生产管控和物料管控课件.ppt

1、生产管控和物料管控生产管控和物料管控制造企业的制造企业的10大流程大流程企业的五大机能：产销人发财企业的五大机能：产销人发财。唯生产部门可以创造出实质利益销售研发生产准备生产准备反馈收款交付制造MP,SP服务章鱼图过程决定结果过程决定结果活动活动资源制度负责人监控输入输出乌龟图乌龟图新产品开发基本流程新产品开发基本流程原型样小批量试产产前样首件量产末件新产品开发新产品开发必须在批量试产的同等条件下进行必须在批量试产的同等条件下进行班组长做并记录，形成产品病历班组长做并记录，形成产品病历员工记录员工记录生产日报，巡检记录生产日报，巡检记录合格品与不合格品的处理合格品与不合格品的处理主封样或封样主

2、封样或封样首件对比首件对比过程控制、异常处理过程控制、异常处理生产流程生产流程客户下订单订单评审正式接单订单管理开出指令MCPC大计划中计划日计划投产检验入库/发货指令清点指令关闭成本结算反馈查料请购订购供方交货IQC仓库管理发料生产生产LT采购采购LT接单周期接单周期=采购周期采购周期+生产周期生产周期+宽放时间宽放时间接单周期接单周期=？业务受理订单应掌握的条件业务受理订单应掌握的条件1：生产能力2：接单周期与生产周期3：交易条件4：接单负荷生管订单受理条件及如何让计划准确生管订单受理条件及如何让计划准确产能人工（人员编制表，出勤表等)设备工装（产能表，维护保养情况）物流需求何时到，到多少

3、，采购周期表采购周期表分类正常/急单周期供方产能表制造流程途程计划，产品生产流程，QC工程表，过程管控机制）标准工时计件：定额表计时：标准工时有问题有问题-能力不足能力不足有困难有困难-努力不够努力不够生管应掌握的有效信息生管应掌握的有效信息1：交期，数量，技术要求2：BOM3：工装4：客供品5：一般订单与特殊订单：一般订单与特殊订单计划要素计划要素1：做什么：做什么-工作项目工作项目2：何时做：何时做-时间表，开始时间表，开始/结束结束3：谁来做：谁来做-负责人负责人是关键哦！是关键哦！订单订单评审评审订单分一般订单和特殊订单。一般订单为常规产品，正常订单，老产品。特殊订单是新产品，急单。订

4、单评审流程（顺序不能乱顺序不能乱）业务品名，规格，数量，交期，单价，付款方式，包装方式，交货方式等技术样品是否认可，BOM，图纸，工装，设备，工艺，规格书采购物流供应是否准时品质生管客户要求的质量是否能做的或保证交期和内部沟通订单评审完成后交付业务，交期不变更，业务确认好后交给生管。（正常订单）订单评审完成后交付业务，交期不变更，业务确认好后交给生管。（正常订单）交期变更交期变更客户不同意变更客户不同意变更-总经理裁决总经理裁决-生管会议生管会议-立项立项-专案生产计划。专案生产计划。（驻厂（驻厂/加班等）加班等）签字就意味责任签字就意味责任订单管理订单管理订单总表订单总表接接单单日日期期客客

5、户户P/O品品名名规规格格数数量量交交期期指指令令开开立立日日期期指指令令号号码码（批批号号)指指令令数数量量预预定定投投产产日日期期实实际际投投产产日日期期预预定定完完成成日日期期实实际际完完成成日日期期备备注注指令开立的时机接单LT订单量设备，工装，人力，负荷异常（宽放）1：生产：生产LT在在3周以上，宽放为周以上，宽放为7天天2：生产：生产LT是是1-3周，宽放为周，宽放为5天天3：生产：生产LT在在1周以下，宽放为周以下，宽放为3天天取决因素兵分两路兵分两路生产管控PC物流控制MC依据途程计划的经济批量要求排定生产计划，以符合降低成本的要求排单生产的订单，应在订单总表上记录以颜色标识，

6、以免漏排订单当生产指令发出后物控人员必须核查订单的成品，办成品，原料库存进行扣单，做请购单给采购部物控的请购单必须满足客户要求的交期，所以当请购单提出时，需考虑宽放时间在浙江计划做不好的原因1：学校没有“计划”的专门学科2：外企少，没的学3：家族企业多原料仓库归计划管，材料结单由仓库说了算；成品仓库归计划管，成品结单，计划核算（发货少东西）；采购归计划管，物料数量准确生产计划管理官什么：管开工时间管流程管材料管设备管人员 管结果生产计划管理工作内容：1：计划(月，周，日)2：物控（采购，外协管理，仓管）3：调单（跟单）进度的追踪作业表格建立作业表格建立订单订单-订单总表订单总表-生产制令单生产

7、制令单-生产计划总表（月计划）生产计划总表（月计划）-BOM表表-请购单（采购进料请购单（采购进料时间下达）时间下达）-制令单制令单-总装车间生产计划总表总装车间生产计划总表-总装车间周计划总装车间周计划周计划是滚动计划周计划是滚动计划车间主任排的个体效率车间主任排的个体效率生管排的整体效率生管排的整体效率生产计划的三大会议1：订单查审会 （订单总表）-80%不用审，急单细审（采购签单/规格变更-技术)2：周产销协调会（业务，采购，生管参加，形成记录)3：日调度会日调度会（下班前1小时，先备料在开会）员工开班前会干部开调度会日计划的执行结果明天的日计划材料是否好用人员/设备问题提出-申请生管三

8、忌1：不预测生产2：不过量生产3：不要提早生产生管的五把钥匙1：订单审查2：生产命令单3：制令单（流程卡/工卡-开工时间）4：领料单5：出库单（结单）大计划大计划/中计划中计划/日计划日计划ABC70%30%(急单/插单）0%采购采购LT生产生产LT接单接单LT生产生产LT日日LT大计划大计划中计划中计划小计划小计划（100%准确）准确）（60%-70%准确）准确）计划功能作用计划功能作用大计划1：依据，指令开立随时排入2：功能（1）掌握订单，产能负荷（2）订单评审，增减产能的参考（3）设备工装的准备（4）原料物料的请购，订购依据3：特性，准确率不高60%-70%，可变，要预留宽放时间中计划1

9、：依据，生产周期，大计划的延伸，上次的中计划执行情况2：功能（1）日计划的唯一依据（2）生产安排（领料，发料，人员调度，培训，工艺准备，产前试做）（3）原料，物料的跟催（4）计划跟踪及异常的发现和处理（5）设备工装的设定（6）作为交货的安排3：特性，准确度高，不会变，滚动计划计划功能作用计划功能作用日计划1：依据，中计划2：功能（1）管理作业结果看的见保质保量保期（2）日常管理-随时掌握现场的实际情况（3）技术积蓄产品病历卡3：特性，用看板的方式体现出来管理是需要升級的管理是需要升級的 管理是需要升級的管理是需要升級的，公司經營是基本以專業生產技術為先；人員多了就要導入6S(車間執行力)；6S

10、做完了就要做生管，生管是建立流程管做完了就要做生管，生管是建立流程管控數字，控數字，有了流程數字的基礎，才可以導入ERP；再来是干部的改善管理(提案改善，专题改善)，确保年度目标达成；最后才可以导入LP管理模式，KPI数字控制，年度QCD目标，生产力提升，降低成本的要求2010三個原則兩個管理三個原則兩個管理1.保守經營原則保守經營原則2.保持實力原則保持實力原則3.保證品質原則保證品質原則 精細化管理精細化管理(減少管理浪費減少管理浪費)合理化管理合理化管理(提效率降成本提效率降成本)管理三呆人事物高层中层基层管理方法工作态度工作方法计划转换执行1.訂單審查，避開陷井地雷2.人材審查，該留的

11、人務必抓好3.寧可少做，不要不賺錢白忙，趁機升級產品4.成本務必清悉，減少浪費就是賺錢5.核心競爭力盤點，幹部管理升級注意事项注意事项工厂管理体系图工厂管理体系图LP精益管理成本管理排程管理安卫管理作业管理设备管理现物管理小组活动提案制度标准化活动5S活动活动目视管理目视管理强化沟通管道塑造团队精神Q生产大计划表生产大计划表生产日计划看板生产日计划看板指令指令客户客户品名品名规格规格数量数量08:00-08:00-10:10:000010:00-10:00-12:012:00 013:00-13:00-15:015:00 015:00-15:00-17:017:00 0备注备注计划数计划数量量

12、实际数实际数量量主管主管明星员工明星员工黑牌黑牌员员工工效率效率不良率不良率注意事项注意事项问题点问题点改进措施改进措施生产计划做不好的后果生产计划做不好的后果全公司跟着乱，变成头痛医头，脚痛医脚的乱象造成物料爆满，现场没有空间增加人工成本，浪费人力，资金积压，甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨品质下滑，经常返工，影响士气，生产循环混乱采购部与供应商无法跟上脚步，停工待料不断发生物控做不好的后果物控做不好的后果产生料不足与过多，造成重工，停工，呆滞料增加成本，严重资金紧张物控信息不正确，量的错误或交期错误，造成生产计划无法执行查核跟催采购物料时疏忽，造成停工待料，延误交期。造成公司重大损失生产计

13、划和物控做不好，生产计划和物控做不好，则公司亏损，混乱，到瘫痪则公司亏损，混乱，到瘫痪生管部门的职责生管部门的职责1：计划排程必定是产销协调后的产物：计划排程必定是产销协调后的产物2：生产排程计划是依据车间负荷决定的：生产排程计划是依据车间负荷决定的3：依据：依据BOM表与生产计划制定采购请购计划表与生产计划制定采购请购计划4：依据生产计划和仓库库存及订单负荷制定外协计划和生产加工计划：依据生产计划和仓库库存及订单负荷制定外协计划和生产加工计划5：紧急插单经协调后在第一时间通知相关单位：紧急插单经协调后在第一时间通知相关单位6：每天跟催相关物料入厂状况与计划核对与调整：每天跟催相关物料入厂状况

14、与计划核对与调整7：每天追踪生产进度，并统计分析，掌控所有的：每天追踪生产进度，并统计分析，掌控所有的P/O(purchase order订单）订单）8：每天分析各车间的进度提供给营销部及总经理：每天分析各车间的进度提供给营销部及总经理9：生产车间的异常要主动，积极的协调解决：生产车间的异常要主动，积极的协调解决10：必须满足客户的交期：必须满足客户的交期11：合乎成本的要求：合乎成本的要求12：做到不停工待料：做到不停工待料13：建立和修改下属部门各项管理和绩效考核制度：建立和修改下属部门各项管理和绩效考核制度14：协助上级组织各管理活动的规划和部门职能：协助上级组织各管理活动的规划和部门职

15、能1：负责掌握本职工作的生产负荷与跟踪协调：负责掌握本职工作的生产负荷与跟踪协调2：负责到相关车间依据生产计划进度表做追踪查核进度与物料下批入料状况，：负责到相关车间依据生产计划进度表做追踪查核进度与物料下批入料状况，尤其是对生产计划变更要紧密跟踪尤其是对生产计划变更要紧密跟踪3：每天随时掌控进度状况，发现有异常，必须解决与反应：每天随时掌控进度状况，发现有异常，必须解决与反应4：各车间的生产日报表审核确认，并做记录统计：各车间的生产日报表审核确认，并做记录统计5：会议时，必须准确提供进度与问题等信息：会议时，必须准确提供进度与问题等信息6：协助相关人员完成团队的工作指标：协助相关人员完成团队

16、的工作指标产能分析是生产顺畅的前提产能分析是生产顺畅的前提物控人员的主要职责物控人员的主要职责1：生产计划所需BOM的收集及根据BOM清单逐项查核库存情况，并汇总各材料的缺口，做成请购单给采购部采购做成请购单给采购部采购2：收集并掌握采购前置时间，以便做物料需求计划3：查核请购单的进货状况反馈给计划人员与主管4：安全存量的控制与请购5：确知欠料时必须追踪与要求采购根据，并汇总资料给主管与总经理，做应变修改，降低损失6：强化与IQC的沟通，对入料检验适时完成7：积极主动与相关部门人员沟通，协调生产计划有关的问题8：对物料的自然与非自然损坏做统计分析，反馈给主管和相关部门，并把损耗异常反馈给采购做

17、补救措施9：了解各类配件，物料的技术品质要求10：掌握生产中挪用的物料，并做记录备查11：提供呆滞材料给主管及相关人员12：超出保质期限的产品使用前，必须要求仓管员提出签审单给品质部做出签审，并追踪13：对取消订单的任何物料要记录与代用14：有效的监督库存实际数量，准确扣单15：以最快的速度提供相关部门查询库存16：每天开会时提出生产计划进度的途程，所需物料17：及时准确完成上级安排的其他工作生产跟单员主要职责生产跟单员主要职责1：依据生产排程必须确认物料到货状况与跟催：依据生产排程必须确认物料到货状况与跟催2：掌握排程进度，发现落后，及时沟通与反应：掌握排程进度，发现落后，及时沟通与反应3：

18、异常时，必须立即通知相关部门到现场解决：异常时，必须立即通知相关部门到现场解决4：掌握前后段的进度需求，尤其外协更显重要：掌握前后段的进度需求，尤其外协更显重要5：查核下批货下下批得物料避免停工待料：查核下批货下下批得物料避免停工待料6：审查确认成品入库数量与规格：审查确认成品入库数量与规格7：审核生产日报表与物料损耗，并统计分析与提报：审核生产日报表与物料损耗，并统计分析与提报生管的做法生管的做法1：沟通能力的运用，让其他部门相互协作2：依据产销协调会及相关条件排定生产计划3：当生产计划排定后，对物料要展开追踪，统计物料的进厂状况，每天与主管，计划人员协调与报告4：当产销协调中有新产品的部分

19、，物控人员要紧密的需求开发技术资料，至少要有样品或草图5：计划人员安排生产时，要注意到公司场地问题，应能善加协调供应商与业务间的合作，以保证效率和品质6：生管计划的主管，每天上班前或下班后与各车间主任以上干部召开生产会议7：与会人员对单位的进度要依据批号交货，收货，生产，质量，技术状况等提出有主管与发生单位共同及时解决，紧急的当天处理，可缓解的隔天出理。8：生管必须掌握一切进度，避免有些单位报喜不报忧，不按计划生产9：生管人员必须深入现场与单位班组长，主任做追踪确认10：生管人员要掌握各项产品进度，必须要用表格填写跟催来统计分析11：专案订单，生管人员必须绘表统计，每天给主管告之进度，直到该专

20、案结束12：建立欠料单制度跟催及反映机制13：物控核查请购单的数量和采购是否按请购单购买14：协助生产的异常处理与反映短期的生产能力调整，1：加班（两班，三班制);2:培训员工的熟练操作能力或增加临时工人；3：动员间接员工，使全厂动起来；4：利润低或技术严的产品外包导致生产混乱的罪魁祸首导致生产混乱的罪魁祸首1：销售部门漏下单或大量超额接单与紧急单销售部门漏下单或大量超额接单与紧急单2：没有进行完善的产能分析没有进行完善的产能分析3：销售与生管或物控计划与生产计划不同步销售与生管或物控计划与生产计划不同步4：物料延迟或品质不良物料延迟或品质不良及设备工装故障，维修时间长及设备工装故障，维修时间

21、长5：过程控制不稳定，频频返工或返修过程控制不稳定，频频返工或返修6：生产进度不能与计划同步，：生产进度不能与计划同步，计划变更频繁计划变更频繁7：生产力未达预定的标准，天灾没有预期的停电：生产力未达预定的标准，天灾没有预期的停电我们的我们的CROWN呢呢交期延误的改善交期延误的改善交期延误的改善接单不良，急单太多技术变更频繁物料计划不良制程品质控制不良设备维护保养不到位排程不佳生产能力与接单负荷失调其他原因清楚产能与设备专案订单决策产销制度急单应变方案设计变更规范化草图与记录主管审核责任新品说明会修改的声明和跟踪物料到位时间需求物料数量BOM用量准确减少停工待料措施防呆法分析改善及时培训到位

22、点检表工装管理制度TPM按产能排产减少漏排单改善动作IE供应商辅导源流管理，杜绝管末管理人力负荷分析人力负荷分析依据计划产量与标准工时计算所需工工时依据计划产量与标准工时计算所需工工时工件工件1工件工件2工件工件3总计总计标准工时标准工时3分钟分钟6分钟分钟12分钟分钟计划产量计划产量1000个个1200个个500个个2700个个需要工时需要工时50小时小时120小时小时100小时小时270小时小时例计算方式：（假设每周工作计算方式：（假设每周工作5天，每天工作时间天，每天工作时间8小时，则其人员需求）小时，则其人员需求）总工时（每人每天工作时间总工时（每人每天工作时间*每周工作日）每周工作日

23、）*（1+时间宽放）时间宽放）时间宽放率时间宽放率=1-工作时间目标百分比（假设工作时间目标百分比（假设90%）=10%人员需求人员需求=270(8*5）*（1+10%）=7.42人人=7人人设备负荷分析设备负荷分析首先把设备分类首先把设备分类，如冲床，磨床，注塑机计算每种机器的产能负荷计算每种机器的产能负荷如：注塑机每60秒成型1次，每次8个，即每分钟8pcs,每天作业24小时，1440分钟，工作时间目标百分比90%，时间宽放率=1-90%=10%.开机率90%现15台24小时，总产能总产能=每分钟产量每分钟产量*每天工作时间每天工作时间（1+时间宽放率）时间宽放率）*机器台数机器台数*开机

24、率开机率=141381pcs习题习题一个订单产品有11000个，1个加工时间8分半种，客户交期为8月25日，有20人生产每天工作8小时，生产周期为4天，其他宽放时间不计，计算其订单的开工日和每天产量11000*5102083600=9.73天天=10天。天。10+4=14，所以，所以8月月11日就要开出开工单，每天产量日就要开出开工单，每天产量1100010=1100个个答案THANKS人力资源的供给预测人力资源的供给预测概 念 人力资源供给预测人力资源供给预测(Supply forecasting of Human Resources)是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内

25、部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。价格不定的青椒童子鸡案 例 价格不定的青椒童子鸡价格不定的青椒童子鸡 周经理近来很不顺心，各部门都向HR部门要人，可一时哪有那么多合适的人。这种情况在一年中已出现了三次，周经理不明白是这些部门发了疯，还是自己的工作出了错。为了减轻工作压力，周经理独自来到熟悉的酒楼用餐，无意间听到了一段酒楼经理和顾客A的对话。顾客A径直找到酒楼经理，一脸不悦地抱怨，“前天我和家人来时，一致认为青椒童子鸡最好吃，当时青椒童子鸡是限量供应特色菜，今天我专门请同事来尝，还特地赶了个早。不想今天

26、青椒童子鸡成了限时特价菜，害得我被同事嘲笑了一番，说我赶早是为了请大家吃便宜菜。你听，他们还在包间里笑。”显然酒楼经理和顾客A是认识的，酒楼经理不由诉起了苦：“你也不是不知道，负责采购的经理也是股东之一，他要进什么菜我们也没数，前天你来是鸡订少了，今天又订多了，所以才临时把限量供应改成特价供应。A主任，不好意思，请您体谅体谅。要不下次来前，您先打个电话问问当天的菜？”“嘿，你怎么不先问问下个星期的菜，提前挂出来？”一旁的周经理不禁失笑，一个不知道外面供应什么，一个不知道自己供应什么，不出乱才怪。旋儿转念一想，自己不正也犯着同样的错误吗，一方面不清楚公司内部的人员情况，每次缺人都措手不及；一方面

27、也不清楚劳动力市场供给，常常一时招不到合适的人。原先的嘲笑变成了自嘲，周经理用沉默回答了两人惊异的目光。问问 题题从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？从案例中可以得出企业人力资源中的哪些启示？启启 示示 人力资源需求预测只是分析企业内部对人力资源的需求，而人力资源资源供给预测需要分析企业内部供给和企业外部供给两个方面。内部供给预测需要考虑企业的内部条件，外部供给预测需要考虑企业外部环境的变化，供给预测需要考虑的因素更多、更不可控，只有认识到其特点，选取合适的方法，才能增加预测的准确性。人力资源供给预测的方法 根据需求预测方法的特性，将这些方法分为两大类，即法定性预测法定性预测和定量预测法

28、定量预测法。事实上，有些预测方法即可以用来预测需求，也可以用来预测供给。比如，经验预测法、专家预测法、描述法、趋势外推预测法、回归分析法、计算机模拟预测法等，都可以通过转化用来预测人员供给。法定性预测 预测方法 定量预测法总 结 人力资源供给预测：人力资源供给预测：是指为了满足企业未来对人员的需求，根据企业的内部条件和外部环境，选择适当的预测技术，对企业未来从内部和外部可获得的人力资源的数量和质量进行预测 首先首先，预测供给是为了满足需要，不是所有的供给都要预测，只预测企业未来需要的人员；其次其次，人员供给有内部和外部两个来源，因而必须考虑内外两个方面；第三，应当选择适合的预测技术，用较低的成本达到较高的目的；最后最后，需要预测出供给人员的数量和质量。谢谢观赏！谢谢观赏！