战略性绩效管理的工具与技术教材课件.ppt

1、第二章第二章 战略性绩效管理的工具战略性绩效管理的工具与技术与技术教学重点：教学重点：目标管理的基本内涵、实施，标杆管理的含义、类型、目标管理的基本内涵、实施，标杆管理的含义、类型、实施，关键绩效指标的内涵、体系，平衡计分卡的产生实施，关键绩效指标的内涵、体系，平衡计分卡的产生和发展，主要特点，使命、核心价值观、愿景和战略，和发展，主要特点，使命、核心价值观、愿景和战略，平衡计分卡的四个层面，利用战略地图规划战略。平衡计分卡的四个层面，利用战略地图规划战略。绩效管理工具的发展演变绩效管理工具的发展演变（The Balanced ScoreCard，BSC）（Key Performance In

2、dicators,KPI）（Management by Objectives,MBO）关注经营功能在纵向不断提升评价内容范围在横向不断拓展n哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标有清晰且短期的目标有清晰且短期的目标有较模糊的目标有较模糊的目标无目标无目标二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都

3、朝着同一个方向不懈地努力，现在，他他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精乏白手创业者、行业领袖、社会精英。英。二十五年后二十五年后大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。高级主管等。几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地几乎都生活在社

4、会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩生活、工作，但他们没有什么特别的业绩几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。3%10%60%27%第一节目标管理第一节目标管理(management by management by objectives,MBO)objectives,MBO)n一一 目标管理（目标管理（MBOMBO）产生的背景：）产生的背景：n二战后世界经济振兴的需求，传统二战后世界经济

5、振兴的需求，传统的管理思想出现了弊端。的管理思想出现了弊端。n PeterdruckerPeterdrucker在在19541954年于其名著年于其名著管理实践管理实践中最先提出来的，其中最先提出来的，其后他又提出了后他又提出了“目标管理和自我控目标管理和自我控制制的主张的主张”n“并不是有了工作才有目标并不是有了工作才有目标,而是而是相反相反,有了目标有了目标,才能确定每个人才能确定每个人的工作的工作”-所以所以“企业的使企业的使命和任务必须转化为目标命和任务必须转化为目标”,如果如果一个领域没有目标一个领域没有目标,这个领域的工这个领域的工作必然被忽视。作必然被忽视。n目标管理在二次世界大

6、战后，西目标管理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时方经济由恢复转向迅速发展的时期，得到迅速利用美国到日本再期，得到迅速利用美国到日本再到西欧到西欧.n二二 目标管理与传统目标的区别目标管理与传统目标的区别:n1 1 目标管理的核心动力是目标管理的核心动力是激励理论激励理论。n2 2 目标是整体目标与个人目标的充分结目标是整体目标与个人目标的充分结合。合。n3 3 目标管理强调的是目标管理强调的是宏观管理与自我管宏观管理与自我管理理n目标管理的核心思想目标管理的核心思想：n通过确定目标，制定措施，分解目标，通过确定目标，制定措施，分解目标，落实措施，安排进度，组织实施，考核落实措施

7、，安排进度，组织实施，考核等企业自我控制手段来达到管理目的。等企业自我控制手段来达到管理目的。n目标管理和自我控制的最大优点：目标管理和自我控制的最大优点：n 以目标给人带来的自我控制力取代他人以目标给人带来的自我控制力取代他人支配式的管理控制方式，从而激发人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。最大潜力，把事情办好。三三 目标管理法的实施程序目标管理法的实施程序1、目标设定、目标设定2、确定目标、确定目标达成的时间达成的时间框架框架3、实际绩效、实际绩效水平与绩效水平与绩效目标相比较目标相比较4、设定新的、设定新的目标目标明确组织战明确组织战略，自上而下略，自上而下逐级分

8、解组织逐级分解组织目标目标上下共同制上下共同制定各层级绩效定各层级绩效目标目标上下级就绩上下级就绩效标准及如何效标准及如何测量达成共识测量达成共识确定各项绩确定各项绩效目标的重要效目标的重要程度程度确定各项绩确定各项绩效指标的重要效指标的重要程度程度上下级就绩上下级就绩效目标的完成效目标的完成时间、期限进时间、期限进行沟通并确认行沟通并确认发现异常的发现异常的绩效水平并分绩效水平并分析产生原因析产生原因上下级就绩上下级就绩效改进达成共效改进达成共识识制订解决办制订解决办法和矫正方案法和矫正方案为目标修正为目标修正提供反馈信息提供反馈信息根据组织战略根据组织战略及考核结果，及考核结果，调整绩效目

9、标调整绩效目标为新一轮绩效为新一轮绩效循环设立绩效循环设立绩效标准标准上下级共同确上下级共同确定各层级绩效定各层级绩效目标并就如何目标并就如何测量达成共识测量达成共识实施评价反馈目标设定举例 我想要实现什么我想要实现什么 我要怎样实现它我要怎样实现它 我要取得什么样的结果我要取得什么样的结果 一个成功的目标一个成功的目标 1目标设定：目标分类目标设定：目标分类n一是按照作用不同：一是按照作用不同：n 经营目标：销售额，费用额，利润等。经营目标：销售额，费用额，利润等。n 管理目标管理目标:客户保有率，产品合格率等。客户保有率，产品合格率等。n二是按照管理层级：二是按照管理层级：n公司目标、部门

10、目标、个人目标。公司目标、部门目标、个人目标。n三是评价方法的客观性：三是评价方法的客观性：n定量目标、定性目标。定量目标、定性目标。1 1 目标设定目标设定:目标的分解目标的分解n剥洋葱法剥洋葱法大目标大目标小目标小目标更小目标更小目标即时目标即时目标n多树叉法多树叉法树干代表大目标树干代表大目标每一个树枝代表小目标每一个树枝代表小目标叶子代表即时的目标，叶子代表即时的目标，即现在要做的每一件事即现在要做的每一件事n1 1 按时间顺序分解。按时间顺序分解。n2 2按时间关系分解按时间关系分解n（1 1）按惯例层次的纵向分解。）按惯例层次的纵向分解。n （2 2）按职能部门的横向分解。）按职能

11、部门的横向分解。企业管理中的目标分解企业管理中的目标分解目标可行性的评估目标可行性的评估n在目标管理课程上，有个同学举手问老师：在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我的目标是在一年内挣够老师，我的目标是在一年内挣够100100万，万，请问我应该如何计划我的目标呢？请问我应该如何计划我的目标呢？”n老师便问他：老师便问他：“你相不相信你能达成你相不相信你能达成”。他。他回到：回到：“我相信我相信”。老师又问：。老师又问：“那你知不那你知不知道要通过哪行业来完成。知道要通过哪行业来完成。”他说：他说：“我现我现在从事保险行业在从事保险行业”。老师接着又问他：。老师接着又问他：“那那你相不

12、相信保险行业能帮你实现这个目标你相不相信保险行业能帮你实现这个目标”。他又说：他又说：“只要我努力，就一定能实现只要我努力，就一定能实现”。n“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？”n“根据我们的提成比例，根据我们的提成比例，100100万的佣金大概要万的佣金大概要300300万的业绩。万的业绩。n一年，一年，300300万，一个月，万，一个月，2525万，一天，万，一天，83008300元业绩。元业绩。”我说：我说：“每一天每一天83008300元业绩，大概要拜访多少个客户元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要大概要5050个人个人”n“

13、那么一天要那么一天要5050个人，一个月个人，一个月15001500，一年呢，就要拜访，一年呢，就要拜访1800018000个客户个客户”n老师接着又问他：老师接着又问他：“请问你现在有没有请问你现在有没有1800018000个个A A类客户？类客户？”他说没有，他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一个陌生拜访大概要花多长时间呢？生拜访大概要花多长时间呢？”他说他说“至少至少2020分钟。分钟。”老师老师又说：又说：“”“”每个人要谈每个人要谈2020分钟，每天要谈分钟，每天要谈5050个人，每天要花个人，每天要花1616个小时在与客户交谈上，

14、这还不算路途时间。请问你能不个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能做到。能做到。”他说：他说：“不能不能”目标可行性的评估目标可行性的评估n目标不是凭空想象的，他需要凭着一个目标不是凭空想象的，他需要凭着一个能达成目标的可行的计划而定。计划是能达成目标的可行的计划而定。计划是目标的度量仪。目标的度量仪。避免：避免：n将没有量化、没有时间限想法当成目标将没有量化、没有时间限想法当成目标目标管理系统是否成功，目标陈述目标管理系统是否成功，目标陈述是关键之一是关键之一n目标必须是上下级员工一致认同的目标必须是上下级员工一致认同的n目标必须符合目标必须符合SMARTSMART原则原则nS

15、-Specific;M-Measurable;A-Attainable;S-Specific;M-Measurable;A-Attainable;R-Relevant;T-TimeboundR-Relevant;T-Timeboundn目标需要有适度的挑战性目标需要有适度的挑战性n目标最好存在于一完整的工作任务中目标最好存在于一完整的工作任务中 n目标越少越好目标越少越好(合并指标或者采用新指标替合并指标或者采用新指标替代代)2 2、确定目标达成的时间框架、确定目标达成的时间框架n目标管理强调目标管理强调“自我控制自我控制”，但绝不放弃管，但绝不放弃管理控制。理控制。n是用双向沟通代替了专制管

16、理，通过确定绩是用双向沟通代替了专制管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，有效保证组织效目标达成时间的有效约束，有效保证组织目标的实现。目标的实现。3 3、实际绩效水平与目标相比较、实际绩效水平与目标相比较n发现异常的绩效水平并分析产生原因发现异常的绩效水平并分析产生原因n上下级就绩效改进达成共识上下级就绩效改进达成共识n制订解决办法和矫正方案制订解决办法和矫正方案n为目标修正提供反馈信息为目标修正提供反馈信息4 4、设定新的绩效目标、设定新的绩效目标n根据组织战略及考核结果，调整绩效目根据组织战略及考核结果，调整绩效目标标n为新一轮绩效循环设立绩效标准为新一轮绩效循环设立绩效标准n上下级

17、共同确定各层级绩效目标并就如上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识何测量达成共识设立绩效目标的设立绩效目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源部资源 第六步第六步列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解法列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解法 第四步第四步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 第二步第二步正确理解公司

18、整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一第一步步步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达传达 例：某医药企业在例：某医药企业在20112011年年1212月底制订的月底制订的20122012年公司发展目标年公司发展目标是：是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%50%；目标二：开发目标二：开发3 3个以上国家一类新药品种个以上国家一类新药品种,并进入并进入 国家医药目录；国家医药目录；目标三：目标三：20122012年年6 6月前完成月前完成GMPGMP认证；认证

19、；目标四：公司的营业收入增长目标四：公司的营业收入增长60%,60%,达到达到3.83.8亿元；亿元；目标五：目标五：OTCOTC药品销售达到公司营业收入的药品销售达到公司营业收入的50%50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。板上市。步骤二，制订符合步骤二，制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标 例：根据公司例：根据公司20122012年度发展目标，任经理制订出人力资源部年度发展目标，任经理制订出人力资源部20122012年度工作目标如下：年度工作目标如下：目标一：在目标一：在20112011年年1212月底以前制订

20、出月底以前制订出20122012年度公司人力资源规年度公司人力资源规划；划；目标二：在目标二：在20122012年年3 3月底以前完成月底以前完成OTCOTC销售队伍、新药开发队伍销售队伍、新药开发队伍的招聘工作；的招聘工作；目标三：在目标三：在20122012年年4 4月底以前制订出公司新的考核制月底以前制订出公司新的考核制度；度；目标四：在目标四：在20122012年年3 3月底制订出公司年度培训计划并按计划开月底制订出公司年度培训计划并按计划开始实施。始实施。步骤二，在这里经常出现的问题：步骤二，在这里经常出现的问题：第一，不符合第一，不符合SMARTSMART原则：特别值得注意的原则：

21、特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。第二，注意目标之间的冲突。步骤三，检验目标是否与上司的目标一致步骤三，检验目标是否与上司的目标一致 在这里经常出现的问题：在这里经常出现的问题：上层目标中的上层目标中的“上层上层”是谁？这一点常常是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中

22、，对于人力资源的任经例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的理来说，所谓的“上层上层”可能是指：公可能是指：公司、董事会、总经理、司、董事会、总经理、人事副总人事副总步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法找出相应的解决方法 例例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：目标一目标一：在：在20112011年年1212月底以前制订出公司月底以前制订出公司20122012年公司人力年公司人力资源规划。资源规划。问题一问题一：时间不充分：时间不充分公司的发展目标公司的发展目标

23、1212月月3131日才能基本日才能基本确定确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完 成后成后1 1个月内完成。个月内完成。问题二问题二：没有工作先例：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么 不清楚，到时候很可能与上司扯皮。不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法解决方法：参照：参照A A公司人力资源规划进行。公司

24、人力资源规划进行。步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权 例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：技能有：n人力规划技能人力规划技能n解决办法解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规：在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；划书；聘用专业的人力资源公司；n招聘与面试技术（已具备）招聘与面试技术（已具备）n目标管理考核技术目标管理考核技术n解决办法解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；：参加专题培训，尽快学会应用；步骤六，列出为达成目标所必需的步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部

25、资源合作对象和外部资源 例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：销售副总销售副总确认销售队伍招聘计划确认销售队伍招聘计划销售经理销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场经理市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中心主任研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理行政部经理确认培训时的软硬件支持确认培训时的软硬件支持总办主任总办主任起草

26、有关的制度、通知、文件起草有关的制度、通知、文件财务部经理财务部经理确认以上计划的预算确认以上计划的预算GMPGMP推广办主任推广办主任确认确认GMPGMP所需的支持人员所需的支持人员步骤六步骤六任经理为达到以上目标，需要的任经理为达到以上目标，需要的外部资源外部资源有：有：n有一定的预算保证有一定的预算保证n专业的人力资源公司（包括猎头公司、培专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）训公司、管理顾问公司）n同行业公司的支持同行业公司的支持n步骤六，在这里经常出现的问题步骤六，在这里经常出现的问题：第一，常常忽视对合作对象和外部资源的第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；

27、考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流流了解双方相互的期望。了解双方相互的期望。步骤七，确定目标完成的日期步骤七，确定目标完成的日期 对目标管理法的评价对目标管理法的评价n目标管理在全世界被广泛应用，作为目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。性得到了广泛的认可。n对组织内易于度量和分解的目标会带对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。来良好的绩效。n有助于改进组织结构的职责分工有助于改进组织结构的职责分工n启发自觉性，调动员工的主动性、积启发自觉性，调动员工的主动性、积

28、极性和创造性极性和创造性n较为公平较为公平n相当适用且费用不高相当适用且费用不高n促进了员工和主管之间的意见交流和促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关相互了解，改善了组织内部的人际关系系n目标难以制订目标难以制订n目标商定可能会带来管目标商定可能会带来管理成本的上升理成本的上升n目标管理倾向于目标管理倾向于Y Y理论，理论，对员工的动机作了过分对员工的动机作了过分乐观的假设乐观的假设n缺乏必要的行为指导缺乏必要的行为指导n倾向于聚焦短期目标倾向于聚焦短期目标n经常不能被使用者接纳经常不能被使用者接纳优优 势势缺缺 陷陷案例分析：诸葛亮的烦恼案例分析：诸葛亮的烦恼n诸

29、葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬诸葛亮经过几个轮回的投胎做人，仍改不了凡事躬亲的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商办亲的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商办厂了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做厂了，已经无地可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变。为了提高管理水平，公主管，但老习惯依旧没变。为了提高管理水平，公司派他出去参加一个管理培训。经过两周的管理技司派他出去参加一个管理培训。经过两周的管理技能训练，回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习能训练，回到工厂的诸葛亮急切希望运用到新学习的知识和技能。诸葛亮星期一早上上班时，上周学的知识和技能。诸葛亮星期一早上

30、上班时，上周学的自我管理课程还历历在目。的自我管理课程还历历在目。“我原来的管理方法我原来的管理方法确实需要改进一下确实需要改进一下”。他原来去参加管理训练之前，。他原来去参加管理训练之前，就遗留下许多问题没有解决。而眼下，部门里又冒就遗留下许多问题没有解决。而眼下，部门里又冒出许多问题急待解决。出许多问题急待解决。案例分析：诸葛亮的烦恼案例分析：诸葛亮的烦恼n有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再拖下去了。他想：觉得不能再拖下去了。他想：“这一定又这一定又是我采用自主管理办法的好机会，他们一是我采用自主管理办法的好机会，他们一定会同意我这么做的。事

31、实上，他们对于定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己所自己所做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定比老板要求的提提出的工作任务标准一定比老板要求的提高高15%15%的产量的还高。这两天就让他们讨论的产量的还高。这两天就让他们讨论决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。其他事情。”案例分析：诸葛亮的烦恼案例分析：诸葛亮的烦恼n诸葛亮管理监督着诸葛亮管理监督着5 5个人，他们的工作任务是安装和检个人，他们的工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的测生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系

32、统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。亮觉得这次是让员工参与计划制订的绝好机会。n诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情，他告诉诸葛亮很快就向那五个工人布置了那件事情，他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门下午

33、五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。都在谈论这事。案例分析：诸葛亮的烦恼案例分析：诸葛亮的烦恼n可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低吃一惊。他们认为任务标准应当再降低20%20%，他说：，他说：我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容我们感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了。易一些，但是生产线相对而言却越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改当

34、你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使你的工作一切从头开始。变会使你的工作一切从头开始。n诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任诸葛亮知道，老板决不会接受他们的降低工作任务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然务的要求。但是他既已让员工决策，又怎能断然否定他们呢？否定他们呢？“我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢我怎样才能摆脱这尴尬的局面呢”诸葛亮很痛苦。诸葛亮很痛苦。案例分析：诸葛亮的烦恼案例分析：诸葛亮的烦恼问题问题n小组讨论小组讨论n诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了诸葛亮在让下属参与计划问题上究竟犯了什么错误？什么错误？n如果你是诸葛亮，你将如何摆脱眼下的困如果你是诸葛亮，你将

35、如何摆脱眼下的困境？境？对目标管理的误解对目标管理的误解：n1 1 认为以目标管理为基础进行的绩效认为以目标管理为基础进行的绩效考核是一颗灵丹妙药。考核是一颗灵丹妙药。n2 2 认为目标管理就是对工作任务的具认为目标管理就是对工作任务的具体量化体量化n3 3 认为目标管理仅仅是一个用于监督认为目标管理仅仅是一个用于监督的评估工具。的评估工具。n4 4认为目标管理可以一次到位，是一认为目标管理可以一次到位，是一个一劳永逸的选择。个一劳永逸的选择。第二节第二节 标杆管理标杆管理n一一 标杆标杆 一个可以以此制定测量标准的参照点一个可以以此制定测量标准的参照点 担当某种他人可以据此进行测量和评判的担

36、当某种他人可以据此进行测量和评判的事务事务 韦氏大学词典（第韦氏大学词典（第9 9版）版）全国人民的标杆全国人民的标杆向向雷雷锋锋同同志志学学习习毛泽东毛泽东n二二 标杆管理标杆管理：(Benchmark /Benchmarking)(Benchmark /Benchmarking)不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化定量化考核和比较考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的，分析这些标

37、杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。高绩效的不断循环提高的过程。好好学习好好学习 天天向上天天向上 好好学习好好学习-寻找业绩优秀的企业并寻找业绩优秀的企业并 向他们学习。向他们学习。天天向上天天向上-对照自己的不足和差距对照自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方。持续不断的改进，直到超越对方。生活中标杆管理的案例生活中标杆管理的案例 小明和小刚是同班同学又是住邻居，有一次小明考试得了60分，小刚得了90分。小

38、明的爸爸就对小明说：你怎么搞的，看看人家小刚！你要什么我给你买什么，才考这么点分，紧接着一顿胖揍。家长犯的的错误-对标的误区比较过程比较过程比较结果比较结果能让你了解所能让你了解所处处的的地位及差地位及差距，但却无法距，但却无法告诉你如何缩告诉你如何缩小差距或超越小差距或超越对手对手可以学习如可以学习如何去做的更何去做的更好，不断提好，不断提高。高。对标不是比较数字的游戏！对标不是比较数字的游戏！标杆对象对照什么？标杆对象对照什么？n浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永远不是本质的！n重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标，是一种深

39、层次的对标，其主要是从人的观念开始去解决问题的，并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式，才能使企业从对标管理中真实受益。标杆管理是标杆管理是2020世纪世纪7070年代年代末兴起的一种新型管理方法，是末兴起的一种新型管理方法，是一种摆脱传统封闭式管理的有效一种摆脱传统封闭式管理的有效工具，工具，它与企业流程再造、战略它与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为联盟被管理专家们并称为2020世纪世纪9090年代三大管理方法。年代三大管理方法。三、标杆管理的起源三、标杆管理的起源 19761976年，施乐遇到了来年，施乐遇到了来自日本佳能竞争者的全方位自日本佳能竞争者的全方位挑战：以

40、施乐的成本价销售挑战：以施乐的成本价销售产品，使施乐的市场份额从产品，使施乐的市场份额从82%82%直线下降到直线下降到35%35%。n发现佳能产品开发周期比施乐短50%n开发人员比施乐少50%n施乐公司的标杆管理流程施乐公司的标杆管理流程：n1 规划阶段：规划阶段：8080年代，施乐公司将佳能公司作年代，施乐公司将佳能公司作为研究对象。从价格入手，主因是成本，成本为研究对象。从价格入手，主因是成本，成本成了施乐的目标。成了施乐的目标。n2 2 分析阶段：成本低的原因：库存，管理费用，分析阶段：成本低的原因：库存，管理费用，单位制造成本，一线员工与管理员工的比率；单位制造成本，一线员工与管理员

41、工的比率；n3 3综合阶段：交流标杆管理成果。增加员工质综合阶段：交流标杆管理成果。增加员工质量培训；购买原料成本降低。量培训；购买原料成本降低。n4 4行动阶段：制定一系列行动计划。行动阶段：制定一系列行动计划。n5 5见效阶段：见效阶段：19961996年，获得日本戴明奖在内的年，获得日本戴明奖在内的三天重要的有关质量方面的奖励。三天重要的有关质量方面的奖励。n此后，施乐公司将标杆管理应用于企业组织活动的此后，施乐公司将标杆管理应用于企业组织活动的其它活动领域，形成了一个将产品、服务和管理，其它活动领域，形成了一个将产品、服务和管理，与最强大的竞争对手或是行业领先者相比较的持续与最强大的竞

42、争对手或是行业领先者相比较的持续流程，引发了管理新概念。流程，引发了管理新概念。n施乐公司赋予标杆管理全新含义施乐公司赋予标杆管理全新含义 施乐公司通常被认为是标杆管理鼻祖施乐公司通常被认为是标杆管理鼻祖中国标杆管理的思想中国标杆管理的思想公元前四世纪公元前四世纪,中国中国孙子兵法孙子兵法中中“知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆”“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失替；以人为鉴，可以明得失”源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光大！源于中国的管理思想外国企业却把它发扬光大！标杆管理的成功代表标杆管理的成功代表四、标杆管理的

43、实施四、标杆管理的实施n标杆活动的五个标杆活动的五个阶段阶段（1 1）计划）计划（2 2）分析）分析（3 3）整合）整合（4 4）行动）行动（5 5）完成）完成标杆管理的五个实施步骤标杆管理的五个实施步骤第一步第一步 确认标杆管理的目标。确认标杆管理的目标。第二步第二步 确定比较目标。确定比较目标。第三步第三步 收集与分析数据，确收集与分析数据，确定标杆。定标杆。第四步第四步 系统学习和改进。系统学习和改进。第五步第五步 评价与提高。评价与提高。一、一、指标数据的采集、填报（自我评价）指标数据的采集、填报（自我评价）在对现状客观分析的基础上，对进行对在对现状客观分析的基础上，对进行对标考核的指

44、标数据进行梳理、分类、填报。标考核的指标数据进行梳理、分类、填报。找出自己的找出自己的“短板短板”。关键点：数据的规范性、真实性、标准化。关键点：数据的规范性、真实性、标准化。生产、财务、人资部门的配合生产、财务、人资部门的配合案例：山西省电力公司对标管理流程对标企业对标企业二、确立标杆企业二、确立标杆企业国网公司最佳实践库国网公司最佳实践库我们与江苏电力的情况对比我们与江苏电力的情况对比n供电人口是山西的供电人口是山西的2.52.5倍倍n500kV500kV线路长度是山西线路长度是山西2 2倍倍n220kV220kV线路长度是山西的线路长度是山西的2.12.1倍倍n110kV110kV线路长

45、度是山西的线路长度是山西的2.32.3倍倍n220kV220kV变电站数量是山西的变电站数量是山西的3.13.1倍倍n110kV110kV变电站数量是山西的变电站数量是山西的3.23.2倍倍n全员劳动生产率是山西的全员劳动生产率是山西的2.72.7倍倍n220kV220kV及以上母线非计划停运率是江苏的及以上母线非计划停运率是江苏的3 3倍倍n220kV220kV及以上母线计划停运率是江苏的及以上母线计划停运率是江苏的4.34.3倍倍n220kV220kV及以上变压器非计划停运率是江苏的及以上变压器非计划停运率是江苏的3.753.75倍倍n用户平均停电时间是江苏的用户平均停电时间是江苏的3 3

46、倍倍n用户平均停电次数是江苏的用户平均停电次数是江苏的2.62.6倍倍n人事费用率是江苏的人事费用率是江苏的2.52.5倍倍我们的服务水平我们的服务水平三、绩效差距原因分析（指标数据分析）三、绩效差距原因分析（指标数据分析）对指标差距的关键因素、关键指标、关对指标差距的关键因素、关键指标、关键单位和关键部门进行深入分析，找出原因。键单位和关键部门进行深入分析，找出原因。拟定改进方案及措施学习标杆对象的典拟定改进方案及措施学习标杆对象的典范操作，结合自身的实际，在对比的基础上，范操作，结合自身的实际，在对比的基础上，制定改进方案。制定改进方案。四、实施改进方案四、实施改进方案 按制定的改进措施和

47、方案，全面实施整按制定的改进措施和方案，全面实施整改工作制定行动计划、实施步骤。改工作制定行动计划、实施步骤。关键点：关键点：要对整个执行的过程进行监控，不断地矫要对整个执行的过程进行监控，不断地矫正。正。数据分析和趋势预测，注意苗头性、关键数据分析和趋势预测，注意苗头性、关键性、倾向性等可能影响效果的问题，及时性、倾向性等可能影响效果的问题，及时控制和改进控制和改进五、持续改进阶段五、持续改进阶段在部分或全部达到或超越对标在部分或全部达到或超越对标企业后，动态调整对标标杆，企业后，动态调整对标标杆，与更先进更优秀的企业对标。与更先进更优秀的企业对标。重新调教标杆重新调教标杆下一轮行动下一轮行

48、动目标管理实操题目标管理实操题n以下是某公司以下是某公司2012-20132012-2013年目标年目标:n1 1 提高提高20%20%的市场份额的市场份额.n2 2增加增加20%20%销售额销售额.n3 3降低降低20%20%成本成本.n4 4减少减少10%10%员工数量员工数量n5 5推广绩效考核系统推广绩效考核系统,培养后备干部培养后备干部.n6 6产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%n要求要求:对目标进行分解部门目标分解对目标进行分解部门目标分解,员工员工个人目标分解个人目标分解.n角色角色:销售总监销售总监,技术总监技术总监,人力资源总监人力资源总监,生产经理生产经理公司背景

49、：n该公司是一家生产运动服装该公司是一家生产运动服装企业，目前公司的总人数是企业，目前公司的总人数是10001000人，其组织结构如图人，其组织结构如图n董事长董事长1 1人，办公室人，办公室3 3人，人，n销售部销售部200200人，生产车间人，生产车间700700人，技术部人，技术部5050人，人力资源人，人力资源部部8 8人，财务部门人，财务部门6 6人，采购人，采购部部3232人人n公司公司20112011年底销售额是年底销售额是70007000万元。万元。n主要的销售市场在西南地区主要的销售市场在西南地区（四川，重庆，贵州，云南，（四川，重庆，贵州，云南，广西），占市场份额广西），占

50、市场份额20%20%，其中四川、重庆是主要的销其中四川、重庆是主要的销售区域，占其中的售区域，占其中的60%60%董事长销售总监技术总监人力资源总监生产总监财务总监一车间二车间办公室自营部加盟部采购制衣流程制衣流程n验布验布-电脑裁布电脑裁布-查片查片-车缝车缝-中查中查-包装包装-发货发货n部门负责人目标卡n 部门:负责人:设立依设立依据据目标项目标项目目具体措具体措施施衡量标衡量标准准进度安进度安排排备注备注 n部门员工目标管理卡部门员工目标管理卡n 部门部门:年年 月月 日日计划工计划工作项目作项目月度目月度目标标权重比权重比例例进度进度/每每天计划天计划差异应差异应急措施急措施期限期限