打造成为一个优秀高效的部门的目标。变现状，打造成为一个优秀高效的部门的目标。但是，目前部门还存在很多问题，因为部门成立不久，

36、但是，目前部门还存在很多问题，因为部门成立不久，很多管理人员都是刚提拔上来的，管理能力和经验还不足。很多管理人员都是刚提拔上来的，管理能力和经验还不足。由于属于新成立的部门。人员比较不稳定，员工的操作技能由于属于新成立的部门。人员比较不稳定，员工的操作技能也比较薄弱，且部门员工普遍没有什么成本和质量意识，只也比较薄弱，且部门员工普遍没有什么成本和质量意识，只追求计件产量。还有一方面是原来的工艺流程也存在一些问追求计件产量。还有一方面是原来的工艺流程也存在一些问题。题。如果您是如果您是A部门的经理，您将如何为部门的经理，您将如何为A部门设置部门设置KPI？经营管理目标、计划与经营管理目标、计划与

37、KPI指标的指标的确定确定进行绩效监控进行绩效监控进行经营检讨进行经营检讨改进绩效改进绩效CSF：Core Successful Factors案例案例1:1:某工程公司的战略规划与某工程公司的战略规划与KPIKPI指标的确定指标的确定企业层次企业层次愿景与使命愿景与使命 （或组织（或组织定位）定位）3 3年战略目标年战略目标成功关键因素成功关键因素（CSF）财务性财务性KPI非财务性非财务性KPIXXXX企业企业1.1.致力于创造高品质致力于创造高品质公共服务，成为客户公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响有价值并具国际影响力的公用事业企业。力的公用事业企业

38、。2.以价值最大化为目标，以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用机械、房地产和公用服务四大业务板块，服务四大业务板块，培育以燃气为核心的培育以燃气为核心的产业群落产业群落核心目标：核心目标：持持续增加公司的价续增加公司的价值值总资产报酬率净资产收益率20052005年城市燃气年城市燃气国内城市、客户国内城市、客户覆盖量第一（总覆盖量第一（总部规划：部规划：20052005年年覆盖城市：覆盖城市：XXXX个以上个以上覆盖人覆盖人口：口：XXXXXXXX万万人）人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业

39、形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度开发达标率人才储备案例案例2:2:某软件公司的战略规划与某软件公司的战略规划与KPIKPI指标的确定指标的确定发 展 思路：获取 更 多的 发 展机 会 和人才财务目标：收入的增长与收入结构的改善客户目标：取得客户对公司和产品的认可。技 术 目 标：掌 握 最新 技 术，开 发 自 有技术员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高若干指标若干指标若干指标若干指标产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。若干指标 评

40、价项目 评价 评价 内容 方式 财务客户产品技术员工队伍策略目标收入的增长与收入结构的改善取得客户对公司和产品的认可。完善产品质量，促进产品的更新换代。掌握最新软件技术，开发自有技术，提高自有技术的利用率人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高KPI指标 销售额 利润投资回报率成本利润率净资产保 值增值率 新客户销售额增长率 省外市场销售比率新产品销售 比率研发销售比新技术收益 率员工流失率员工满意度KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心指标责任的落实是绩效管理与考核的核心战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配

41、和激励辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划计划落实落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人 企业的经营管理目标与计划通过企业的经营管理目标与计划通过KPI指标层层分解落实到人，并形成对员工个指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示

42、。下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。按综合平衡记分卡或其他方式按综合平衡记分卡或其他方式建立绩效监控指标体系建立绩效监控指标体系定期报告绩效管理与定期报告绩效管理与KPI指标状况指标状况绩效监控绩效监控KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键指标监控是做好绩效管理与考核的关键目前国内外设计绩效监控系统一般都采用目前国内外设计绩效监控系统一般都采用KPI设计绩效监控指标体系。这套绩效监控体系设计绩效监控指标体系。这套绩效监控体系与所谓与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状

43、况。企业绩效状况。战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效监控与绩效监控与KPI指标状况报告的责任系统指标状况报告的责任系统n企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。或上级组织有关部门参与运作。n企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告

44、上级组织；以解决，必要时需及时报告上级组织；n财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标指标状况；状况；n上级组织也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发上级组织也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。现问题要及时督导下属企业加以改进。所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。

45、绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。中中心心部部门门序序号号指标名称指标名称指标类指标类别别相关数据名称相关数据名称数据来源数据来源部门部门KPIKPI指标完成情况指标完成情况企业企业公司公司 1产销量产销量企业级企业级各品牌产量之和各品牌产量之和运营中心运营中心各品牌销量之和各品牌销量之和运营中心运营中心2市场占有市场占有率率企业级企业级现时单品牌市场占有现时单品牌市场占有量量营销中心营销中心同档次产品占有量同档次产品占有量营销中心营销中心市场占有率市场占有率营销中心营销中心3净资产收净资产收

46、益率益率企业级企业级净利润净利润运营中心运营中心平均净资产平均净资产运营中心运营中心净资产受益率净资产受益率运营中心运营中心4资产负债资产负债率率负债总额负债总额运营中心运营中心资产总额资产总额运营中心运营中心资产负债率资产负债率运营中心运营中心5客户满意客户满意度度企业级企业级营销中心营销中心1月2月3月4月5月6月合计绩效监控体系的结构：举例：举例：XX集团绩效监控体系结构集团绩效监控体系结构集团监控表集团监控表燃气监控表燃气监控表置业监控表置业监控表安瑞科监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表总部职能部门监控表成员企业成员企业1监控表监控表成员企业成员企业2监控表监控表成员企业成员企业n监

47、控表监控表职能部门监控表职能部门监控表部门部门1监控表监控表部门部门2监监控表控表部门部门n监控表监控表数据汇集数据汇集数据汇集数据汇集绩效监控体系的构建思想：监控表监控表统计来源统计来源KPI指标库指标库统计表（统计表（1）统计表（统计表（2）统计表（统计表（）统计表（统计表（3）新添统计数据新添统计数据部门部门A员工甲员工甲部门部门B员工乙员工乙部门部门C员工丙员工丙经济利润树产品产量产品产量单位产品价格单位产品价格直接材料直接材料直接人工直接人工制造间接费用制造间接费用分配与库存分配与库存总销售收入总销售收入折扣折扣应收帐款应收帐款存货存货预付支出预付支出应付帐款应付帐款应付税款应付税款

48、其他当期负债其他当期负债当期负债当期负债当期资产当期资产商品销售成本商品销售成本净销售收入净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PPE递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率RD营业利润净资产收益资本费用经济利润实际计划的偏差 经营检讨：经营检讨：通过对经营过程中的通过对经营过程中的KPIKPI指标的监控，找出指标的监控，找出企业企业KPIKPI指指标的标的实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。1258.042275.79332

49、6.692840.461689.472661.282708.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2月3月4月5月6月销 售收 入（万元）计划 销售 收入销 售收 入（万元）实际 销收 入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.9010020030040050060070080090010001月2月3月4月5月6月销售收入（万元）计划销售收入销售收入（万元）实际销收入154.21290.1

50、6378.17176.36176.36232.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月销售收入（万元）计划销售收入销售收入（万元）实际销收入某企业某企业2001年年1-6销售收入完成情况销售收入完成情况下属企业（下属企业（A）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）下属企业（下属企业（B）（2001年年1-6月销售收入完成情况）月销售收入完成情况）问题点问题点问题企问题企业业正常正常企业企业问题点问题点案例分析：案例分析：策略重点与成功策略重点与成功关键关键KPIK