组织管理上最大的问题课件.ppt

1、1VISION願景Vision願景，心中的一種對未來景象。有願景，沒行動，只不過是一場夢罷了。沒願景，有行動，只不過浪費力氣。結合願景與行動卻可改變世界。2l生產周期為生產周期為6天天l翻箱率為翻箱率為0%l交期達成率為交期達成率為98%3l由原來的推式改成拉式系統。l在正確時間點上製造出正確產品。l供應商即時送達和首次來貨品質的重要性提昇。l對員工授權並從變革中成長。4 以一本著名暢銷書誰搬走了我的乳酪？為例，這乳酪可以是企業或個人過去所持有的既定優勢，而搬走乳酪表示情勢的改變，面對改變每家企業的應變態度皆不同，有的以不變應萬變；有的積極尋找新的乳酪，以藍色巨人IBM為例，當初對於微軟的崛起

2、掉以輕心，以致整個大型主機市場被個人電腦代替，IBM的策略改為在網路時代提供全方位服務，尤其是電子商務部分，重新攫取龍頭地位。本書發展出以下法則供參考：(以下乳酪以成功來解釋)5l1.Having cheese makes you happy.擁有成功使我快樂l2.If you do not change,you can become extinct.假如抗拒改變，我將會被淘汰l3.The more important your cheese is to you,the more you want to hold on it.成功對我愈重要，我愈想要牢牢抓住 4.What would you

3、do if you werent afraid?若不懼怕改變，該如何做 6l5.Smell the cheese often so you know when it is getting old.時常檢查優勢才能知道優勢是否所剩無幾l6.Movement in new direction helps you find new cheese.在新的方向上尋求我們的成功l7.When you move beyond your fear,you feel free.當我們克服恐懼後，心靈會變得自由。l8.Imaging myself enjoying new cheese even before I

4、 find it leads me to it.在尚未成功之前想像沉浸在成功之中會使的我們更容易導致成功7l9.It is safer to search in the Maze than remind in a cheeseless situation.在迷宮中找尋成功比在一個沒有機會的情況下更安全l10.Old beliefs do not lead you to new cheese.舊的信念其實不會導致新的成功l11.When you see that you can find and enjoy new cheese,you change course.當我們成功並享受其成果時，我們

5、其實已改變了以往的規則8 12.Noticing small changes early help you adapt to the bigger changes that are to come.及早注意細微變化使我們更容易因應巨大改變l為何改變會發生呢？主要即是客戶的需客戶的需求求改變了。9l產能產能(Capacity)l在制品在制品(Work in Process)l周期時間周期時間(Cycle Time)l准時交貨准時交貨(On Time Delivery)l 產出產出(Throughput)10l (船船)冰山冰山(問題問題)海平面海平面(庫存點庫存點)l炸掉冰山炸掉冰山(解決問題解

6、決問題)降低庫存降低庫存,問題再問題再浮現浮現 再解決再解決(使問題愈來愈小使問題愈來愈小)l唯有降低庫存唯有降低庫存,問題問題(冰山冰山)才能浮現才能浮現l船行遇冰山解決方法船行遇冰山解決方法:1.繞道繞道l2.把冰山炸掉把冰山炸掉 日式管理所日式管理所 授之方法授之方法l3.忽略忽略(增加庫存增加庫存)(隱藏問題隱藏問題)11瓶頸管理瓶頸管理(Bottleneck Management)BUFFER管理管理(Buffer Management)限制理論限制理論(Theory of Constraints，TOC)12第一位隊員第一位隊員(第一道製程第一道製程)行進方向行進方向最後一位隊員最

7、後一位隊員(最後一道製程最後一道製程)原物料原物料在製品在製品完成品完成品131.找出最弱的環找出最弱的環(Weakest Link)IDENTIFY the weakest link(the systems constraint)2.決定如何充分利用最弱的環決定如何充分利用最弱的環(Weakest Link)Decide how to exploit it(how to get the most we can out of it,relative to what the system is trying to achieve)143、其它環全力配合步驟二之決策、其它環全力配合步驟二之決策 S

8、UBORDINATE all other links to the above decision(make sure the rest of the system is enabled to help.Not detract from,our ability to achieve step 2 above)4、打破系統限制打破系統限制 ELEVATE the systems constraint 5、假如限制在步驟四被打破，則從新回到步驟一，不要讓惰性成、假如限制在步驟四被打破，則從新回到步驟一，不要讓惰性成為限制為限制 if a constraint has been“broke“in th

9、e above steps go back to step 1(Beware,however,of the INERTIA monster dont let it become your systems constraint)15lDRUM：瓶頸的排程瓶頸的排程lBUFFER：保護系統的不穩定狀況保護系統的不穩定狀況l-Shipping Buffer：保護交期保護交期l-Constraint Buffer：保保 護瓶頸護瓶頸l-Assembly Buffer lRope：下料的排程，由下料的排程，由Drum 与与Buffer推導而得推導而得lBuffer Size(Duration)：Time

10、 Buffer lR。M F。Gl lA ROPE TYING THE CATING lOPERATION TO THE BUFFER MAJOR CAPACITY l CONSTRAINT(BOTTLENECK)l TIME BUFFER 16l教育管理者新的績效評估理念教育管理者新的績效評估理念l利用利用DBR方法做生產管理方法做生產管理l教導員工有工作就盡快做完，沒有工作教導員工有工作就盡快做完，沒有工作 做就不要做做就不要做17(1).要平衡是流量而非產能要平衡是流量而非產能(2).資源的使用率資源的使用率/稼動率與可用率並非同義字稼動率與可用率並非同義字(3).非受限產能的使用率不能

11、自行決定非受限產能的使用率不能自行決定,而是由系統的限制決定而是由系統的限制決定(4).受限產能一小時的損失就是整個系統一小時的損失受限產能一小時的損失就是整個系統一小時的損失(5).非受限產能一小時的節省只是一種假象非受限產能一小時的節省只是一種假象(6).受限產能決定了整個系統的有效產出與存貨受限產能決定了整個系統的有效產出與存貨(7).移轉批量不必移轉批量不必/不應該等於生產批量不應該等於生產批量(8).生產批量應該是變動而非固定的生產批量應該是變動而非固定的(9).排程是必須同時考慮產能與加工優先順序之限制排程是必須同時考慮產能與加工優先順序之限制.前置時間是排程的結果而無法事先得知前

12、置時間是排程的結果而無法事先得知.(10).局部最佳的總合和並不等於整體之最佳局部最佳的總合和並不等於整體之最佳 18l 成本觀成本觀 鏈條的比喻：鏈條的比喻：l 主要衡量指標主要衡量指標-重量重量l 任何一個環的改善就是鏈條的改善任何一個環的改善就是鏈條的改善l 整体績效的改善整体績效的改善=局部績效改善的總和局部績效改善的總和l 產出觀產出觀l 鏈條的比喻：鏈條的比喻：l 主要衡量指標主要衡量指標-強度強度l 大多數環的改善對鏈條而言并沒有改大多數環的改善對鏈條而言并沒有改 l 善之效果善之效果l 整体績效的改善不等于局部績效的改整体績效的改善不等于局部績效的改l 善的總和善的總和19l指

13、標相斥指標相斥l指標選擇指標選擇Cycle TimeWIPUtilizationOn TimeDelivery台積電訂單滿載，但機器平均利用率為台積電訂單滿載，但機器平均利用率為60%，瓶頸工作，瓶頸工作站為站為100%20l將焦點集中於現場而非幕僚單位l從重點區域開始l建立新的點 成為觀察和訓練的示範 廠內示範例子 成為新系統的基礎、出發點21l工作地點組織l小組(隔間)設計l使問題現形l趕走浪費l單件流程22l從一開始便將員工投入l著重於發揮人力素質l將人機作業分開l使用5S重新塑造工作場合l產生動能、氣勢23l由廠高級主管來帶頭l活動需由每個人來發揚l以組為單位來改進l委任一位全職的lean生產經理l每個人需學習以團隊方式運作