组织行为学-权力、冲突、领导课件.ppt

1、组织行为学 群体篇赵晓婷赵晓婷 侯宇侯宇2011.10.171 群体行为的基础群体行为的基础2 理解工作团队理解工作团队3 沟通沟通群体群体4 权力与影响力权力与影响力 5 冲突与谈判冲突与谈判6 领导领导群体群体第第4章章 权力与影响力权力与影响力1、权力的意义、权力的意义权力权力是个人、团队或者组织所拥有的影响他人的能是个人、团队或者组织所拥有的影响他人的能力。权力需要依赖性，即每一方对其他方来说有价力。权力需要依赖性，即每一方对其他方来说有价值的时候这种关系才存在。值的时候这种关系才存在。反权力反权力是指个人、团队或者组织维系与更强大的个是指个人、团队或者组织维系与更强大的个人或群体的交

2、换关系的能力。人或群体的交换关系的能力。权力关系中的依赖性权力关系中的依赖性组织内权力的模型组织内权力的模型2、五种权力基础、五种权力基础 法定权力法定权力是组织成员间的一种协议，该是组织成员间的一种协议，该协议使得在组织中担任某种角色的人可以对他人协议使得在组织中担任某种角色的人可以对他人的行为作出某种要求；的行为作出某种要求；奖赏权力奖赏权力源于控制对他人奖赏的分配并源于控制对他人奖赏的分配并消除消极影响的能力；消除消极影响的能力；强制权力强制权力是一种运用处罚的能力；是一种运用处罚的能力；专家权力专家权力是通过拥有他人重视的知识与是通过拥有他人重视的知识与技术来影响他人的能力；技术来影响

3、他人的能力；在他人认可、喜欢或是崇拜某人时，他在他人认可、喜欢或是崇拜某人时，他就获得了就获得了参照权力参照权力。信息信息在组织权力中扮演在组织权力中扮演着重要角色，员工通过控制他着重要角色，员工通过控制他人需要的信息流以及处理与组人需要的信息流以及处理与组织目标紧密相关的不确定性能织目标紧密相关的不确定性能力来获得权力。力来获得权力。3、四种权变性、四种权变性 可替代性可替代性 当个人或者工作小组具有不可当个人或者工作小组具有不可替代性时，即缺乏替代物时，他们就会具有更强替代性时，即缺乏替代物时，他们就会具有更强大的权力。员工、工作小组、组织通过控制任务大的权力。员工、工作小组、组织通过控制

4、任务、知识、劳动力以及将他们与竞争对手相区别这、知识、劳动力以及将他们与竞争对手相区别这两条途径来减少自己的可替代性。两条途径来减少自己的可替代性。向心性向心性 当人们拥有高度向心性时，他们当人们拥有高度向心性时，他们就拥有强大的权力。这表现为有大量的人被他们就拥有强大的权力。这表现为有大量的人被他们影响，并且被他们的行动快速影响。影响，并且被他们的行动快速影响。自主性自主性 行使判断权的自由，当人们有权行使判断权的自由，当人们有权使用他们的权力时，权力就会增长。使用他们的权力时，权力就会增长。可见性可见性 权力会增长到一定程度，而这一权力会增长到一定程度，而这一程度的个人或工作小组的能力为其

5、他人所了解。程度的个人或工作小组的能力为其他人所了解。人际关系网人际关系网指的是为完成某人的目标而培养指的是为完成某人的目标而培养与他人的社会关系网，这种活动可以增加可见性与他人的社会关系网，这种活动可以增加可见性与向心性，也能增强专家权力与参照权力。然而与向心性，也能增强专家权力与参照权力。然而，正如许多处于较高管理层级的女性的情况所显，正如许多处于较高管理层级的女性的情况所显示，人际关系网限制了网外人员的发展机会。示，人际关系网限制了网外人员的发展机会。工作场所的恋情工作场所的恋情对组织中的权力有着复杂的对组织中的权力有着复杂的影响，同事倾向于认为那些牵扯到性关系的同事影响，同事倾向于认为

6、那些牵扯到性关系的同事有可能滥用权力。如果这种关系终止，在双方权有可能滥用权力。如果这种关系终止，在双方权力不均衡的情况下有肯那个导致性骚扰案件的发力不均衡的情况下有肯那个导致性骚扰案件的发生。生。4、组织中的影响策略、组织中的影响策略影响策略的权变因素影响策略的权变因素影响者的影响者的权力基础权力基础“软性策略软性策略 ”文化价值观文化价值观与期望与期望 性别差异性别差异 5、组织政治、组织政治 组织政治组织政治指的是一种影响策略，它是观察指的是一种影响策略，它是观察者察觉到他人的行为是为了获得自己的利者察觉到他人的行为是为了获得自己的利益而不惜以他人、部门甚至整个组织的利益而不惜以他人、部

7、门甚至整个组织的利益为代价。当稀缺资源采用复杂或模糊不益为代价。当稀缺资源采用复杂或模糊不清的决策进行分配，且政治行为在组织中清的决策进行分配，且政治行为在组织中得到纵容与奖励时，组织政治将在组织中得到纵容与奖励时，组织政治将在组织中盛行起来。对于个人权力、内部控制源有盛行起来。对于个人权力、内部控制源有高度需求并有强烈马基雅维利价值观的个高度需求并有强烈马基雅维利价值观的个体对运用权术有更强烈的愿望。体对运用权术有更强烈的愿望。如何才能避免组织政治呢？组织政治的最小化措施组织政治的最小化措施为资源分配提供明确清楚的规则为资源分配提供明确清楚的规则建立畅通的信息流建立畅通的信息流在组织变革中教

8、化与包容在组织变革中教化与包容支持阻止不正当常政治策略的组织规支持阻止不正当常政治策略的组织规范和公司文化范和公司文化拥有作为组织公民角色榜样的领导而拥有作为组织公民角色榜样的领导而不是精于权术的政客不是精于权术的政客最小化措施第第5章章 冲突与谈判冲突与谈判1、冲突的定义、冲突的定义冲突冲突是这样一个过程，在该过程中一是这样一个过程，在该过程中一个团体察觉他的利益被他人反对或被个团体察觉他的利益被他人反对或被施加消极的影响。冲突的过程源于冲施加消极的影响。冲突的过程源于冲突源。这些源使得一个团体或是冲突突源。这些源使得一个团体或是冲突双方察觉到冲突并体验冲突的情绪。双方察觉到冲突并体验冲突的

9、情绪。2、冲突的过程、冲突的过程冲突源冲突源目标目标价值观价值观任务任务资源资源规则规则沟通沟通冲突的认知冲突的认知冲突的情感冲突的后果积极后果决策凝聚力消极后果员工流失政治压力外显冲突冲突类型决策公然行为冲突的情感冲突的后果积极后果决策凝聚力消极后果员工流失政治压力外显冲突冲突类型决策公然行为冲突的情感冲突的情感冲突的后果冲突的后果积极后果积极后果决策决策凝聚力凝聚力消极后果消极后果员工流失员工流失政治政治压力压力外显冲突外显冲突冲突类型冲突类型决策决策公然行为公然行为 当冲突是建设性的，团体将冲突的体验当冲突是建设性的，团体将冲突的体验看作是与他们分离的部分。当团体产生了看作是与他们分离的

10、部分。当团体产生了将他人认为是一个问题的社会情感冲突时将他人认为是一个问题的社会情感冲突时，争论就很难被解决。冲突过程经常是经，争论就很难被解决。冲突过程经常是经过一系列的事件和变化，从建设性的升级过一系列的事件和变化，从建设性的升级到社会情感性的。到社会情感性的。冲突的管理冲突的管理是最大化冲突的益处同是最大化冲突的益处同时最小化冲突引起的功能失调。时最小化冲突引起的功能失调。建设性的冲突建设性的冲突是有益处的，因为它是有益处的，因为它是人们更加充分地思考问题。在与其他团是人们更加充分地思考问题。在与其他团体发生冲突时，积极的冲突同样会增加团体发生冲突时，积极的冲突同样会增加团队的凝聚力。队

11、的凝聚力。冲突带来的冲突带来的最大问题最大问题是它会到来工是它会到来工作压力、不满以及剧变。组织间的功能失作压力、不满以及剧变。组织间的功能失调冲突可能会破坏决策的制定。调冲突可能会破坏决策的制定。3、组织中的冲突源、组织中的冲突源冲突源冲突源沟通问题沟通问题任务的互赖性任务的互赖性差异化差异化模糊的规则模糊的规则稀缺性资源稀缺性资源目标不兼容目标不兼容4、两种思想取向、两种思想取向 有有双赢取向双赢取向的人相的人相信团体能找到互惠信团体能找到互惠地解决他们不一致地解决他们不一致的方案。的方案。有有输输-赢取向赢取向的人相信这样的人相信这样的一个事实，那就是团体的一个事实，那就是团体分割的是一

12、块固定大小的分割的是一块固定大小的蛋糕。蛋糕。你属于哪一类你属于哪一类呢？呢？人际冲突管理风格人际冲突管理风格合作合作（满足其他党派的利益）（满足其他党派的利益）武断武断（满足自身利益的动机）（满足自身利益的动机）放弃放弃放弃放弃高高强制强制解决问题解决问题折中折中回避回避放弃放弃高高低低低低 在五种冲突管理风格中，只有问题解决风在五种冲突管理风格中，只有问题解决风格代表了纯粹的双赢取向。其他的四种风格代表了纯粹的双赢取向。其他的四种风格（回避、强制、放弃以及折中）都采用格（回避、强制、放弃以及折中）都采用了变种的输了变种的输-赢取向。赢取向。女性以及有高度集体主义的人比男性以及女性以及有高度

13、集体主义的人比男性以及有高度个人主义的人更趋向于问题解决风有高度个人主义的人更趋向于问题解决风格。格。5、冲突管理的结构性方法、冲突管理的结构性方法最小化冲突最小化冲突强调崇高目标强调崇高目标减少任务的互赖性减少任务的互赖性提高理解与沟通提高理解与沟通阐明规则与程序阐明规则与程序增加资源增加资源减少差异减少差异6、谈判、谈判 谈判产生在当两个或更多的团体试图谈判产生在当两个或更多的团体试图通过重新定义他们互赖性的条件来解决他通过重新定义他们互赖性的条件来解决他们有分歧的目标时。们有分歧的目标时。谈判被许多情境因素影响，这些因素谈判被许多情境因素影响，这些因素包括位置、物理安置、时间段和截止日期

14、包括位置、物理安置、时间段和截止日期以及观众。以及观众。重要的谈判者行为包括：准备以及目重要的谈判者行为包括：准备以及目标设定、信息收集、有效沟通以及让步。标设定、信息收集、有效沟通以及让步。讨价还价区域模型讨价还价区域模型最初达成协议最初达成协议的区域的区域你的你的最初点最初点你的你的目标点目标点你的你的抗拒点抗拒点对手的对手的潜在贡献点潜在贡献点对手的对手的目标点目标点对手的对手的抗拒点抗拒点7、第三方团体解决冲突、第三方团体解决冲突 第三方团体解决冲突是试图借助相对第三方团体解决冲突是试图借助相对中立的人帮助团体解决他们的分歧。中立的人帮助团体解决他们的分歧。有三种主要的第三方团体冲突有

15、三种主要的第三方团体冲突解决形解决形式式：仲裁、审讯以及调停。：仲裁、审讯以及调停。依据情形，尽管仲裁与调停的方法更依据情形，尽管仲裁与调停的方法更适当，但经理常常使用审讯的方法。适当，但经理常常使用审讯的方法。选择选择性冲突解决方案性冲突解决方案运用调停的方法，但他同运用调停的方法，但他同样包含了谈判和最终仲裁。样包含了谈判和最终仲裁。第三方团体解决冲突的种类第三方团体解决冲突的种类决策控制水平决策控制水平放弃放弃放弃放弃高高高高低低低低过程控制水平过程控制水平调停调停审讯审讯仲裁仲裁案例案例 谁是赢家？谁是赢家？上海某进出口公司共有七个出口部，原来每个出口部上海某进出口公司共有七个出口部，

16、原来每个出口部都负责出口一种化工产品，如三部出口无机化学品，四部都负责出口一种化工产品，如三部出口无机化学品，四部出口有机品。为增加灵活性，公司领导决定撤销这种分工出口有机品。为增加灵活性，公司领导决定撤销这种分工，每个部门都允许出口任何一类化工产品，这样各部门为，每个部门都允许出口任何一类化工产品，这样各部门为了完成任务，产生了冲突。了完成任务，产生了冲突。有时出口四部的传真机收到了客户关于无机化学品的有时出口四部的传真机收到了客户关于无机化学品的询价，他们就不像过去那样交给三部处理，而是留下来设询价，他们就不像过去那样交给三部处理，而是留下来设法自己办成这笔生意、三部也一样，如果四部有人去

17、三部法自己办成这笔生意、三部也一样，如果四部有人去三部询问有关无机品的市场行情，一般得不到回答。两个部门询问有关无机品的市场行情，一般得不到回答。两个部门之间还互相探听货源渠道、出口对象，同时抬价收购，压之间还互相探听货源渠道、出口对象，同时抬价收购，压价外销，使公司受损失，许多成员都失去了信心，准备另价外销，使公司受损失，许多成员都失去了信心，准备另寻出路，离开公司。寻出路，离开公司。请回答：请回答：l这场冲突的冲突源是什么？这场冲突的冲突源是什么？2.冲突双方采取的是什么策略？结果如冲突双方采取的是什么策略？结果如何。何。3.如果此时，你被任命为该公司的主管如果此时，你被任命为该公司的主管

18、，你会怎么处理这件事？，你会怎么处理这件事？第第6章章 领导领导领导的观点领导的观点领导的观点领导的观点能力观点能力观点权变性观点权变性观点含蓄领导观点含蓄领导观点变革观点变革观点行为观点行为观点1、领导的能力（特性）观点、领导的能力（特性）观点有效领导的七种技能有效领导的七种技能情商情商感知并表达情绪的能力，在沉思中吸收情绪的能力，能理感知并表达情绪的能力，在沉思中吸收情绪的能力，能理解并平息情绪的能力，并且拥有能控制并调节个人与他人解并平息情绪的能力，并且拥有能控制并调节个人与他人的情绪的能力的情绪的能力诚实诚实领导者可信赖以及将言语转变为行动的倾向领导者可信赖以及将言语转变为行动的倾向内

19、驱力内驱力领导者追求目标的内在动机领导者追求目标的内在动机领导动机领导动机领导者为了完成团队或组织的目标而使权力社会化的需要领导者为了完成团队或组织的目标而使权力社会化的需要自信自信领导者相信他拥有领导的技能与达成组织目标的能力领导者相信他拥有领导的技能与达成组织目标的能力智力智力领导者所拥有的高于平均认识的处理海量信息的能力领导者所拥有的高于平均认识的处理海量信息的能力商务知识商务知识领导者对有助于作出更多直觉的决策的环境的理解领导者对有助于作出更多直觉的决策的环境的理解2、领导行为观点、领导行为观点 领导行为观点领导行为观点明确两种领导行为，以明确两种领导行为，以人为导向与以任务为导向。人

20、为导向与以任务为导向。以人为导向以人为导向包括通过对下属表明相互包括通过对下属表明相互信任与尊重来表明真正关心他们的需要。信任与尊重来表明真正关心他们的需要。任务导向行为任务导向行为包括给员工分配具体的包括给员工分配具体的任务，明确他们的工作程序与责任，确保任务，明确他们的工作程序与责任，确保他们遵守公司的规则，并推动他们的执行他们遵守公司的规则，并推动他们的执行力。力。3、领导的权变性观点 3.1 路径路径-目标领导理论目标领导理论 路径目标领导理论路径目标领导理论是一种是一种基于期望基于期望-激励理论的权变领激励理论的权变领导理论，该理论指出员工的个导理论，该理论指出员工的个人特征和环境因

21、素决定领导行人特征和环境因素决定领导行为类型的选择。为类型的选择。路径路径-目标领导理论目标领导理论指示型指示型支持型支持型参与型参与型成就取向型成就取向型领导行为领导行为员工动机员工动机员工满意度员工满意度领导接受度领导接受度领导效力领导效力任务结构任务结构团队动力团队动力环境权变因素环境权变因素技能和经验技能和经验控制点控制点员工权变因素员工权变因素领导风格领导风格 指示型指示型 向下属提供一种心理结构的向下属提供一种心理结构的明确的行为。领导者阐明行为目标、达成明确的行为。领导者阐明行为目标、达成目标的方法以及哪些行为应该被惩罚的标目标的方法以及哪些行为应该被惩罚的标准。也包括奖酬与惩罚

22、行动的审慎使用。准。也包括奖酬与惩罚行动的审慎使用。支持型支持型 给下属提供心理支持的行为给下属提供心理支持的行为。这种领导者是友好且平易近人的，使工。这种领导者是友好且平易近人的，使工作更富有乐趣，对待员工以同等的尊重，作更富有乐趣，对待员工以同等的尊重，以及对于员工的状况、需求和福利显示出以及对于员工的状况、需求和福利显示出关心。关心。参与型参与型 鼓励并促进下属参与到他们鼓励并促进下属参与到他们正常工作活动之外的决策中去的那些行为正常工作活动之外的决策中去的那些行为。成就取向型成就取向型 鼓励员工达成他们的最鼓励员工达成他们的最高成就的那些行为。领导者设立挑战性的高成就的那些行为。领导者

23、设立挑战性的目标，期望员工以他们的最高标准去执行目标，期望员工以他们的最高标准去执行，不断地寻求改进员工的行为，并且对员，不断地寻求改进员工的行为，并且对员工将要承担责任与完成挑战性目标显示出工将要承担责任与完成挑战性目标显示出高度自信。高度自信。路径路径-目标理论的权变性目标理论的权变性指示型指示型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型员工的权变员工的权变技术和经验技术和经验低低低低高高高高控制点控制点外部外部外部外部内部内部内部内部环境变量环境变量任务结构任务结构非常规性非常规性常规性常规性非常规性非常规性？团队动力团队动力消极的消极的低凝聚力低凝聚力积极的积极的？3.2 其它权变理

24、论其它权变理论 另外两个领导模型是情境领导模型和费德勒权变另外两个领导模型是情境领导模型和费德勒权变模型。对这两种理论，研究支持的比较弱。模型。对这两种理论，研究支持的比较弱。情境领导理论情境领导理论表明，有效领导随员工的能力表明，有效领导随员工的能力和意愿而改变风格。和意愿而改变风格。费德勒权变模型费德勒权变模型有个持久的观点，那就是领有个持久的观点，那就是领导自身带有固有的一些风格，因此公司应该改变导自身带有固有的一些风格，因此公司应该改变工作情境来适应领导者的风格。工作情境来适应领导者的风格。领导替代领导替代确认有确认有这样的权变性，即限制领导影响下属的能力的同这样的权变性，即限制领导影

25、响下属的能力的同时也使特定的领导风格变得多余。当组织从取消时也使特定的领导风格变得多余。当组织从取消领导职位转向以团队为基础的结构时，这个理论领导职位转向以团队为基础的结构时，这个理论就变得相当重要。就变得相当重要。4、变革型领导、变革型领导 变革型领导变革型领导创造战略愿景，通过架构创造战略愿景，通过架构与比喻来传达愿景，通过与比喻来传达愿景，通过“言出必行言出必行”来模来模拟愿景，并建立对愿景的共同承诺。这与拟愿景，并建立对愿景的共同承诺。这与交易型领导有很大不同。交易型领导有很大不同。交易型领导交易型领导将员工的绩效与价值回报将员工的绩效与价值回报联系在一起或是通过保证员工必需的资源联系

26、在一起或是通过保证员工必需的资源来使他们工作。这种权变的和行为的观点来使他们工作。这种权变的和行为的观点被有交易观点的领导所采用。被有交易观点的领导所采用。5、固有领导、固有领导 根据固有领导的观点，通过归因、固有化根据固有领导的观点，通过归因、固有化以及对人控制的需要过程使人们夸大了领以及对人控制的需要过程使人们夸大了领导在组织事件中的重要性。固有化的领导导在组织事件中的重要性。固有化的领导理论在跨文化中非常明显，因为文化形成理论在跨文化中非常明显，因为文化形成员工所期望的领导者行为。文化同样影响员工所期望的领导者行为。文化同样影响领导者的价值观，或者说，影响他的领导领导者的价值观，或者说，影响他的领导实践。实践。6、领导中的文化差异与性别问题、领导中的文化差异与性别问题 在不同的文化中，在领导概念上有相同点在不同的文化中，在领导概念上有相同点和不同点，在领导实践上也有不同偏好。和不同点，在领导实践上也有不同偏好。通常女性在以人为导向和任务导向的程度通常女性在以人为导向和任务导向的程度上与男性没有差别。但是，女性通常采用上与男性没有差别。但是，女性通常采用参与式的风格。研究同样表明，人们以性参与式的风格。研究同样表明，人们以性别偏见来评价女性领导导致了较高或较低别偏见来评价女性领导导致了较高或较低的评价。的评价。