第3章-机构与人员分析课件.ppt

1、第三章 机构与人员管理学基础1l管理职责与实务l学习目标l组织职能概述能力单元一 机构、岗位与制度能力单元二 选聘、培训与考核2 杨经理手下有几个精兵强将。但是，杨经理忽略了进行科学的岗位分工与职权划分，大家都感到工作关系不顺，并常常出现成员之间的不和与冲突。整个部门也缺乏科学严格的规章制度，就是重复遇到同一件事，杨经理凭当时的感觉表态，发出的指示也前后不一，从而造成部门管理的混乱。杨经理只管让部下工作，很少关心他们的成长，部下看到其他部门同期到企业来的同事进步很快，内心出现了对杨经理的不满情绪。杨经理发现自己管理的部门已经出现秩序混乱，人心不稳的糟糕局面。通过参加管理课程的培训，杨经理才知道

2、造成混乱的原因是自己忽视了管理者的组织职能。他归纳出中基层管理者的组织职能主要表现为以下职责。3l正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与划分部门或建立作业组织；划分部门或建立作业组织；l参与基层岗位职能分担、工作设计；参与基层岗位职能分担、工作设计；l严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范；作制度或规范；l在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作；在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作；l通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作通过各种可能的方式

3、培训员工，把促进部下的愉快工作与全面发展作为管理者重要职责；与全面发展作为管理者重要职责；l对员工进行全面考核；对员工进行全面考核；l按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。4知识点：知识点：1.了解组织结构的构成与形式；2.掌握职位（岗位）设计与人员组合的要求原理与方法；3.理解几种基本管理制度的内容；4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；5.掌握考核与奖酬的原理与要求。5l组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。l组织职能的基本内容。(1)设计并建立组织结构；(2)设计并建立职权关

4、系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；(3)人员配备与人力资源开发；(4)组织协调与变革。6l组织结构设计。主要是作业组织的设计，包括结构设计、职权配置、制度制定与执行等。l工作或岗位设计。是将工作职能或任务组合为工作岗位，并明确各个岗位或职位的职责与权限。l人员配备与管理。选聘合适的人员填充岗位，并进行科学的使用、培训与考核、奖酬等。7l情景与分析一、组织结构设计的内容与方法二、组织结构的基本形式三、岗位（工作）设计四、制度规范的制定与执行l技能训练8 杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司是由分厂与其他机构合并

5、而成的。职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。杨经理深感机构必须尽快整合！合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。9 杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、“组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立机构后，还涉

6、及怎样制定制度保证组织的有效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。10l组织结构的涵义。组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。l组织结构的影响因素。主要包括：(1)组织目标与任务；(2)组织环境；(3)组织的战略及其所处发展阶段；(4)生产条件与技术状况；(5)组织规模；(6)人员结构与素质。11l组织结构设计的时机。一是新建组织需进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化；三是组织结构需进行局部的调整和完善。l组织结构设计的内容。组织结构设计包括横向设计与纵向设计。横向设计主要解决管

7、理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工合作关系；纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。12l管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。l管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高层到最低层管理组织的等级。管理层次反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。13l管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。l管理幅度设计的影响因素有：管理工作性质；管理者自身的能力与素质；下级人员素质与职能性质；计划与控制的

8、难度与有效性；信息沟通的难易与效率；组织的空间分布状况；组织的外部环境等。l管理层次设计的制约因素主要有：有效管理幅度、纵向职能分工，以及组织效率等。14l集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。l集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。但会加重上层领导者的负担，影响重要决策的质量；不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。分权的优缺点与集权相反。l集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。15l部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位

9、。l部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。(2)专业化原则(3)满足社会心理需要原则。161.按人数划分部门。其特点是部门内的人员在同一个领导人领导下做同样的工作。主要适用于某些技术含量低的组织。2.按时间划分部门。这是指将人员按时间进行分组，即倒班作业。其特点是可以保证工作的连续性。这种方法适用于生产经营一线的基层组织。3.按职能划分部门。就是把相似的工作任务或职能组合在一起形成一个部门。这种方法较多地应用于管理或服务部门的划分。174.按产品划分部门。指按产品分工划分部门，组成按产品划分的部门(或事业部)。主要适用于制造、销售和服务等业务部门。5.按区域划分部门。这是将特定地区的经营

10、活动集中在一起，委托一个管理者或部门去完成。适应于空间分布很广的企业的生产经营业务部门。6.按工艺过程（设备）划分部门。是指把完成任务的过程分成若干阶段，或按大型设备来划分部门。适用于生产制造业企业、连续生产型企业等。7.按服务对象划分部门。这是按照企业的服务对象划分部门。适用于服务对象差异大，对产品与服务有特殊要求的企业。18现行应用最广的组织形式：直线直线-职能制职能制分权型组织形式：事业部制事业部制 新型作业组织形式：矩阵制与项目型矩阵制与项目型 191.基本涵义：在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体的两维的管理组织。2.优点：既保证组织的

11、统一指挥，又加强了专业化管理。3.缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4.适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图3-1直线职能制组织结构形式 职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长201.事业部制的涵义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：按产品、项目或地域划分优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管

12、理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。21图3-2221.涵义:由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合成的组织。2.优点:纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3.缺点:破坏命令统一原则。4.适用:突击性、临时性任务。图3-3 矩阵制组织结构形式23 跨职能团队也称项目型结构。根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。项目完成，再根据新的任务需要重新组合，建立新的团队。这种形式与矩阵制的优点相同，但避免了组成人员受所在职能部门经理的干预，解决了“多 头 领 导”的

13、 问题。经理经理市场营市场营销销人员人员技术开技术开发发人员人员生产管生产管理人员理人员财会财会人员人员A A项目项目团队团队B B项目项目团队团队C C项目项目团队团队图3-4 跨职能团队24 著名的家用产品制造商Newell Rubbermaid为了加快产品线的创新，突破传统组织形式，采用产品团队结构。全公司组建了20支跨职能团队，每个团队有5-7人组成。这些成员分别来自市场营销、制造、研发、财务及其他职能部门。每个团队负责一个特定系列的产品，如园艺用品、玉石用品、厨房用品等。他们每年开发出365种以上的产品。隔热产品制造商Owens-Corming则实行一种彻底的跨职能团队形式。该公司位

14、于田纳西州的工厂，共有100名员工，全部直接隶属于厂长。他们撤掉了厂长与一线员工之间的所有层次，所有员工都安排到团队里。所有的作业决策都有团队成员集体作出，厂长只是应团队之邀时才对团队提供帮助而不是干预。25 杰克.韦尔奇创造了“无边界组织”这一概念。他主张取消公司内部的纵向和横向的边界，并打破公司与客户、供应商之间的外部边界障碍，构建更加灵活、富有效率的组织。其中的重要形式就是虚拟组织。公司只保留少数核心专职人员，再根据项目需要临时雇用外部专家。这就可以做到由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。这一组织结构模式应用现代网络技术，就形成了网络组织。

15、组织者把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务外包给在该业务上做得最好的公司或人员，并通过网络，将身处不同地方的人员连接起来，实现紧密合作，以更高效率完成任务。26 典型的网络组织，如全球著名的体育用品制造商耐克公司。有人甚至称耐克公司实际上是一家产品开发和营销公司。它的总部位于美国俄勒冈州的比弗顿市。其总部只有大约1500名员工，主要是精干的研发和营销人员。而生产则完全外包给包括中国、东南亚等国家或地区的厂家，并在全世界建立庞大的销售网络。它的成功在于：依靠自身优势快速地技术领先设计、成功的营销策略，以及利用低人力成本国家广辟生产商。27 首先，总部的设计者和市场研究人员共同开发出技术

16、领先，且适合目标顾客口味的新产品；然后，由总部的一个小型工厂制造出样品，由员工或运动员穿上进行测试，依测试结果进行决策；一经决定投产，就会把资料传给世界各地的制造商进行大规模生产；同时，由总部统一策划与实施大规模的广告宣传。耐克的“广告变法”形成自己独特的广告思想和策略主要致力于沟通，而不是销售诉求，从而产生了神奇的影响。耐克公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其制造商联系，下单生产与交货。电子数据交换方式（EDI），即用户需要按照国际通用的消息格式发送消息，接收方也需要按照国际统一规定的语法规则，对消息进行处理，并引起其他相关系统的EDI综合处理，整个过程都是自动完成，不需要人工干预

17、，减少了差错，提高了效率。从而使耐克公司成为真正意义上的网络组织。28工作任务分担与职责委派 委派部门或岗位职责的依据：委派部门或岗位职责的依据：最基本的依据就是按业务工作的类似性分配任务，从而实现职务专业化。同时，分派责任时也应考虑彼此联系密切的程度。根据需要，可将多种性质的业务工作集中到一个部门中来，以便最有效地进行工作。应注意的问题：应注意的问题：要向各个岗位授予履行职责所需要的权力，并实现权责对等，注意防止发生重复、遗漏、不当等问题。291.涵义：职务说明书是就特定职务的职责、权限、任职资格等所作规定的文书。2.作用：规范特定职务的职责、权限、领导隶属关系等，使任职者规范、有效地行使职

18、责权限，更好地实现目标，保证整个组织系统的有序、高效运行。3.基本内容：职务名称、隶属机构，基本职能，主要职责，主要权限，纵向与横向隶属和联系关系，任职资格等。30 传统工作设计与现代工作设计：在将工作任务分配给各个部门、岗位与职务的过程中，核心内容是工作设计问题。传统的工作设计只强调专业化原则，即将相同或相近的工作交由一个部门负责，以寻求专业化带来的效率。但在现代社会条件下，工作效率的提高主要不是来源于工作强度的增加和纯专业技术因素的作用，而是人的因素，包括人在工作过程中的感受、兴趣，需要的满足等。于是，现代工作设计应运而生。311.涵义：在工作设计中使职工对工作满意，起激励作用的是其中若干

19、核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作，使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的活动。2.内容：技能多样化；工作完整性；工作的意义；工作的自主权；反馈 32 技能多样化，是指一个职工的岗位工作是由不同性质或不同活动程度的工作组成，要求职工具有多方面的才能。例如，从事体力劳动的一位职工，又增加了一些技术性或管理性工作，可以使他施展多方面技能，使岗位工作变得更丰富，更具有激励性。职工的岗位工作具备了这一要素，就会克服简单重复的单调乏味感，并可促进职工技能的不断扩展与提高，从而增强工作对职工的吸引程度。33 工作完整性，是指一个职工的岗位工作尽可能构成一件有始有终、相对完整的任务。人

20、们为了表现自我的能力和价值，总愿意独立地完成某项完整的工作，由始至终由本人负责，充分发挥自己的聪明才智，其工作成果是由自己创造的。这一核心要素，可以满足职工自我实现、自我创造、注重自己工作成果的心理需要。34 工作的意义是指职工能认识到所从事的岗位工作的地位重要、意义重大，受到社会的尊重。每个职工都希望自己的工作被社会所重视，在整个生产系统中占有重要地位，产生重要影响，从而，满足职工希望受到尊敬、追求自我价值和人生意义的需要。35 工作的自主权，是指职工在从事岗位工作的过程中，拥有完成工作所必需的权力，能按照自己的意图和方式去完成任务，实行自我控制。当把完成工作的过程变成行使权力的过程时，职工

21、会得到一种快乐和满足。同时，由职工自主支配工作，可以克服受人支配的被动感，以充分发挥职工的主动性、创造性、责任感和聪明才智，提高工作的质量和水平。36 反馈是指职工能直接地、全面地、及时地得到关于自己岗位工作效果的信息。当职工不能及时得到关于他工作效果的信息时，他的心理状态是消沉的，工作行为带有相当大的盲目性。而当他得到关于其工作效果的信息时，其心理往往处于激励之中：如果原来工作效果不好，会形成负反馈，要求他进一步改进工作，提高工作的成效；如果工作效果好，则会产生有力的正反馈。37l制度规范制定的原则 1.法制性原则 2.目标性原则 3.科学性原则 4.系统性原则 38 1904年，在美国圣路

22、易举行的奥运会撑杆跳高比赛时，一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用

23、双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。391.调研与目标2.制定草案3.讨论与审定4.试行5.正式执行401.企业专项管理制度2.部门（岗位）责任制度 41l企业专项管理制度是指在企业生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。l内容包括：工作的目的、地位与意义；指导方针与原则；工作的依据和采集信息的渠道；工作的范围与内容；具体程序、方法与手段；完成的时限与达到的标准；主管部门、承担者与相关部门；其他专项管理之间的关系与联系方式等。l企业专项管理制度通常采用条例或规定的形式。l制定的程序：组织高层提出指导方针与

24、方案；职能部门或业务单位依据专业要求制定制度草案；专业人员与群众参与讨论研究修订；经授权部门审查批准，正式颁布。42l部门（岗位）责任制指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。l内容：工作范围、工作目标与任务、职责与职权、工作标准、工作绩效与奖惩等。责任制可分为部门责任制和岗位责任制。前者主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等。后者主要是规定岗位（主要指个人）的职责、工作程序与方法、达到的标准，以及相应的奖惩等。l制定程序：在企业的原则指导下，由各部门与员工起草制定，由主管部门或人员审批颁布。l制定要求：既要发挥本部门与本岗位人员的专业优势，又要由

25、上级严格把关，使所制定的标准先进合理，奖惩有一定力度。43组织制度规范在执行过程中应注意以下几方面：l加强宣传教育l明确责任，狠抓落实，严格执行l坚持原则性与灵活性的统一l加强考核与监督l加大奖惩力度l做好信息反馈，在适当时机进行调整与完善44情景与分析一、员工选聘二、员工培训与发展三、员工考核与奖酬技能训练45 分公司新上一条新产品的生产线，总公司授权分公司在计划内自行招聘新员工。杨经理会同人事主管研究新员工招聘问题，要求制订详细的招聘工作方案。招多少人，要什么条件的，招聘要遵循哪些原则与程序，有哪些实际工作要做，都要在认真研究的基础上详细列出。杨经理提出，该生产线技术含量较高，操作比较复杂

26、，不经过一定的岗前培训是无法胜任的。因此，招聘后如何进行培训是一个非常重要的问题，要求人事主管尽快落实。很快，人事主管就拿出招聘方案。杨经理看后很不满意，觉得有许多问题没有说清楚，不具有操作性。可是这位人事主管刚接手这项工作，缺乏经验，经过几次认真修改仍未达到要求。由于时间紧迫，杨经理决定亲自帮助人事主管研究制定这几个方案。对于招聘员工的数量、条件等基本问题杨经理与人事主管已基本商定了。但是，对于招聘的原则、操作要领、一些工作实务，以及培训的内容、方式等问题，还没能够理清思路。他们两人现在正在经理办公室里反复研究，以求能够尽快制定出科学有效的新员工招聘与培训工作方案。46员工选聘计划1.员工招

27、聘计划的步骤：一是评估现有的人力资源状况；二是评估未来的人力资源需求，从而确定所要招聘员工的数量、种类与质量。2.员工招聘计划的内容：现状评估、未来需求；招聘数量、种类、质量与来源；招聘程序、方法、组织等。47 索尼公司将人才市场的竞争机制引入企业内部，建立了富有特色的内部招聘制度。索尼公司每周出版一份内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，并增强企业管理与控制的活力。48 甄选是对应聘者是否符合组织招聘要求，是否胜任工作的鉴别、评价过程。方法通常有审阅申请表、考试、绩效模拟测试、面试等。甄选的科学性和可靠性取

28、决于甄选方法的信度和效度。信度。信度是指运用某一甄选方法对同一对象测度结果的一致性程度。这一指标反映的是甄选方法本身的可靠程度。效度。效度是指甄选方法与工作标准之间的相关程度。这一指标反映的是甄选方法的有效程度。49l初次面试。根据招聘标准与条件进行筛选，淘汰掉明显不符合职务要求的应聘者。l审查申请表。帮助招聘人员对应聘者有基本了解，决定是否有必要对其进行进一步考核。l录用面试。通过面试进一步获取应聘者的信息，加深对应聘者的认识，对应聘者合格与否做出判断。l测试。运用系统的、统一的标准及科学的规范化的工具，对不同人员的各种素质加以公正而客观的评价。l人才评价。这是选聘重要管理职位或高技能岗位人

29、才而采用的方式。即让候选人参加一系列管理情景模拟活动，让评价人员观察和分析受试者在一个典型的管理环境中如何运作，以考察其实际管理技能或技术技能。l对新员工进行上岗教育。50（一）员工培训计划与实施（二）员工培训的内容与方式（三）促进员工的全面发展51l制定培训计划的依据：(1)组织本身的要求；(2)企业经营任务和工作岗位的要求；(3)受培训者的工作表现与能力及其自身发展需要。l培训计划的内容：培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。l培训计划的制定程序：组织培训需求调研；人力资源管理部门拟定培训草案；上级主管审定，组织实施。l培训计划的实施：落实培训所需资源

30、与条件；加强日常管理，建立并严格执行培训制度与秩序；注重对员工的有效激励；加强培训的考核与评估。521.员工培训的基本内容：(1)思想觉悟与职业道德；(2)技术与业务理论知识；(3)技术与业务能力。2.员工培训的方式(1)岗前培训;(2)在岗辅导;(3)岗位练兵(4)集中培训;(5)脱产进修;(3)网络培训(7)技术考核与晋级53 麦当劳对新招进的员工进行非常严格的培训。在培训初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的“工作伙伴”，指导及协助新员工熟悉餐厅环境、顾客、工作程序及其他员工。麦当劳在芝加哥开办了专门的培训中心汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后

31、，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。根据不同级别管理人员的需要培训不同的课程，原则上第一副经理以上人员要到汉堡包大学学习深造。这所学校开设有18门课程，除学做汉堡包外，还包括业务座谈讨论、“市场评估”、“管理技巧”和“现场监控”等课目的教学，使学员系统接受麦当劳“供食迅速、服务周到、价格低廉”的经营要诀。麦当劳对在岗员工进行岗位轮流训练，以帮助其胜任不同岗位的工作任务。在繁忙时，各在其最熟悉的工作岗位，为顾客提供最佳服务；而在工作稍清闲时，已熟悉原岗位工作的员工便会被安排到其他岗位工作。54尊重员工的主人翁地位和政治权利，发挥其议政和参与管理的积

32、极作用。鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新。建立终身学习体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步，促进其素质的不断提高。尊重员工个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境，在组织中建立健康、向上、团结、融洽的团体氛围。在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。利用各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们不但是“工作的人”，而且还成为“幸福的人”。树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务的高素质的社会成员。55情景与分析（一）员工考核（二）员工奖酬技能

33、训练 56 分公司经过几个月的整顿，生产经营基本上步入正轨。可是，由于忙着内部搞整合、外部找市场，杨经理无暇顾及奖金发放的改革。下半年各部门的奖金几乎没发，尽管大家很有意见，但杨经理承诺年末一次性补发。可是，到了快发奖金的时候，杨经理才发现，原有的奖金制度很不合理，许多员工意见很大，而在短时间内又无法完成奖金制度的改革。于是，杨经理找有关负责人商量后决定，作为过渡办法，全公司一律划分三等发放奖金。年终奖励结果出来了，却一石激起千层浪！大家议论纷纷，有的认为自己工作时间长，有经验，怎么还不如年轻人奖金高？有的认为自己贡献大，成绩显著，为什么没有获得应有的评价与奖励？有的认为一些不比自己强的人却获

34、得较高的评价；有的则直接指责部门的考核办法有问题；有的认为领导没有出于公心似乎大家都不满意，杨经理伤透了脑筋。57 针对大家的激烈反应，杨经理亲自召开意见征求会议，请公司的各方面员工代表发表意见，重点是如何进行科学的考核与公平的奖励。会议开得非常热烈。与会者各抒己见，并且各种意见相左，甚至争锋相对，简直是“吵”得不可开交！归纳起来主要有“三大派”：在会议上最强烈表示不满的是一线工人，他们说：“所有产品都是我们亲手生产出来的，没有我们的努力，哪有公司的效益？特别是三班倒，每逢冬天半夜起来，顶着大北风去上班是什么滋味？你们还躺在热被窝儿里睡大觉！我们一线的工人奖金还没有你们机关坐板凳儿的干部的奖金

35、多，这公平吗？”而营销人员则强调：“再好的产品如果卖不出去，还是没有效益。现在市场竞争如此激烈，产品销售太困难了！我们整天挖空心思，千方百计，甚至磕头作揖，好不容易打开市场，难道说我们的贡献不大吗？”58 机关和后勤的同志也很有意见：“你们的辛苦和贡献我们都承认。可是，你们也应该理解我们的工作。没有技术人员的创新与开发，产品能卖得出去吗？他们是高技术含量的劳动！不用说领导干部的正确决策与战略的决定性意义，就是默默无闻的干事和后勤人员，没有他们大量的辛勤劳作和服务，公司能正常运行吗？”杨经理听得脑袋都大了！真是“公说公有理，婆说婆有理”！他觉得唯一解决问题的出路就是运用考核与奖励的有关理论，结合

36、实际，研究员工们工作特点，采用科学的考核办法，实现公平分配。59l含义。员工考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定员工完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。l目的。发掘与有效利用员工的能力；通过考核，对员工给与公正的评价与待遇，包括奖惩与职务升降等。l作用。有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用；为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据；为个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件；有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升。60l德：考核员工的思想觉悟与职业道德，特别是职业道德。l能：考核员工从事业务技术工作所要求具备的专业理论水平与实际能

37、力。主要包括：基本能力，包括知识、技能和体力；精神熟悉能力，包括理解能力、判断能力、决断能力、创造能力、筹划能力、开发能力、表达能力、谈判能力、涉外能力和领导能力等。l勤：考核员工主观上的工作积极性和工作态度，包括在工作中表现出来的热情与干劲。主要包括积极性、责任感、纪律性和协调性等。l绩：考核员工在工作过程中的实际成绩与效果。这是最重要的考核内容，是确定对其评价、奖酬、使用的最基本的依据。主要包括员工所完成工作成果的数量、质量及时效。l个性：主要了解员工的性格、偏好、思维特点等。61l制定考核计划。l制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员。l衡量工作，收集信息。l分析考核信息，做出综合评价

38、。l考核结果的运用。62（1）实测法。即通过各种形式的实际测量进行考核的方法。（2）成绩记录法。即将取得的各项成绩记录下来，以最后累 计的结果进行评价的方法。（3）书面考试法。即通过各种书面考试的形式进行考核的方法。（4）直观评估法。即根据被考核者的一些表现，由考核者直接做出评估的方法。（5）情景模拟法。即设计特定情景，考察被考核者现场随机处置的能力的一种方法。（6）民主测评法。即由组织的成员集体打分评估的考核方法。（7）360度考核法。由了解被考核者工作表现的不同相关者，从不同的角度对被考核者进行全面绩效评价的方法。（8）因素评分法。即通过对有关项目分别考核，再进行综合评价的一种考核方法。6

39、3 奖酬泛指组织成员的全部劳动收入。既包括基本薪金，又包括各种形式的奖金、津贴等。奖酬，是各类组织中基层管理者重要的管理内容与最基本的激励手段。64最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作，并能保证企业现有核心员工安心于本企业工作；奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用；促进员工能力的不断开发。65加大薪酬的浮动比例 必须与绩效紧密挂钩 突出技能工资的作用 科学地确定岗位薪酬差别 注重奖酬激励的长期性 66l结构工资制度是指把影响劳动数量和质量变化的各种因素进行分解，分别通过各种不同的工资形式加以反映，用几个工资额组合成奖酬体系。l结构工资可以由以下几种工资形式进行

40、组合：基本工资。指保证员工基本生活需要，维持劳动力再生产的部分。技能工资。反映技术复杂程度、劳动熟练程度和技术能力。岗位工资。反映劳动的熟练程度及劳动条件、责任等因素，依据工作岗位进行的区分。职务工资。反映干部的水平、能力和责任，是对不同职位管理者进行的区分。绩效工资。反映员工的劳动成果与贡献，是对员工产出所给予的回报。工龄工资。反映对员工过去积累劳动的报酬。津贴。主要反映随时间、地点、条件变化而引起的劳动消耗的变化。奖金。是对超额劳动的报酬。67l奖励的形式：从奖励的指标上看，有综合奖与单项奖；从奖励的时间上看，有定期奖励（月、季、年）和一次性奖励；从奖励对象上看，有个人奖和集体奖。l奖励方法：指标分配法；提成法；系数法；标准折合法；分等法。68