第5章-目标与战略-课件.ppt

1、1第五章第五章 目标与战略管理目标与战略管理西北政法大学经济管理学院西北政法大学经济管理学院营销管理系营销管理系 高展军高展军2目的要求目的要求1.1.通过目标概念及其性质的理解，明确目标的作用和确定目标的原通过目标概念及其性质的理解，明确目标的作用和确定目标的原则。则。2.2.理解目标管理的含义和特点，掌握目标管理的过程以及实施目标理解目标管理的含义和特点，掌握目标管理的过程以及实施目标管理应注意的问题。管理应注意的问题。3.3.明确战略概念的含义和战略管理的特点。明确战略概念的含义和战略管理的特点。4.4.了解战略的分类方法以及战略的构成要素。了解战略的分类方法以及战略的构成要素。5.5.

2、理解战略管理的含义和作用，掌握战略管理的过程及基本内容，理解战略管理的含义和作用，掌握战略管理的过程及基本内容，认识到战略管理研究的发展趋势。认识到战略管理研究的发展趋势。6.6.学会运用目标管理和战略管理的一般理论、知识评析相关案例。学会运用目标管理和战略管理的一般理论、知识评析相关案例。3第一节第一节 目标及其确定原则目标及其确定原则4一、目标的概念和性质（一、目标的概念和性质（ObjectiveObjective）1 1、定义：、定义：目标指根据组织发展需要而提出的在一定时期内要达到的理目标指根据组织发展需要而提出的在一定时期内要达到的理想状态或预期要达到的目的或成果。想状态或预期要达到

3、的目的或成果。2 2、目标包括三方面的内容：、目标包括三方面的内容：1 1）项目：目标的名称，反映目标的概念或特征；）项目：目标的名称，反映目标的概念或特征；2 2）指标：反映目标的数量特征；）指标：反映目标的数量特征；3 3）时限：在一定时间限度内完成。）时限：在一定时间限度内完成。3 3、目标的属性、目标的属性 组织目标具有层次性、网络性、多样性、时间性和可考核组织目标具有层次性、网络性、多样性、时间性和可考核性等基本属性。性等基本属性。51 1、为组织发展指明方向，这个方向就是组织在一定时间内、为组织发展指明方向，这个方向就是组织在一定时间内预期的目标；预期的目标；2 2、使管理活动协调

4、一致，因为管理就是为了实现组织的目、使管理活动协调一致，因为管理就是为了实现组织的目标，管理过程就是协调组织成员完成目标；标，管理过程就是协调组织成员完成目标；3 3、激发组织成员的主动性和创造性，激励和调动组织成员、激发组织成员的主动性和创造性，激励和调动组织成员的积极性，并使组织成员达到目标后产生成就感和满足的积极性，并使组织成员达到目标后产生成就感和满足感；感；4 4、为考核组织成员工作绩效提供标准，使得组织管理中可、为考核组织成员工作绩效提供标准，使得组织管理中可以对照这个标准加以控制，并最终实现这个目标。以对照这个标准加以控制，并最终实现这个目标。二、目标的作用二、目标的作用61 1

5、、系统性原则：、系统性原则：目标的确定要注意目标之间的协调关系，组织内各层次、各目标的确定要注意目标之间的协调关系，组织内各层次、各方面、不同时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标体系。方面、不同时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标体系。2 2、一致性原则：、一致性原则：组织内的各个部门各个层次各个员工的目标都必须服从于总组织内的各个部门各个层次各个员工的目标都必须服从于总目标，维护总目标的统一性、权威性。目标，维护总目标的统一性、权威性。3 3、预见性原则：、预见性原则：要准确估计组织内外条件的变化，使目标超前预见这些变化。要准确估计组织内外条件的变化，使目标超前预见这些变化。4 4、科学

6、性原则：、科学性原则：尽可能量化，且要具有激励性。尽可能量化，且要具有激励性。5 5、灵活性原则：、灵活性原则：随着环境变化而调适。随着环境变化而调适。三、确定目标的原则三、确定目标的原则7第二节第二节 目标管理目标管理8一、目标管理及其特点（一、目标管理及其特点（Management by Objectives,MBO）目标管理是以目标为管理依据和手段，对组织各部门和目标管理是以目标为管理依据和手段，对组织各部门和各成员实施指导、组织、协调和监督的管理方法。各成员实施指导、组织、协调和监督的管理方法。其特点是：以目标为中心实行其特点是：以目标为中心实行“自我控制自我控制”；体现民主；体现民主

7、管理特色；既强调成果又重视人的因素。管理特色；既强调成果又重视人的因素。9二、目标管理的由来二、目标管理的由来 目标管理是彼得目标管理是彼得 德鲁克在德鲁克在19541954年出版的年出版的管管理的实践理的实践一书中提出来的。一书中提出来的。101 1、目标的制定和展开、目标的制定和展开 目标的制定要充分考虑到组织内部条件和外部环境的变化，目标的制定要充分考虑到组织内部条件和外部环境的变化，然后制定出企业在一定时期内要完成的总目标；然后要把这一然后制定出企业在一定时期内要完成的总目标；然后要把这一目标分解落实到下属部门、各个岗位直至员工个人，即目标展目标分解落实到下属部门、各个岗位直至员工个人

8、，即目标展开。目标展开的方法是自上而下层层展开，自下而上层层保证，开。目标展开的方法是自上而下层层展开，自下而上层层保证，从而构成以企业总目标为中心的一贯到底的目标体系。从而构成以企业总目标为中心的一贯到底的目标体系。2 2、目标的实施、目标的实施 组织目标一经制定和展开，企业从上到下都要紧紧围绕确组织目标一经制定和展开，企业从上到下都要紧紧围绕确定的目标、赋予的责任、授予的权力，结合各自的特点，运用定的目标、赋予的责任、授予的权力，结合各自的特点，运用自己的技术和知识，为实现目标寻找最有效的途径。实施过程自己的技术和知识，为实现目标寻找最有效的途径。实施过程要注意检查、监督与控制要注意检查、

9、监督与控制。三、目标管理的过程三、目标管理的过程113、成果的评价：一般采用综合评价法，对每一项目按照目标的达到程、成果的评价：一般采用综合评价法，对每一项目按照目标的达到程度、目标的复杂困难程度和完成目标的努力程度三个要素来评定。度、目标的复杂困难程度和完成目标的努力程度三个要素来评定。具体步骤如下：具体步骤如下：第一步：评定第一步：评定“达到程度达到程度”，每个人得到一个分值，每个人得到一个分值S1；第二步：评定第二步：评定“复杂困难程度复杂困难程度”，每个岗位的工作都有一个难度系，每个岗位的工作都有一个难度系数数S2；第三步：评定第三步：评定“努力程度努力程度”，每个人会得到，每个人会得

10、到S3的分值；的分值；第四步：赋予三个评价要素在目标项内的权重，分别为第四步：赋予三个评价要素在目标项内的权重，分别为W1、W2、W3；第五步：对人力不可抗拒之因素进行修正；第五步：对人力不可抗拒之因素进行修正；第六步：得出每个人的总分值：第六步：得出每个人的总分值：S=W1S1+W2S2+W3S3三、目标管理的过程三、目标管理的过程12案例：某房地产公司目标管理下的部门考核案例：某房地产公司目标管理下的部门考核n定性与定量考核相结合三、目标管理的过程三、目标管理的过程13要加强目标管理的宣传工作；要加强目标管理的宣传工作；各级管理人员应重视目标管理的作用；各级管理人员应重视目标管理的作用；目

11、标管理应注意长、短期目标的结合；目标管理应注意长、短期目标的结合；要注意目标确定性与灵活性的统一。要注意目标确定性与灵活性的统一。四、实施目标管理要注意的问题四、实施目标管理要注意的问题14第三节第三节 战略及其构成要素战略及其构成要素15一、战略的概念及特点（一、战略的概念及特点（Strategy）1 1、战略的概念、战略的概念美国教授魁因认为，战略是一种模式或计划；美国教授魁因认为，战略是一种模式或计划；美国安绍夫认为，战略决定企业干什么以及是否要干；美国安绍夫认为，战略决定企业干什么以及是否要干；加拿大教授明茨博格：战略由加拿大教授明茨博格：战略由5PS5PS定义，即计划、计策、模式、定

12、定义，即计划、计策、模式、定位、观念位、观念5 5个角度。个角度。2 2、本课程认为：、本课程认为：战略是指组织为实现重大或长远目标而选择确定的发展方向，行战略是指组织为实现重大或长远目标而选择确定的发展方向，行动方针，以及资源分配方案的总体纲领。战略的核心是企业的市场定动方针，以及资源分配方案的总体纲领。战略的核心是企业的市场定位，即确定自己的目标消费者群。位，即确定自己的目标消费者群。3 3、战略的特点是：、战略的特点是：长远性和全局性；风险性和竞争性；可行性和稳定性。长远性和全局性；风险性和竞争性；可行性和稳定性。161 1、按战略的范围和重要性：、按战略的范围和重要性：总体战略、一般战

13、略、附属战略。总体战略、一般战略、附属战略。2 2、按组织业务部门职能：、按组织业务部门职能：市场、产品、技术、人才、信息等职能战略。市场、产品、技术、人才、信息等职能战略。3 3、按经营层次：、按经营层次：总体战略、事业部战略、职能战略。总体战略、事业部战略、职能战略。4 4、按时间跨度：、按时间跨度：长期、中期、短期战略。长期、中期、短期战略。二、战略的类型二、战略的类型17三、战略的构成要素三、战略的构成要素安绍夫（安绍夫（AnsoffAnsoff）的战略构成要素）的战略构成要素1 1、产品与市场范围；、产品与市场范围；2 2、增长向量；、增长向量；现有产品现有产品新产品新产品现有市场现

14、有市场市场渗透市场渗透产品开发产品开发新市场新市场市场开发市场开发多种经营多种经营3、竞争优势；、竞争优势；4、协同作用。、协同作用。前三个要素注重外部环境中企业产品与市场的匹配，协同作用强前三个要素注重外部环境中企业产品与市场的匹配，协同作用强调企业内部的协调。调企业内部的协调。18第四节第四节 战略管理战略管理19一一、战略的基本问题、战略的基本问题（Rumelt，Schendel&Teece,1994）1）企业如何行事；2）为什么企业之间存在着差异；3）企业集团总部的功能与价值是什么；4）什么决定企业在竞争中的成败。20 二、二、战略的本质战略的本质1）Henderson：战略的本质就是

15、维持企业的独特竞争优势；战略的本质就是维持企业的独特竞争优势；2）Porter：战略建立在企业独特的经营活动上，战略就是要战略建立在企业独特的经营活动上，战略就是要做到与众不同；做到与众不同；3）Hamel&Prahalad的核心竞争力观点：的核心竞争力观点：企业竞争成功要做好两件事：一是改变现有的竞企业竞争成功要做好两件事：一是改变现有的竞争空间和游戏规则，即改变现有的行业竞争优势的基争空间和游戏规则，即改变现有的行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间以满足客户的需求。础；二是创建一个全新的空间以满足客户的需求。21三、战略设计的观点流派三、战略设计的观点流派1、1960s的战略规划学派

16、的战略规划学派基本内容基本内容n1962 Chandler 战略与结构战略与结构；n1965 Ansoff 公司战略公司战略n1965 Andrews 商业政策：原理与案例商业政策：原理与案例 强调战略制定应当追求内部能力与外部环境的适强调战略制定应当追求内部能力与外部环境的适应，表明战略规划（一切都在意料和掌握之中）的重应，表明战略规划（一切都在意料和掌握之中）的重要性。要性。22优势优势（Strength）劣势劣势（Weakness）机会机会（Opportunity）SO战略：利用优势把握机会WO战略：利用机会克服劣势威胁威胁（Threat）ST战略：利用优势回避威胁WT战略：降低劣势避免

17、威胁代表性分析工具：代表性分析工具：前期分析工具：SWOT分析三、三、战略设计的观点流派战略设计的观点流派1、1960s的战略规划学派的战略规划学派23（相对于最大竞争对手市场占有率的百分比）三、战略设计的观点流派三、战略设计的观点流派1、1960s的战略规划学派的战略规划学派匹配工具：波士顿管理咨询集团的增长份额/矩阵242、1970s 的环境适应学派的环境适应学派 石油危机和全球竞争环境的改变，企业发现战略规划难以适石油危机和全球竞争环境的改变，企业发现战略规划难以适应环境的剧烈变化和激烈的国际竞争，竞争环境的不去定性需要应环境的剧烈变化和激烈的国际竞争，竞争环境的不去定性需要企业不断修改

18、自己的竞争对策，而竞争对策的不断积累就形成了企业不断修改自己的竞争对策，而竞争对策的不断积累就形成了战略，因此在企业看来战略是事后产物，是意外产物（战略，因此在企业看来战略是事后产物，是意外产物（Emergent Emergent strategystrategy，明茨伯格）。，明茨伯格）。三、战略设计的观点流派三、战略设计的观点流派253 1980s的产业组织学派和通用战略研究的产业组织学派和通用战略研究n哈佛商学院的迈克尔哈佛商学院的迈克尔波特（波特（Porter）：行业之间是）：行业之间是有差别的，企业应当选择有吸引力的行业进入。有差别的，企业应当选择有吸引力的行业进入。三、战略设计的观

19、点流派三、战略设计的观点流派263、1980s的产业组织学派和通用战略研究的产业组织学派和通用战略研究3.1 波特的三种一般竞争战略：波特的三种一般竞争战略：n成本领先；成本领先；n差异化战略；差异化战略；n目标积聚战略目标积聚战略 3.2 分析工具：波特的五力模型分析工具：波特的五力模型三、战略设计的观点流派三、战略设计的观点流派27行业竞争分析：波特行业竞争分析：波特(Porter)五种力量模型五种力量模型客户客户替代产品替代产品供应商供应商新入竞争者新入竞争者行业现有竞争者行业现有竞争者市场进入屏障：市场进入屏障：l规模l品牌（宝洁公司飘柔与潘婷）l转换供应商成本l资金需求l渠道l政府法

20、规l竞争报复客户客户讨价还价的实力：讨价还价的实力：l供应商多寡l采购量l替换成本l信息l价格 l品牌替代产品威胁：替代产品威胁：l价格l转换成本竞争者行为：竞争者行为：l对手多寡l行业成长速度l成本结构l剩余产能l产品差异l品牌效益l退出障碍供应商影响力：供应商影响力：l产品可细分性l替换供应商的代价l是否有可替代产品l供应商多少l等28三、战略设计的观点流派三、战略设计的观点流派Jay Barney(1991):firm resource and competitive advantage4、1990s以来的资源与能力分析框架以来的资源与能力分析框架 企业持续竞争优势的获得在于拥有有价值的

21、、稀缺的、难以模仿和难企业持续竞争优势的获得在于拥有有价值的、稀缺的、难以模仿和难以替代的资源，企业是资源的集合体。以替代的资源，企业是资源的集合体。29内部分析：获得企业相对于竞争对手的内部优势内部分析：获得企业相对于竞争对手的内部优势和劣势，梳理核心能力和劣势，梳理核心能力财务资源：借款能力，内部产生资金的能力财务资源：借款能力，内部产生资金的能力组织资源：正规的计划、控制和协调系统以及报告系统组织资源：正规的计划、控制和协调系统以及报告系统实物资源：厂房、设备，获取原材料的能力实物资源：厂房、设备，获取原材料的能力技术资源：专利、商标、版权和商业机密技术资源：专利、商标、版权和商业机密人

22、力资源：知识、信任、管理能力人力资源：知识、信任、管理能力创新资源：创意、科技能力创新能力创新资源：创意、科技能力创新能力声誉资源：客户声誉（品牌、产品质量的认可）、供应声誉资源：客户声誉（品牌、产品质量的认可）、供应商声誉（支持性和双赢关系）商声誉（支持性和双赢关系）创新内部协调市场定位成本/效率人才管理资产优势资产优势（有形和无形）（有形和无形）卓越的能力卓越的能力l有价值的l稀有的l难以模仿l难以替代能力平台能力平台30内部分析：梳理核心能力，确立战略竞争能力内部分析：梳理核心能力，确立战略竞争能力企业分配资源的效率，资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想状态。31Honda的核心能力

23、本田公司自从1948年创建以来，它的战略就围绕着有关引擎开发与制造方面制定，这种能力已经成功地使本田公司从一个生产摩托车产品的企业发展成了一个生产汽车产品的企业案例：内部能力，确立战略竞争能力案例：内部能力，确立战略竞争能力三、战略设计的观点流派三、战略设计的观点流派4、1990s以来的资源与能力分析框架以来的资源与能力分析框架321 1、概念：、概念：战略管理是指依据组织外部环境，自身条件的状战略管理是指依据组织外部环境，自身条件的状况及其变化制定战略，实施战略，并对战略实施进况及其变化制定战略，实施战略，并对战略实施进行控制的管理。行控制的管理。2 2、战略管理的作用、战略管理的作用使组织

24、适应环境变化，提高竞争力；使组织适应环境变化，提高竞争力；促使组织资源得到合理配置；促使组织资源得到合理配置；可优化组织结构，不断提高管理效率；可优化组织结构，不断提高管理效率；可增强组织凝聚力，改善管理层的决策水平。可增强组织凝聚力，改善管理层的决策水平。四、战略管理及其作用四、战略管理及其作用（Strategic Management）331 1、战略制定的管理、战略制定的管理 战略制定的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序把战战略制定的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序把战略制定出来。包括确定企业的使命或宗旨、战略事业单位的划分、略制定出来。包括确定企业的使命或宗旨、战略事业单位的

25、划分、战略管理职责的划分、选择战略制定的方式、制定和选择战略方战略管理职责的划分、选择战略制定的方式、制定和选择战略方案。案。2 2、战略执行的管理、战略执行的管理 战略执行就是把战略付诸实施，包括了解制约因素，选择实施战略执行就是把战略付诸实施，包括了解制约因素，选择实施模型，加强组织、领导和激励，制订具体计划。模型，加强组织、领导和激励，制订具体计划。3 3、战略控制的管理、战略控制的管理 战略控制是指对战略执行过程中的偏差进行纠正，以及对战略战略控制是指对战略执行过程中的偏差进行纠正，以及对战略的调适。的调适。五、战略管理的过程五、战略管理的过程34描述远景和使命建立长期目标产生、评价和

26、选择战略实施战略：管理问题实施战略：业务职能检验和评价战略实施成绩外部环境分析内部条件分析战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价成绩反馈成绩反馈战略管理的基本过程:战略管理模型（Strategic management）351 1、市场竞争战略：市场竞争战略：低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略焦点战略焦点战略2 2、技术创新战略：、技术创新战略：率先创新战略率先创新战略模仿战略模仿战略3 3、多样化战略：、多样化战略：横向多样化战略横向多样化战略纵向多样化战略纵向多样化战略多向多样化战略多向多样化战略六、企业发展战略六、企业发展战略36公司层战略类型公司层战略类型公司层战略类型

27、公司层战略类型定义定义战略方向战略方向前向一体化获得对零售商或者分销商的所有权或者控制力一体化战略后向一体化获得对供应商的所有权或控制力水平一体化获得对竞争者的所有权或控制力市场渗透以更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场份额的增加加强型战略市场开发将现有产品或服务导入新的地区市场产品开发通过改进现有产品或服务以及开发新产品谋求销售额的增加同心多元化为现有顾客增加新的、相关的产品或服务多元化战略混合多元化为新顾客增加新的、不相关的的产品或服务水平多元化为现有顾客增加新的不相关的产品或服务合资两家或者两家以上的发起企业为相互合作而组成一个新企业防御型战略收缩通过成本和资产减少重组企业，以改变销售额和利润下降的局面剥离出售业务分部或者企业的一部分清算出售企业的全部或者部分资产，以获得现金收入