《组织行为学（第三版）》课件PPT第八-十章.ppt

1、第四篇第四篇 组织行为组织行为第八章 组织结构与设计 第一节 组织的基本概念 第二节 组织设计 第三节 组织结构学习目的 1.掌握组织的概念、特征及分类。2.理解组织设计的基本原则及影响因素。3.熟悉常见的组织结构及特征。4.了解未来组织结构的特征及新兴组织结构。第一节 组织的基本概念 一、组织的定义及特征组织有两个基本含义。其一作名词用，是指有一定目的、结构，互相协作，并与外界相联系的人群集合体。组织可以是营利性的机构，如海尔集团、中兴通讯等各种企业性组织，也可以是非营利性的机构，如政府部门、慈善机构等。其二作动词用，是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩

2、序。组织一般具有三个特征：（1）既定目标，即组织成员一致努力以求达成的共同目标；（2）既定分工，即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作；（3）既定秩序，即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。二、组织结构 任何组织都有其一定的结构。组织结构是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。组织结构主要涉及组织部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及组织内部协调与控制机制等。组织结构由组织的目标、任务以及环境所决定，直接影响着组织内部行为的效果和效率，影响着组织宗旨的实现。组织结构一般由六个关键因素构成，它们是设计组织结构的基本依据。这些因素分别是：

3、（1）工作专门化，是指将组织中的任务进行细分，分至各个独立职务的程度。（2）部门化，是指职务组合的基础，一旦组织任务分为各个不同的职务，就需要将不同的工作进行组合。（3）指挥链，是组织从高层到基层的不间断的权力链条，它明确了谁向谁汇报工作的脉络。（4）管理幅度，是指一个管理者可以有效指导的员工数量。（5）集权与分权，是指在组织中，决策权放在哪一级别，高层、中层还是基层？决策权所在的级别越高，权力越集中，反之，则是权力分散。（6）正规化，是指在组织中职务标准化的程度，即组织采用规章制度来管理员工和管理者行为的程度。三、组织类型（一）机械型组织所谓机械型组织，即以高度复杂化、高度正规化和高度集权化

4、为特征的一种组织。机械型组织的主要特征是：（1）高度专业化、集权、等级分明。（2）高层管理独占信息，强化权力和层次结构。（3）采取正式的等级体系进行协调和沟通。（4）每个职务的角色、职责、工作内容和资格条件都有明确规定。（5）职权、控制和调配分等级、层次实施。（6）注重纵向、上下级之间的沟通。（7）主管部门依靠制定、下达规则条例、指示和命令来进行管理。（8）对组织成员强调服从上级和对组织忠诚。（二）有机型组织有机型组织与机械型组织截然不同，它是以低复杂化、低正规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构一般有任务工作组、矩阵制等。有机型组织的主要特征有：（1）工作没有固定的规定和分工。（2）个

5、人的任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特长来确定。（3）个人的任务可通过与其他人的协调来不断调整，强调多方位、多层面的合作，包括纵向和横向层面。（4）注重横向的沟通和交流。（5）信息共享。（6）分权决策。（7）重视组织成员对公司任务的完成和承担的义务及职责。第二节 组织设计 一、组织设计的基本原则组织设计是管理者为实现组织目标而对组织工作和组织结构进行设计的活动。其目的就是要对组织成员之间的工作关系做出正式安排，即形成正式组织。（一）统一指挥原则统一指挥原则最早是由法约尔提出来的。统一指挥原则是组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。依据这一原则，组织中每位员工只需服从一个上

6、级的命令和指挥，并仅对这一个上级负责。只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免了“一仆二主”和多头领导的现象。统一指挥原则要求上级指示从上到下逐级下达，不允许发生越级指挥的现象。下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报工作并负责，这就在上下级之间形成了“一个”指挥链，如果需要两个或两个以上的管理者同时指挥，则必须在下达命令前，管理者先相互沟通，达成一致意见后再下达。统一指挥原则使组织内各个职位的权责明确，沟通渠道清晰，命令逐级下达，工作逐级上报，有利于组织进行有效的指挥和管理。（二）分工协作原则分工与协作是社会化大生产的客观要求。分工是指按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标

7、和任务分成各层次、各部门及每个人的任务和目标，明确各层级应完成的工作。协作则是指明确部门之间、部门内部以及各项职权的协调与配合的方法，分工与协作是相辅相成，缺一不可的。因此在进行组织设计时，要同时考虑这两方的问题。（三）权责一致原则权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力。责任就是在接受职位、职务时应尽的义务。职权与职责必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这是权责一致原则的要求。如果有责无权，不仅束缚人的积极性和主动性，而且也不能承担应有的责任；相反，有权无责，必然造成滥用权力，助长官僚主义。所以，设置适当的机构，配备适当的人员，规定适当的职责，也应授予适当的权限。（四）有效

8、管理幅度原则有效管理幅度是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。影响管理幅度的因素是多方面的，管理幅度会因组织或个人的差异而不同。由于管理幅度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，所以，每一个管理者应根据不同的情况并结合工作的性质以及被管理者的素质等特征来确定适用本组织的管理幅度，从而既能保证统一指挥，又有利于组织内信息的沟通。（五）稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则是指组织结构及其形成既要有相对的稳定性，不要轻易变动，又必须根据组织内外条件的变化和组织的发展目标，做出相应的调整。一般来说，组织要进行有效的活动，就必须维持一种相对平衡的状态，

9、组织越稳定，其效率越高。但是任何一个组织都是一个开放的社会子系统，组织在其活动过程中，总是与其外部环境发生一定的相互联系和影响。组织生存环境的变化就要求组织结构不能僵化，必须具备一定的弹性以适应变化和调整的需要，因为只有调整和变革，才会给组织重新带来活力和效率。（六）集权与分权相结合原则为了保证组织的有效运行，必须处理好集权与分权的关系。如果事无巨细，把所有的权力都集中在最高管理层，不仅会使高层管理者淹没于烦琐事务之中，顾此失彼，还会助长官僚主义。实行局部管理权限的分散，使下属有责、有权，不仅可以调动他们的积极性，提高工作效率，还可减轻上级主管的负担。处理好集权与分权的关系，要求组织中的重大决

10、策及全局性的管理问题实行集权，对局部的日常管理实行分权，即该集中的权限必须集中起来，该下放的权限就应当分给下级。（七）精简效率原则精简效率原则要求在围绕组织目标或任务进行业务活动的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，提高工作效率，从而更好地实现组织目标。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致办事拖沓、效率低下的结果。因此，一个组织是否精简高效，是衡量组织结构是否合理的主要标准之一。二、组织设计的影响因素（一）战略战略是组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，是影响组织设计的第一个重要因素。目标和战略不同，目标是组织要达到的目的地，战略是如何到达目的地。战略的选择会影

11、响组织的内部特征，组织设计必须要支持企业的竞争战略。例如，力求成长和开发新产品的公司，看起来或者“感觉”起来就与那些身处稳定的旨在维持市场份额的企业有很大不同。（二）环境环境是影响组织设计的第二个重要因素，它是指组织开展各种业务活动所涉及的处于组织边界之外的区域。一般来说，对外部环境进行分析的主要内容包括10个方面：行业、原材料、人力资源、金融资源、市场、技术、经济形势、政府、社会文化以及国际环境。分析的角度则包括两个维度，即复杂性和稳定性。（三）技术组织采用的技术包括用于将组织投入(资源)变成产出(产品和服务)的工具、方法及活动。许多研究考察了技术与组织设计之间的关系，这一关系可以达到极为复

12、杂的程度，因为它涉及制造及维修技术，也涉及对部门一级技术和组织一级技术的考虑。（四）组织生命周期所谓组织生命周期，是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。一般将组织生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和协作阶段。在这四个阶段中，随着每一次组织向生命周期的下一个阶段演进，组织的结构、领导风格和管理系统等都会相应的演变为一种相对可预见的模式。（五）其他因素除了上述四个主要因素对组织设计具有重要影响外，组织规模和文化等因素也对组织设计具有一定的影响。大型组织往往以一种标准化，甚至常常是机械化的方式运作，并且呈现出高度的复杂性，这种复杂性使得组织能够拥有大量的各种职能专家，他们能完成复杂的

13、任务，生产出复杂的产品。而且，大型组织一旦成为稳定运行的机构，能在市场上持续地存在多年。小型组织则实行一种扁平化的结构和机动、灵活的管理风格，这有助于激发创新精神和创造力。员工在小型企业的经营过程中的个人高度参与感也极大地激发了他们的工作积极性和对企业的全身心投入。三、组织设计的思路与流程（一）自上而下的设计思路按照自上而下的组织设计思想，首先必须明确组织目标，并根据组织目标来确定组织的基本职能；然后再以职能细分和归类为依据，设置相应的机构，并把各机构部门的任务和功能分解，设置相关的具体职务，即第二层次；最后以必要的职位与各种职务相对应，确定编制。按照职位要求和编制配置合适的人员，即第三层次。

14、（二）自下而上的设计思路自下而上的设计思路多适用于设计全新的组织之中。其设计思路是，首先，在目标活动逐步分解的基础上设计和确定组织内开展工作所需要的职务类别和数量，依据职务分析来确定任职人员责任和素质要素并形成职务规范；其次，依据组织所处的环境、所拥有的资源和一定的原则，并根据各职务的工作内容的性质和与其他职务之间的关系，进行组织的部门划分，对于划分后的各部门，还要对其工作内容和数量进行调整，从而达到设计的合理化；最后，根据各部门工作的性质、内容和需要，设计整体组织结构和纵向、横向组织关系，规定各部门之间的职责和权限，从而构成完整的组织结构网络。第三节 组织结构 一、组织结构的基本形式（一）直

15、线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制 二、未来组织结构的发展趋势及特点（一）组织结构扁平化组织结构扁平化的一个重要手段在于尽量减少组织结构的中间层次，使指令下达、信息传递速度加快，从而保证决策与管理的有效执行，使组织变得灵活、敏捷，提高组织效率和效能。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动显著增加，知识流大大加速，时间的压力要求组织做出快速反应和决策以保持企业的竞争力。传统的等级制严重地阻碍了这种反应和决策，而网络组织减少了传统组织中的一些中间环节，管理层次的减少有助于节省管理成本，加快组织对市场和竞争动态变化的反应，使组织能变得柔性化，反应更加灵敏，更好地为顾客服务。同时

16、，组织结构的扁平化，为组织成员的工作提供了最大限度的空间，激励了士气并提高了效率。（二）等级制弱化传统组织的一个基本特征就是其官僚层级制度，具体表现为一种等级明确的组织结构形式。在未来社会中，网络技术的发展已经迫使每个组织在互联网上生存和发展。网络的优点在于信息共享和数据通信，组织利用其内部网络，把组织内各部门所有信息连接起来，这就使组织成员可以充分获得组织内的任何信息。内部网络的运用打破了公司内部信息和行政壁垒，使组织成员在平等的基础上进行对话和交流。网络组织不能完全取代传统组织中的等级制度，但会在一定程度上弱化这种等级制。（三）组织网络化随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的大公司认识到，庞大

17、的规模和臃肿的结构越来越不利于竞争。因此，这些企业对组织结构进行整合，组建了网络化组织。网络化组织的重要特征是在网络化的基础上形成了强大的虚拟功能，网络化组织的中心有一个由关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供持久的核心能力。通过互联网的开发，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策。（四）组织无边界化组织更多的不是表现为一种有形的障碍，其界限越来越趋向于无形。企业再也不会用许多界限将人员、任务、工艺及地点分开，而是将精力集中于如何影响这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无边界化”并不是说企业就不需要

18、边界，而是不需要僵硬的边界，这种边界使企业具有可渗透性和灵活性，以柔性组织结构模式代替刚性模式。传统组织具有纪律严明、队伍精干、重点突出、控制有效等优点，但通常缺乏自主创新意识，难以适应当今环境。在知识经济时代，由于科技的飞速发展，产品寿命相应缩短，组织必须对这种快速的变化做出反应。因此，柔性化已成为必然结果。柔性组织能够灵活地根据外部环境的变化，适时对组织结构、人员配置做出调整。（五）组织多元化企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略，而战略决定结构。管理者要学会利用每一种组织工具

19、，并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，使组织从一种组织结构转向另一种组织结构。（六）组织规模小型化小型化意味着组织的精良化发展趋势，它去掉一切多余无用的东西，凡是不能为组织增加利益的部分就去掉，只留下最精干的部分。由于计算机等设备的运用，使中层监督和控制部门的工作重要性降低，从而使组织管理的层次和机构明显减少，而组织管理层次减少造成的管理幅度增大的困难可以用网络解决。再加之组织成员不再受专门化和专业化的限制，而是需要具有综合知识和综合能力的人，组织的人员规模也就不会很大。由于网络的使用，每个人所控制的领域都比传统的组织大，这样必然导致组织规模的小型化。小型化组织的出现，有利于

20、组织在面对激烈竞争的知识经济时代，发挥小型化组织“船小好掉头”的灵活快捷的优势。三、新兴组织结构（一）网络组织网络组织是一种动态、松散的组织。网络组织结构有一个核心，它通过合同形式依靠其他组织进行制造、销售、开发或其他业务经营活动。这种组织结构的实质是突破企业的有形界限和延伸企业职能，充分利用外部新技术或低成本的原材料和劳动力等，以提高企业组织的适应性和竞争力。（二）虚拟组织虚拟组织是以市场模式组合代替传统纵向层级组织，以合同为纽带与其他组织进行经营活动的组织结构。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，它创造各种关系网，把公司基本职能交给比自己运作得更好、成本更低的外部组织

21、，留下来的是组织的核心管理团体。公司同其他外部组织之间通常是一种契约关系，主管人员主要通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。（三）模块化组织模块化组织和上面讨论的虚拟组织，实际上都是不断变化的网络组织，这两种组织主要是基于价值链理论研究和设计的。模块化组织是指组织在进行全面战略控制的同时将一些非关键的职能外包，外取的资源可能是制造零部件、后勤服务或财会活动等。这种组织实际上是为外部的供应商和专业服务商所包围的一个中心机构，它可轻易地灵活外取这些资源。一般而言，制造企业和服务企业可以采用模块化组织结构。复习思考题 1.组织的含义是什么？有哪些特征？2.组织结构的六个构

22、成要素是什么？3.机械型组织与有机型组织各有什么特征？4.组织设计应坚持哪些原则？5.影响组织设计的主要因素是什么？6.组织结构的基本形式有哪些？各有什么特点？7.未来组织结构的发展趋势是什么？8.常见的新兴组织结构有哪些？各有什么特点？返回目录书页返回目录书页第九章 组织文化 第一节 组织文化概述 第二节 组织文化建设 第三节 跨文化管理学习目的 1.掌握组织文化的概念及内涵。2.理解组织文化的功能。3.了解组织文化的创建及维系。4.了解跨文化冲突的表现及管理策略。第一节 组织文化概述 众所周知，每个人都有其鲜明的“个性”，它们由一些相对持久和稳定的心理特征所组成。例如，描述某人活泼热情、富

23、有创新精神或者安静被动、现实保守。同样，一个组织也有自己的个性特征，例如，微软像一个大学校园，员工衣着随便；宝洁的员工写备忘录不超过一页；杜邦的大多数会议是以安全问题作为开场对这些看似神秘但反映组织个性的东西，我们称之为组织文化。一、组织文化的兴起 20世纪70年代末80年代初，组织文化首先兴起于美国，它是在美国企业经济效益下降，开始落后于日本及西欧一些国家的历史背景下产生的。20世纪80年代，美国管理界接连出版了4本畅销书：Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战、日本企业管理艺术、企业文化企业生存的习俗和礼仪、寻求优势美国最成功公司的经验，它们被誉为组织文化的“四重奏”。二、组织文化的概念与构成

24、要素（一）组织文化的基本概念组织文化是指组织在长期实践活动中所形成的，并为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为方式和思维模式的总和。简单地说，组织文化就是决定组织行为方式的价值观或价值观系统。价值观是指值得做的事情以及之所以做某事的原因。组织文化使组织独具特色，并与其他组织相区别。尽管组织文化并不是唯一的决定性因素，却是影响组织成员做什么及怎样做的重要因素。（二）组织文化的构成要素1.人工环境人工环境是指当一个人进入有着陌生文化的新群体时，所见、所闻及所感，包括产品、服务以及组织成员的行为举止。2.价值观信条价值观信条是对本组织从事某事及如何行事的解释。3.基本假

25、设基本假设是指组织成员视为理所当然的信条。组织文化正是通过心照不宣的假设来反映组织中的“做事方式”。三、组织文化的功能（一）组织文化的积极功能1.导向功能2.规范功能3.凝聚功能4.激励功能（二）组织文化的消极功能1.变革的障碍2.多样化的障碍3.兼并和收购的障碍第二节 组织文化建设 一、组织文化的创建 在组织文化的创建过程中，组织创始人的价值观、性格特征、经营理念等对组织文化起着最主要的影响。组织创始人在创业阶段会开发并试图实施一个共同愿景和商业战略，如果在随后的实践中，这些愿景和战略被证明是成功的，组织成员就会在此基础上达成一致并以此来行动，这时他们也就分享了组织的知识和设想，进而组织文化

26、就形成了。因此，可以说组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。（一）组织文化产生的一般模式企业高级管理人员企业高级管理人员新建或初建公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想、经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会（二）组织文化产生的必要条件 沙因（Edgar H.Schein，1985

27、）及其同事曾经论证说：组织文化产生的必要条件在于企业成员能够在相当长的一段时间里保持相互间的密切联系或交往，并且该企业无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题的方式方法就会成为他们组织文化中的一个部分。有效使用的时间越长，它们就会越深入地渗透于组织文化之中。然而，任何组织都是存在于一定的社会背景之下的，一种组织文化的形成，是多种因素共同作用的结果。时代背景、民族传统文化，甚至于组织所处的地区和所从事的行业特征也会对组织文化产生重大的影响。二、组织文化的维系（一）物质层面组织故事仪式和典礼等（二）制度层面人员的选聘和配备奖励和地位的定位等（三）行为

28、层面角色训练、教学和培训关注事件和对危机的反应等第三节 跨文化管理 随着世界经济全球化和一体化的日益发展，跨国公司和各种形式的合资企业的数量和规模都不断增长，企业之间的兼并也日益频繁，这使不同国家和地域的人们比以往任何时代都有了更多的接触。这种接触不仅包括资本、技术、商品、劳务方面，还包括深层次的文化、管理等。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于多元化的文化背景、地域环境中，必然将遇到前所未有的机遇与挑战。如何有效地进行跨文化管理，是企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证，这尤其对正在融入全球经济的中国企业更具有现实意义。一、组织文化多元化的表现形式 （一）员工个体的多元化员工个体的多元化是指

29、组织内部员工年龄多元化、工作阅历多元化、教育背景多元化、工作行为多元化、心理特征多元化、员工学历、家庭与婚姻状况多元化、收入差距、社会地位的差异、工作经验的差异等。（二）文化背景的多元化文化背景的多元化主要是指组织内部员工在种族和文化背景上的差异，如跨国公司的员工可能因持有不同的宗教文化，来自不同的国家或地区，来自不同的民族等因素上所存在的差异。文化背景的多元化带来的跨文化管理的重要任务是增强企业的凝聚力，保证组织成员一致的努力方向。二、跨文化差异 （一）文化边际域：文化冲突与挑战文化是一把“双刃剑”，它给企业开展国际运营带来了机遇，但同时也带来了巨大的挑战。文化不是一种个体特征，而是具有相同

30、的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。因此，不同的群体、区域、国家的这种程序就互有差别。这是因为人们的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而具有不同的思维模式、行为方式。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为“一种多文化的机构”，必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。（二）霍夫斯泰德的跨文化研究1.权力距离2.不确定性规避3.个人主义和集体主义4.价值观的男性化和女性化三、跨文化冲突与跨文化管理（一）跨文化冲突跨文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。如果一位国际企业中的经理自认为自己的文化

31、价值体系优越，坚持以自我为中心的管理观对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致管理失败，甚至遭到抵制，这类例子在中国的外资企业中并不鲜见。不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。（二）跨文化管理1.识别文化差异，发展文化认同2.开展跨文化培训3.建立共同价值观，建设“合金”组织文化4.管理本土化5.立足长期，实行互惠复习思考题 1.什么是组织文化？2.如何理解组织文化的构成要素？3.如何认识和发挥组织文化的功能？4.在组织文化建设中应注意哪些事项？5.如何认识跨文化差异？6.企业跨文化冲突有哪些表现？如何解决？返回目录书页返回目录书页第十章 组织变

32、革与发展 第一节 组织变革 第二节 组织发展 第三节 学习型组织学习目的 1.理解组织变革的意义及模型。2.明晰组织变革的阻力来源及克服策略。3.掌握组织发展的概念及主要方法。4.了解学习型组织的内涵。第一节 组织变革 一、组织变革的意义及动因21世纪的重大特征之一就是社会的快速变化。正如迈克尔戴尔（戴尔计算机公司的创始人）所言：“商场中唯一永恒不变的就是所有事情都在不断变化”。因此，处于变化环境中的组织要想取得持续的成长与发展，就必须随着环境的变化进行组织变革。组织变革是指依据外部环境变化和内部状况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能，以提高生存和发展能力的过程。（一）组织变革的意义（1）

33、足够的稳定性，以利于达到组织的目标。（2）足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有秩序的变革。（3）足够的适应性，以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应。（4）足够的革新性，以使组织在条件适宜时富于主动性实施变革。（二）组织变革的动因1.组织变革的外部原因（1）社会经济环境的变化。（2）科学技术的发展。（3）管理现代化的需要。2.组织变革的内部原因（1）组织目标的选择与修正。（2）组织结构与职能的调整和改变。（3）组织员工的变化。二、组织变革的内容及模式（一）组织变革的系统模式在许多组织变革模式中，莱维特的系统模式较流行，它是从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发探讨组织变革模式的

34、。莱维特认为，组织是个多变量的系统，它包含有变革相互作用的四个变量，即结构、任务、人员和技术。这四个变量相互依赖，任何一个变量的改变都会引起其他一个或多个变量的改变。同时，组织是一定环境中的组织，组织内的各项因素都与环境发生着相互的作用，环境也通过上述四个变量影响着组织的变革。（二）勒温的三阶段变革模型1.解冻创造变革动力2.变革实现变革3.再冻结巩固变革成果（三）科特的领导变革模型1.确立紧迫感2.组织联盟3.确定远景及战略4.宣传远景5.授权员工采取行动6.产生短期成果7.巩固成就8.使变革制度化三、组织变革的阻力（一）组织变革阻力的来源1.个人原因（1）心理因素。（2）经济因素。（3）领

35、导因素。2.组织原因（1）组织结构因素。（2）组织规范因素。（3）经济利益因素。（4）人际关系因素。（二）组织变革阻力的类型 1.破坏者2.幸存者3.可恶的人4.不同意见者（三）克服组织变革阻力的方法1.加强沟通2.员工参与3.协商谈判4.强制执行第二节 组织发展 一、组织发展的概念随着组织变革理论研究和实践的不断深入，有关组织成长、组织发展的主题也越来越多地成为专家、学者以及实践管理者所关注的焦点。（一）组织发展的基本概念组织发展是一个有计划的系统的变革进程，它应用行为科学知识和技术来改进组织的健康和有效性，具体说就是使组织能适应环境、改进内部关系、增强学习及解决问题的能力。简言之，组织发展

36、将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。（二）组织发展与几个相关概念的关系（1）组织发展与变革管理。组织发展和变革管理都要处理计划变革的有效实施问题，都关心那些能够改善组织的行动、过程和领导层问题所产生的后果。（2）组织发展与组织变革。组织变革与组织发展有着十分密切的关系，但是组织变革的概念比组织发展范围更广。二、组织发展的特征（一）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层面实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、

37、群体和组织文化，包含着明显的价值导向，如强调人的发展、公平、开放、不受强迫及个人自治权，特别注重合作协调而非冲突对抗，强调自我监控而非规章控制，鼓励民主参与管理而非集权管理。（二）组织发展是一个诊断改进周期组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。（三）组织发展是一个渐进过程组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的

38、动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或其他方面的进程。因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节组织发展与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。（四）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略组织发展不只

39、是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。（五）组织发展具有明确的目标与计划性组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发员工的工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜

40、力，而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远的学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序以及决策技能等。三、组织发展干预的方法与技术 组织发展的基础包括对人的尊重和使他们全面参与自我指挥的变革过程，即员工在参与实际的行动。组织发展通过团队故事和支持建设性的变革来集合组织的人力资源，为了直接推动变革过程而采取的种种不同的组织干预行动证实了这一点。组织发展干预是在组织系统内有目的、有计划地引入并展开变革改进的活动过程，以帮助组织改变内在不良状态，促进组织有效发展。随着组织发展活动的深入，一批组织发展干

41、预技术已被成功应用。（一）组织干预（1）调查反馈。调查反馈是指全面、系统地搜集数据，确认态度与需要，分析结果，计划建设性行动。（2）碰头会议。通过一整天高强度的、有组织的会议，搜集关于工作环境问题的数据，并计划建设性行动。（3）结构设计。结构设计是指重新安排结构以满足环境和相关因素的要求。（4）目标管理。目标管理是指在组织中使目标管理正式化，以将个人、群体和组织目标结合在一起。（二）群体干预（1）团队建设。组建团队的经验帮助团队成员设置目标、改善人际关系、形成更有效能的团队。（2）进展过程咨询。进展过程咨询是指第三方对关键性的团队活动过程（如沟通、冲突以及决策）进行观察并提出建议。（3）群体间

42、活动。团队建设旨在改进群体或团队内的关系，而群体间活动通过设置共同目标，旨在改进群体、团队或部门之间的关系，实现更好的协调。（三）个体干预（1）敏感性训练（团队）。在群体结构未定型的阶段，参与者需要学习人际关系技能，以增强对他人的敏感性。（2）管理培训。安排开发重要的管理技巧与能力的教育机会。（3）角色扮演谈判。安排一起共事的人参与互动活动，以确认和磋商对角色的预期。（4）工作再设计。重新安排任务内容，以更好地适应个人的能力与需要。（5）职业生涯规划。安排建议和讨论的阶段，以帮助个人规划职业生涯及规划个人的发展。第三节 学习型组织 自20世纪90年代以来，组织发展呈现出诸多趋势：一方面，由经济

43、全球化引起的跨国公司大量增加，组织的规模迅速扩大；另一方面，信息技术的飞速发展对企业管理模式产生了深远的影响，改变了人们的行为方式和工作方式。环境的剧烈变化，迫使组织变革的频率加快，组织更加关注人性，并通过提高学习与创新的能力，保持组织的活力和竞争力。一、学习型组织的基本概念 所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的真谛可以概括为以下三个方面：（1）学习型组织是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织。按学习

44、型理论，企业竞争说到底就是学习力的竞争。所谓学习力就是学习动力、学习毅力和学习能力三个要素的统称。（2）学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。对企业来说，必须注意双元双层原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的。所谓双层，即一个企业要注意双元的发展；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要想到企业的发展，没有企业的发展也就没有个人的发展。因此，组织的各层领导、各部门领导，不仅要告诉员工工作中的生命意义，还要让员工体验到工作中生命的意义。（3）学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。学习型组织中的学习强调把学

45、习转化为创造力。二、学习型组织产生的动因（一）企业的短命现象自1970年以来，人们已经注意到，在世界范围内，企业平均寿命缩短了。英荷壳牌石油公司1983年的一项调查表明，1970年名列美国财富杂志前500名的大企业中，有1/3到1983年消失了，而自1980年以来，每年又有30多家企业从这一“英雄排行榜”中被除名。在美国高新技术企业中，超过5年寿命的只有10%，每年倒闭几万户企业；在日本，1997年仅上半年就倒闭了13000多家企业；在法国，1996年上半年每月倒闭2000家企业。壳牌石油公司研究得出结论：一般大企业平均寿命为40年，是人类寿命的一半。许多名噪一时的大企业威吓风云过后，纷纷退出

46、历史舞台。人们固然可以找出种种外部原因，如环境的多变、竞争的加剧等，但不可否认，其组织内部存在某种障碍，妨碍了企业的成长，使其在日趋激烈的商战中败北，甚至被淹没。（二）危及企业寿命的七大“智障”（1）局限思考。（2）归罪于外。（3）整体思考缺乏主动积极的。（4）专注于个别事件。（5）习而不察。（6）从经验中学习的错觉。（7）团队的谜思。（三）以修炼克服“智障”圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后，认为传统企业由于自身的缺陷，在学习过程中会出现各种“智障”，这些“智障”必须通过不断的组织修炼加以克服。对于组织而言，修炼就是通过学习和训练，提高组织内部结构和机能对社会、市场变

47、化的适应能力。具体而言，就是通过五项修炼，迈向学习型组织。学习型组织就是有能力比竞争对手学得更快、更好的组织。三、五项修炼：学习型组织的前提（一）自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越需要不断认识自己，认识外界的变化，不断地赋予自己新的奋斗目标，并由此超越过去，超越自己，迎接未来。（二）改善心智模式心智模式是指根深蒂固于每个人或组织中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见或印象。个人与组织往往不了解自己的心智模式，故而对自己的一些行为无法认识和把握。第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。（三）建立共同愿景如果有任何一项理

48、念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚人群，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。第三项修炼就是要求组织在今天与未来环境中寻找和建立这样一种愿景。（四）倡导团队学习团队学习的有效性不仅在于团队整体会产生出色的成果，而且个别成员学习的速度也比其他人的学习速度快。团队学习的修炼从“深度会谈”开始，即团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。（五）进行系统思考组织与人类其他活动一样，它是一个系统，受到各种细微且息息相关的行动的牵连而彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。作为组织的一员，置身其中而想要看清整体的变化，非常困难。因此，第五项修炼是要让人们形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定正确的行动。复习思考题 1.什么是组织变革？如何理解张瑞敏所说“市场唯一不变的法则就是永远在变”？2.勒温变革模型的主要内容是什么？3.组织变革的阻力有哪些？如何克服？4.组织发展与组织变革有何区别与联系？5.组织发展干预的主要方法与技术有哪些？6.什么是学习型组织？如何创建学习型组织？