第八章-基于KPI的绩效考核课件.ppt

1、第八章第八章 基于基于KPI的绩效考核的绩效考核主要内容：主要内容：1、KPI的理论基础；的理论基础；2、KPI的核心思想；的核心思想；3、KPI的设计原则；的设计原则；4、构建科学、合理的、构建科学、合理的KPI体系；体系；5、应用、应用KPI过程中应注意的问题。过程中应注意的问题。1、KPI的概念的概念 关键绩效指标是通过对组织内部某一流程关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业宏观战略目标经过层层分解管理指标，是企

2、业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。执行效果的监测指针。可从以下三个方面来理解：可从以下三个方面来理解：（1）关键绩效指标必须是可量化或可行为）关键绩效指标必须是可量化或可行为化；化；（2）关键绩效指标要体现对组织战略目标）关键绩效指标要体现对组织战略目标所起的增值作用；所起的增值作用；（3）关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。）关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。KPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用2、KPI设计的基本思路设计的基本思路根据企业战略确定价值评估的重点根据企业战略确定价值评估的重点寻找企

3、业成功的关键要素寻找企业成功的关键要素确定确定KPI及其标准及其标准分解分解KPI 关键成功因素关键成功因素1关键成功因素关键成功因素2关键成功因素关键成功因素3关键成功因素关键成功因素4 KPI KPI KPI 鱼骨图分析法鱼骨图分析法3、KPI导入的必要条件导入的必要条件3.1 收集并分析背景资料收集并分析背景资料 企业的使命、愿景和战略企业的使命、愿景和战略企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式运营情况以及人员状况运营情况以及人员状况行业资料以及竞争对手资料等行业资料以及竞争对手资料等3.2 确定使命、愿景和战略确定使命、愿景和战略 使命使命 使

4、命界定了一个企业的核心目标。使命界定了一个企业的核心目标。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。新。愿景愿景 愿景描绘企业未来的蓝图。愿景描绘企业未来的蓝图。联想集团的愿景：未来的联想应该是高科联想集团的愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。技的联想、服务的联想、国际化的联想。战略战略 战略是为达到预期的结果，而采取的与众战略是为达到预期的结果，而采取的与众不同的措施和行动。不同的措施和行动。3.3 KPI考核的支持环境考核的支持环境以绩效为导向的企业文化的支持以绩效为导向的企业文化的支持拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有良好

5、的人力资源管理平台的基础建设绩效管理责任者的界定绩效管理责任者的界定重视绩效沟通制度建设重视绩效沟通制度建设绩效考核结果与价值分配挂钩绩效考核结果与价值分配挂钩4、KPI设计原则的误区设计原则的误区4.1 对具体性原则理解偏差导致指标过分细化对具体性原则理解偏差导致指标过分细化4.2 对可度量原则理解偏差导致关键指标遗漏对可度量原则理解偏差导致关键指标遗漏4.3 对可实现原则理解偏差导致指标对可实现原则理解偏差导致指标“中庸中庸”4.4 对现实性原则回避导致考核偏离目标对现实性原则回避导致考核偏离目标4.5 对时限原则理解偏差导致考核周期过短对时限原则理解偏差导致考核周期过短5、KPI体系的构

6、建体系的构建5.1 构建构建KPI考核体系的价值考核体系的价值落实企业战略目标与管理重点落实企业战略目标与管理重点保证企业的长足发展保证企业的长足发展传递市场压力传递市场压力促使不同功能领域的员工相互协作促使不同功能领域的员工相互协作建立激励与约束员工行为的管理系统建立激励与约束员工行为的管理系统5.2 KPI体系的特征体系的特征系统性系统性可控与可管理性可控与可管理性价值牵引和导向性价值牵引和导向性5.3 构建构建KPI体系的程序体系的程序5.3.1 工作产出的确定工作产出的确定自上至下逐级确认增值产出自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图绘制客户关系图为各项工作产出划分权重为各项工作产出划

7、分权重5.3.2 建立考核指标建立考核指标针对不同工作产出确定指标类型针对不同工作产出确定指标类型利用利用SMART原则设计考核指标原则设计考核指标为各项考核指标划分权重为各项考核指标划分权重5.3.3 设定考核标准设定考核标准绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准5.3.4 审核审核KPI指标指标指标与标准的客观性指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性指标与标准的可操作性提供反馈与修正信息提供反馈与修正信息公司级关键绩效指标的确定指导图公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标標战略目标標StrategicObjectives

8、战略特点战略特点Strategic Differentiators驱动因素驱动因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指标標关键绩效指标標Key PerformanceIndicators战略阐明过程战略阐明过程举例举例某国际性家电用品公司某国际性家电用品公司战略特点战略特点Strategic Differentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15将平均维修期间较少至3天将新产品的第一

9、年维修需求降低至2驱动因素驱动因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标关键绩效指标Key PerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率 为了打造世界一流的通讯企业，为了打造世界一流的通讯企业，公公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大层制定如下六大KPIKPI（全公司范围内）：全公司范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造

10、优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长案 例市场竞争力市场竞争力市场形象市场形象营销网络营销网络市场份额市场份额主要项主要项目管理目管理培训客培训客户户服务质服务质量量成本管成本管理理收入管收入管理理资产管资产管理理HR系统系统能力能力文化文化工作氛围工作氛围研发的研发的有效性有效性响应市响应市场的速场的速度度产品多产品多样化样化质量质量改善改善物料物料管理管理供应供应商管商管理理关键绩效指标的确定（关键绩效指标的确定（KPI）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标

11、一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值 分析KPI的可行性 建立KPI与战略目标的相联系 建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKPI 回顾战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 分析历史趋势 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作4 可控制可控制 -该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4 可实施可实施 -可采取行动来改进绩效吗？4 可衡量可衡量 -是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4 可低

12、成本获取可低成本获取 -获取数据的成本是否高于其带来的价值？4 与目标一致与目标一致 -该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4 与整个指标体系一致与整个指标体系一致 -该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试关键绩效指标的质量测试KPI的制定方式的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI。部门经理级干部 副总级干部适用人员：各副总负责公司一个方面的工作考核期间为一月主要KPI指标：与整个公司和管

13、理部门的经营状况挂钩适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工作考核期间为一月主要KPI指标：根据各部门实际情况例例举例一举例一关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式的制定方式第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”“价值价值”树树第二步：确定影响第二步：确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”第三步：将第三步：将“关键关键业绩指标业绩指标”分配给分配给有关经理有关经理第二步：确定影响第二步：确定影响大的大的“关键业绩指关键业绩指标标”影响巨大的影响巨大的“关关键业绩指标键业绩指标”对效益敏感性高对效益敏感性高与国内基准相比与国内基准相比有相当大变化的潜有相当大变化的潜在能力

14、在能力落实到人的落实到人的“关关键业绩指标键业绩指标”总裁总裁经营副经营副总裁总裁经营副经营副总裁总裁部门部门经理经理具体指标具体指标00 01 02举例二举例二资本投资本投资回报资回报利润利润投资投资资本资本销售销售收入收入成本成本流动流动资本资本固定固定资本资本每吨市场价每吨市场价市场占有率市场占有率仓储利用率仓储利用率产出率产出率.原料吨成本原料吨成本.存货天数存货天数应收款天数应收款天数.每吨投资资本每吨投资资本生产能力利用率生产能力利用率 潜在的潜在的KPI 考评指标考评指标筛选依据筛选依据对公司价值对公司价值 /利润的影响程度？利润的影响程度？指标计算的可操作程度指标计算的可操作程

15、度?该岗位对指标的可控程度该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的在几十种潜在的“KPI考评指标考评指标”中筛选中筛选市场占有率市场占有率生产能力利用率生产能力利用率每吨产品价格每吨产品价格产出率产出率每吨产品电耗每吨产品电耗每吨产品资产投每吨产品资产投资资仓储能力利用率仓储能力利用率应付款平均天数应付款平均天数如果该指标变化如果该指标变化10%，则，则对回报的影响情况如何？对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择选择暂不选暂不选决定选决定选/不选不选第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理举例二举例二 总裁资本投资回报销售收入增长利润.

16、经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年在未来三年重视资本投重视资本投资回报率资回报率(ROIC)达到达到30%将经营利润将经营利润率提高率提高4个个百分点百分点资产周转额资产周转额每年提高每年提高6%销售收入销售收入提高提高30%生产成本生产成本降低降低10%2000 2001 200226%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70举例二举例二产出率提高产出率提

17、高6%每年提高生每年提高生产能力利用产能力利用率率2%每吨价格每每吨价格每年提高年提高5%市场占有率市场占有率每年提高每年提高2个个百分点百分点每吨电耗下每吨电耗下降降30%说明性目标说明性目标为顾客提供高质量的产品为顾客提供高质量的产品客户对产品的抱怨客户对产品的抱怨客户对服务态度的抱怨客户对服务态度的抱怨产品安装的单位人工成本产品安装的单位人工成本承诺为客户安装产品的守时性承诺为客户安装产品的守时性准时完成安装的百分率准时完成安装的百分率对顾客寻求职员的响应速度对顾客寻求职员的响应速度一年中产品安装的失败率一年中产品安装的失败率在事发第一时间解决问题的次数在事发第一时间解决问题的次数产品价

18、格的竞争力产品价格的竞争力维护价格的竞争力维护价格的竞争力维修价格的竞争力维修价格的竞争力付款条件付款条件提供高质量、有好的培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料课程和培训资料关于培训内容和培训效果的时候调查关于培训内容和培训效果的时候调查客户对培训的满意度客户对培训的满意度预算完成的准时性预算完成的准时性项目满意度项目满意度精确把握细分市场，洞精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，求，致力于市场渗透，赢得高速成长赢得高速成长市场和产品份额的增长程度市场和产品份额的增长程度引领产品革新运动引领产品革新运动产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有

19、率产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力建设、运营一个高效率、建设、运营一个高效率、有效地分销网络有效地分销网络差旅费，销售成本差旅费，销售成本顾客增长率顾客增长率顾客保有率顾客保有率回应顾客请求的时间回应顾客请求的时间赢得竞争对手的客户的数目赢得竞争对手的客户的数目新客户的成长情况新客户的成长情况分销渠道管理分销渠道管理在国内乃至全球范围拓在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名展华为公司的品牌知名度度品牌认知品牌认知市场对公司品牌形象的期望与实际感市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度受到的品牌形象

20、之间的差异程度在各细分市场上，在各细分市场上，提供不同于竞争对提供不同于竞争对手、独特的、高质手、独特的、高质量的、多样化的产量的、多样化的产品。品。1 1与竞争对手相比公司产品线的宽度与竞争对手相比公司产品线的宽度2 2与竞争对手相比公司产品的差异程度与竞争对手相比公司产品的差异程度3 3申请专利的数目申请专利的数目4 4新产品开发的数目新产品开发的数目5 5相对于行业而言，公司产品线的宽度相对于行业而言，公司产品线的宽度6 6开发新技术的能力开发新技术的能力能够以最快的速度能够以最快的速度提供市场需要的，提供市场需要的，具有商业价值和持具有商业价值和持久生命力的产品。久生命力的产品。1 1

21、在既定时间、质量、成本约束下，开发项在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况目的完成情况2 2研发周期研发周期3 3文档的标准化与管理文档的标准化与管理4 4产品制造的难易成都产品制造的难易成都5 5产品维护的复杂程度产品维护的复杂程度6 6新产品所含核心技术的多少新产品所含核心技术的多少7 7产品预试时间产品预试时间管理研发成本，确管理研发成本，确保以最低的研发费保以最低的研发费用获得最优的研发用获得最优的研发新品。新品。1 1成本预绩效（产品毛利率）成本预绩效（产品毛利率）2 2单位产品成本的回收周期单位产品成本的回收周期3 3产品通过商业运作可行性论证的百分率产品通过商业运作可行

22、性论证的百分率4 4总研发成本总研发成本每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 沟通计划沟通计划 工作总结工作总结 交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据 收集取得KPI数据 依照评分表评分 由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况 由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排 各部门按照下月度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果完成计划完成计划KPIKPI考评的具体实施流程图考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并

23、在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整KPIKPI业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程公司公司KPI KPI 薪资结构与薪资结构与薪酬和季度奖计算实薪酬和季度奖计算实例例KPI KPI 考核对培训的支考核对培训的支持作用持作用员工激励方案员工激励方案工工 作作要要 点点 负责人负责人 管理顾问管理顾问 公司高层、人力资源部公司高层、人力资源部激励沟通激励沟通考核过程考核过程 KPIKPI指标确定指标确定 KPIKPI考评实施流程及沟考评实施流程及沟通流程通流程KPIKPI评分流程评分流程 公司各级人员及人力公司各级人员及人力资源部资源部 依依 据据 三三 个个 判判 断断 依依 据据 选选 择择 各各 职职 位位 的的 关关 键键 业业 绩绩 指指 标：标：对对 公公 司司 价价 值值 /利利 润润 的的 影影 响响 程程 度度 指指 标标 计计 算算 的的 可可 操操 作作 程程 度度 该该 岗岗 位位 对对 指指 标标 的的 可可 控控 程程 度度