获利能力ROIC的驱动因子课件.ppt

1、Chapter 1策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-2策略管理程序策略管理程序策略領導、競爭優勢，策略領導、競爭優勢，與卓越績效與卓越績效策略經理人策略經理人策略制定程序策略制定程序突現過程的策略突現過程的策略策略規劃實務策略規劃實務策略決策策略決策策略領導策略領導策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-3為何某些組織成功但有些卻失敗？為何某些組織成功但有些卻失敗？策略策略經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取經理人為達到組織的一項或多項目標，所採取的決策與行動。的決策與行動。策略管理程序策略管理程序經理人為使公司達到卓越績效而選擇的整組策經理人為使公司達到卓越績效而選擇的

2、整組策略過程。略過程。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-4卓越績效競爭優勢卓越績效競爭優勢獲利能力獲利能力可以用公司的投資報酬率來衡量。可以用公司的投資報酬率來衡量。卓越績效卓越績效公司與相同或類似產業中的競爭對手相比較，公司與相同或類似產業中的競爭對手相比較，其獲利能力優於其他公司。其獲利能力優於其他公司。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-5公司特定績效與獲利能力公司特定績效與獲利能力競爭優勢競爭優勢在一產業中，某家公司的獲利能力高於其他所在一產業中，某家公司的獲利能力高於其他所有公司的平均獲利率。有公司的平均獲利率。持續性競爭優勢持續性競爭優勢一家公司能持續擁有超常

3、獲利能力數年。一家公司能持續擁有超常獲利能力數年。經營模式經營模式管理階層所追求使公司取得競爭優勢與卓越績管理階層所追求使公司取得競爭優勢與卓越績效的策略模型。效的策略模型。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-61997到到2003年間，不年間，不同產業的資本投資報同產業的資本投資報酬率。酬率。產業結構與獲利能力產業結構與獲利能力策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-7非營利事業的績效非營利事業的績效政府部門、大學及基金會政府部門、大學及基金會不以賺取利潤做為營運目的之組織。不以賺取利潤做為營運目的之組織。必須有效率地使用資源，並且有效能地營運。必須有效率地使用資源，並且有效

4、能地營運。必須設定目標來衡量績效。必須設定目標來衡量績效。設定可達成目標的策略，且和其他非營利事業設定可達成目標的策略，且和其他非營利事業爭取稀有資源。爭取稀有資源。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-8策略經理人策略經理人總經理總經理必須為整個公司（或公司中自給自足的單位）必須為整個公司（或公司中自給自足的單位）擔負全部的績效責任。擔負全部的績效責任。功能別經理功能別經理負責監管某項功能、任務或營運活動。負責監管某項功能、任務或營運活動。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-9策略管理的層級策略管理的層級策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-10策略規劃程序策略規劃

5、程序選擇公司使命與主要的公司目標。選擇公司使命與主要的公司目標。分析組織外部的競爭環境以了解機會與威脅。分析組織外部的競爭環境以了解機會與威脅。分析組織內部的營運環境以了解組織的優點與分析組織內部的營運環境以了解組織的優點與缺點。缺點。策略選擇。此選擇必須建立在組織的優勢上，並策略選擇。此選擇必須建立在組織的優勢上，並能改進劣勢，進而利用外部機會並克服威脅。能改進劣勢，進而利用外部機會並克服威脅。執行策略。執行策略。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-11策略管理程序的各策略管理程序的各項要素。項要素。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-12使命陳述使命陳述組織的使命描述，

6、宣示公司為何而營運。組織的使命描述，宣示公司為何而營運。提供一種背景脈絡，在此一脈絡下，策略得以提供一種背景脈絡，在此一脈絡下，策略得以形成。形成。三個主要成份：三個主要成份：使命或願景。使命或願景。驅動與調整公司員工行動及行為的價值觀和指驅動與調整公司員工行動及行為的價值觀和指導方針的陳述。導方針的陳述。主要目標或目的。主要目標或目的。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-13使命或願景使命或願景公司長期而言，希望達成什麼成果公司長期而言，希望達成什麼成果柯達柯達(Kodak)公司的使命是：公司的使命是：任何時間、任何地點，關於影像擷取、儲存、任何時間、任何地點，關於影像擷取、儲存、

7、處 理、輸 出，以 及 構 通 等 需 要 的 解 決處 理、輸 出，以 及 構 通 等 需 要 的 解 決方案。方案。福特汽車的願景福特汽車的願景在汽車產業中成為世界級的領導廠商。在汽車產業中成為世界級的領導廠商。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-14Abell的事業定義架構的事業定義架構策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-15價值觀價值觀經理人和員工要採取什麼樣的行為經理人和員工要採取什麼樣的行為組織文化組織文化控制著員工如何去達成公司使命與目標的價值控制著員工如何去達成公司使命與目標的價值觀、常規與標準。觀、常規與標準。通常被視為競爭優勢的重要來源。通常被視為競爭優

8、勢的重要來源。在高績效組織中，價值觀係尊重組織之關鍵利害在高績效組織中，價值觀係尊重組織之關鍵利害關係人的利益。關係人的利益。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-16紐可鋼鐵的價值觀紐可鋼鐵的價值觀管理當局有義務將紐可鋼鐵管理成這樣的一家公管理當局有義務將紐可鋼鐵管理成這樣的一家公司：其員工有機會可以依照他們的生產力高低來司：其員工有機會可以依照他們的生產力高低來決定其待遇。決定其待遇。員工應能相當自信的認為假使他們工作得當，他員工應能相當自信的認為假使他們工作得當，他們在未來一定能保有一份工作。們在未來一定能保有一份工作。員工有權力受到公平的對待，而且他們也應該如員工有權力受到公平

9、的對待，而且他們也應該如此相信。此相信。當員工認為受到不合理的對待時，他們會有申訴當員工認為受到不合理的對待時，他們會有申訴的管道。的管道。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-17主要的目標主要的目標目標：公司意圖去實現的未來狀態目標：公司意圖去實現的未來狀態良好的目標包括四項基本特性：良好的目標包括四項基本特性：精確而可衡量。精確而可衡量。陳述重要的議題。陳述重要的議題。具挑戰性但又可以達成。具挑戰性但又可以達成。明確的指出目標達成的期間。明確的指出目標達成的期間。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-18獲利能力獲利能力股東報酬最大化。股東報酬最大化。平衡長短期獲利能力之

10、重要性。平衡長短期獲利能力之重要性。極大化短期獲利目標之壓力，可能導致經理人做極大化短期獲利目標之壓力，可能導致經理人做出違反倫理的行為。出違反倫理的行為。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-19外部與內部分析外部與內部分析外部分析外部分析確認策略性機會與威脅：確認策略性機會與威脅：產業環境。產業環境。國內環境。國內環境。社經或總體環境。社經或總體環境。內部分析內部分析尋找組織的優勢與劣勢。尋找組織的優勢與劣勢。競爭優勢的來源：較佳的效率、品質、創新、競爭優勢的來源：較佳的效率、品質、創新、顧客回應。顧客回應。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-20SWOT分析與經營模式分

11、析與經營模式尋找能夠使公司資源與潛能可以和所處市場環境尋找能夠使公司資源與潛能可以和所處市場環境相配合的策略，使其能產生並維持競爭優勢：相配合的策略，使其能產生並維持競爭優勢：功能層級策略。功能層級策略。事業層級策略。事業層級策略。全球策略。全球策略。集團與公司層級策略。集團與公司層級策略。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-21策略執行策略執行經理人決定欲採行的策略後，便須付諸行動。經理人決定欲採行的策略後，便須付諸行動。回饋循環回饋循環策略是一種持續性的過程，經理人策略是一種持續性的過程，經理人必須監控進度且再做評估，以做為下個階段制定必須監控進度且再做評估，以做為下個階段制定策

12、略與執行策略之依據。策略與執行策略之依據。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-22策略是一個突現的過程策略是一個突現的過程在無法預測的世界制定策略在無法預測的世界制定策略低階經理人參與制定策略低階經理人參與制定策略無心插柳與策略無心插柳與策略策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-23意圖策略與突現策略意圖策略與突現策略意圖策略意圖策略組織規劃所要行動的策略。組織規劃所要行動的策略。突現策略突現策略未規劃但實際付諸行動的策略。未規劃但實際付諸行動的策略。實現的策略實現的策略已付諸實行的意圖策略以及突現策略的共同已付諸實行的意圖策略以及突現策略的共同產物。產物。策略管理 Chap

13、ter 1 策略管理程序1-24突現策略與刻意的策略突現策略與刻意的策略策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-25策略規劃實務策略規劃實務情境規劃技術情境規劃技術將功能別經理人包含進來（功能別經理人）：將功能別經理人包含進來（功能別經理人）：避免象牙塔式的規劃方法。避免象牙塔式的規劃方法。程序正義。程序正義。策略意圖策略意圖避免匹配模式，因為其太注重企業目前的現狀。避免匹配模式，因為其太注重企業目前的現狀。設定一個野心勃勃的目標，並尋求方法以達成此設定一個野心勃勃的目標，並尋求方法以達成此一目標。一目標。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-26策略領導策略領導願景、辯才、一致

14、性願景、辯才、一致性承諾承諾消息靈通消息靈通樂於授權樂於授權善於使用權力善於使用權力情緒智商情緒智商策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-27情緒智商情緒智商自我認知自我認知自我規律自我規律激勵激勵同理心同理心社交技巧社交技巧策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-28策略決策的挑戰策略決策的挑戰認知偏見認知偏見先入為主的偏見先入為主的偏見擴大承諾擴大承諾類比推理類比推理代表性代表性控制的幻覺控制的幻覺群體迷思群體迷思策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-29改善決策制定的技術改善決策制定的技術策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-30策略管理 Chapter 1

15、 策略管理程序1-31外部分析：確認產業的機會與威脅外部分析：確認產業的機會與威脅產業的定義產業的定義Porter的五力分析模式的五力分析模式產業內的策略群組產業內的策略群組產業生命週期分析產業生命週期分析產業分析模式的限制產業分析模式的限制總體環境總體環境策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-32外部分析外部分析分析產業的競爭動態以辨識分析產業的競爭動態以辨識機會：能使公司更具獲利性的環境條件。機會：能使公司更具獲利性的環境條件。威脅：危及公司事業完整性與獲利能力的環境威脅：危及公司事業完整性與獲利能力的環境條件。條件。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-33定義一個產業定

16、義一個產業 1/2產業產業一群提供可相互替代的產品或服務的公司。一群提供可相互替代的產品或服務的公司。競爭者競爭者能滿足同一批顧客之需要的公司。能滿足同一批顧客之需要的公司。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-34定義定義一個產業一個產業 2/2領域領域密切相關的產業所組成的群體。密切相關的產業所組成的群體。市場區隔市場區隔根據個別特性與特殊需要，區分市場中個別的根據個別特性與特殊需要，區分市場中個別的顧客群體。顧客群體。改變產業範圍改變產業範圍策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-35電腦部門：產業與市場區隔電腦部門：產業與市場區隔策略管理 Chapter 1 策略管理程序

17、1-36Porte 的五力分析模式的五力分析模式策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-37潛在競爭者進入的風險潛在競爭者進入的風險 1/2進入障礙進入障礙品牌忠誠度品牌忠誠度絕對成本優勢：絕對成本優勢：卓越的生產作業與流程。卓越的生產作業與流程。控制生產所需的特殊原料。控制生產所需的特殊原料。取得較便宜的資金，因為現有公司較新進入取得較便宜的資金，因為現有公司較新進入者所承受的風險低。者所承受的風險低。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-38潛在競爭者進入的風險潛在競爭者進入的風險 2/2進入威脅進入威脅藉由大量標準化產出而降低成本。藉由大量標準化產出而降低成本。大量購買原料

18、與零組件可享有折扣。大量購買原料與零組件可享有折扣。藉由大量生產以分攤固定成本。藉由大量生產以分攤固定成本。分攤行銷與廣告成本至大量產出而可以節省分攤行銷與廣告成本至大量產出而可以節省成本。成本。顧客轉換成本顧客轉換成本政府管制政府管制策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-39產業競爭結構產業競爭結構分散型分散型 vs.整合型整合型(寡占或獨占寡占或獨占)。產業需求產業需求退出障礙退出障礙投資在其他用途上價值較少、無價值或無法被出投資在其他用途上價值較少、無價值或無法被出售的資產。售的資產。退出的固定成本較高。退出的固定成本較高。對產業的情感連結。對產業的情感連結。對產業的經濟依賴。對

19、產業的經濟依賴。為了有效參與產業，必須維持昂貴的資產組合。為了有效參與產業，必須維持昂貴的資產組合。現有競爭對手的競爭現有競爭對手的競爭策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-40買方的議價能力買方的議價能力買方在下列情況會有較強的議價能力：買方在下列情況會有較強的議價能力：當供應特殊產品或服務的產業是由許多小型公司所當供應特殊產品或服務的產業是由許多小型公司所組成，但買方卻是數量少且大規模時。組成，但買方卻是數量少且大規模時。當買方的購買數量大時。當買方的購買數量大時。當供應產業的整體訂單中有很大比例依賴買方時。當供應產業的整體訂單中有很大比例依賴買方時。當轉換成本很低時。當轉換成本很

20、低時。當經濟上允許買方可以從幾家公司同時買進其原當經濟上允許買方可以從幾家公司同時買進其原料時。料時。當買方可以威脅將進入產業，自行生產本身所需產當買方可以威脅將進入產業，自行生產本身所需產品時。品時。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-41供應商的議價能力供應商的議價能力供應商在下列情況會較具議價能力：供應商在下列情況會較具議價能力：供應商所銷售產品的替代品很少。供應商所銷售產品的替代品很少。該產業並不是供應商的重要顧客。該產業並不是供應商的重要顧客。產業中的公司若要改變供應商，將必須負擔較高產業中的公司若要改變供應商，將必須負擔較高的轉換成本。的轉換成本。供應商可以威脅要進入顧客

21、的產業直接競爭。供應商可以威脅要進入顧客的產業直接競爭。產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業。產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-42替代品替代品很多替代品很多替代品代表著強烈的競爭威脅，限制了產業中的公司代表著強烈的競爭威脅，限制了產業中的公司產品的價格，進而也限制了公司的獲利能力。產品的價格，進而也限制了公司的獲利能力。替代品很少或替代品的競爭力弱替代品很少或替代品的競爭力弱產業中的公司因此有機會可以提高價格並賺取產業中的公司因此有機會可以提高價格並賺取額外的利潤。額外的利潤。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-43第六力：

22、互補者第六力：互補者當互補者的數量增加，且生產出具吸引力的互補當互補者的數量增加，且生產出具吸引力的互補產品時。產品時。產業的需求與獲利會提升。產業的需求與獲利會提升。當互補者很薄弱，沒辦法生產具吸引力的互補當互補者很薄弱，沒辦法生產具吸引力的互補產品。產品。產業成長將減緩，且其獲利能力亦將受限。產業成長將減緩，且其獲利能力亦將受限。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-44產業內的策略群組產業內的策略群組當一個產業內的有些公司都採用相同的基本產品當一個產業內的有些公司都採用相同的基本產品定位策略，這些策略與其他群組的公司有所不同，定位策略，這些策略與其他群組的公司有所不同，那麼產業內

23、的策略群組就於是形成。那麼產業內的策略群組就於是形成。公司可以用配銷通路、服務的市場區隔、產品品公司可以用配銷通路、服務的市場區隔、產品品質、技術領導地位、顧客服務、訂價策略、廣告質、技術領導地位、顧客服務、訂價策略、廣告策略及促銷等角度來定位其產品。策略及促銷等角度來定位其產品。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-45製藥業的策略群組製藥業的策略群組策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-46策略群組的意涵策略群組的意涵公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內公司最直接的競爭者是和它在同一個策略群組內的其他公司。的其他公司。每個策略群組將面對不同的機會與威脅組合。每個策略群

24、組將面對不同的機會與威脅組合。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-47移動障礙的角色移動障礙的角色若公司發現某個策略群組中的五力較弱，且有機若公司發現某個策略群組中的五力較弱，且有機會賺取更高的利潤，則該公司可能會決定移動此會賺取更高的利潤，則該公司可能會決定移動此策略群組來進行競爭。策略群組來進行競爭。移動障礙類似進入與退出的產業障礙，必須審慎移動障礙類似進入與退出的產業障礙，必須審慎加以評估。加以評估。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-48產業生命週期分析產業生命週期分析Porter五力的本質與強度會隨著產業生命週期的五力的本質與強度會隨著產業生命週期的發展而有所改變

25、。發展而有所改變。經理人必須預期隨著產業環境發展，競爭力將如經理人必須預期隨著產業環境發展，競爭力將如何改變，並形成適當的策略。何改變，並形成適當的策略。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-49產業生命週期的階段產業生命週期的階段策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-50產業消退：需求和產能的成長產業消退：需求和產能的成長策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-51產業分析模式的限制產業分析模式的限制 1/2 生命週期的問題生命週期的問題在某些情況下胚胎期會被略過。在某些情況下胚胎期會被略過。產業成長可能再度復甦。產業成長可能再度復甦。各階段間的時間間隔會因產業而有顯著

26、不同。各階段間的時間間隔會因產業而有顯著不同。創新與變革創新與變革創新可能會解凍與重塑產業結構。創新可能會解凍與重塑產業結構。有些產業是超競爭，亦即產業的特徵是永久且有些產業是超競爭，亦即產業的特徵是永久且不斷的創新。不斷的創新。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-52間斷均衡與競爭結構間斷均衡與競爭結構策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-53公司差異公司差異產業中或策略群組內，公司間差異的重要性可產業中或策略群組內，公司間差異的重要性可能會被忽略。能會被忽略。公司的個別資源與能耐是獲利能力的重要決定公司的個別資源與能耐是獲利能力的重要決定因素，比起公司所處的產業或策略群組

27、，可能因素，比起公司所處的產業或策略群組，可能更為重要。更為重要。產業分析模式的限制產業分析模式的限制 2/2 策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-54總體環境的角色總體環境的角色策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-55總體環境總體環境總體環境中的改變，會直接影響總體環境中的改變，會直接影響Porter的五力：的五力：總體經濟力量總體經濟力量全球化力量全球化力量科技力量科技力量人口統計力量人口統計力量社會力量社會力量政治與法律力量政治與法律力量策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-56策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-57內部分析：內部分析：獨特能力、競

28、爭優勢與獲利能力獨特能力、競爭優勢與獲利能力能力、能力、資源，與競爭優勢資源，與競爭優勢 價值鏈價值鏈 競爭優勢的基礎競爭優勢的基礎 分析分析競爭優勢與獲利能力競爭優勢與獲利能力 競爭優勢的持久性競爭優勢的持久性 避免避免失敗與維持競爭優勢失敗與維持競爭優勢策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-58內部分析內部分析確認公司優勢與劣勢確認公司優勢與劣勢經理人必須了解經理人必須了解公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重卓越的效率、創新

29、、品質及顧客回應的重要性。要性。公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何。公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-59競爭優勢競爭優勢 競爭優勢競爭優勢一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力。平均獲利能力。持續競爭優勢持續競爭優勢公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-601998到到2003年年間，美國電腦間，美國電腦產業的廠商獲產業的廠商獲利能力。利能力。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-61獨特能力和競

30、爭優勢獨特能力和競爭優勢獨特能力獨特能力公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢。並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢。源自於資源與能耐。源自於資源與能耐。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-62資源扮演的角色資源扮演的角色資源資源公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦。織因素等稟賦。有形資源和無形資源。有形資源和無形資源。當公司特定資源愈難被模仿時，則愈可能獲致獨當公司特定資源愈難被模仿時，則愈可能獲致獨特能力。特能力。可為公司產品創造強烈需求之具價值的

31、資源，可可為公司產品創造強烈需求之具價值的資源，可為公司帶來獨特能力。為公司帶來獨特能力。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-63能耐能耐公司整合其資源，並運用資源的技能。公司整合其資源，並運用資源的技能。能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。能耐所扮演的角色能耐所扮演的角色策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-64策略、資源、能耐及獨特能力策略、資源、能耐及獨特能力策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-65關鍵性的區別關鍵性的區別若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這

32、些資源，才能創造獨特能力。耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力。若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有公司特定且具有價值的資源。力而不必擁有公司特定且具有價值的資源。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-66競爭優勢、價值創造能力競爭優勢、價值創造能力獲利要素獲利要素顧客評價公司產品的價值顧客評價公司產品的價值價格制定價格制定創造價值所需的成本創造價值所需的成本 策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-67每單位的價值創造每單位的價值創造策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-68價值創造與定價選擇方案價值創造與

33、定價選擇方案策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-69豐田汽車與通用汽車的比較豐田汽車與通用汽車的比較策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-70競爭優勢的根源競爭優勢的根源策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-71價值鏈價值鏈 1/2公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。增加產品的價值。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-72價值鏈價值鏈 2/2策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-73競爭優勢的基礎競爭優勢

34、的基礎策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-74效率效率既定產出水準下，衡量投入的數量既定產出水準下，衡量投入的數量生產力導致較高的效率和較低的成本生產力導致較高的效率和較低的成本員工生產力員工生產力資本生產力資本生產力策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-75品質品質 1/2卓越的品質卓越的品質=特定產品屬性上，顧客的認知價值特定產品屬性上，顧客的認知價值較高。較高。式樣、特性、性能、耐用、可靠、型態及產品式樣、特性、性能、耐用、可靠、型態及產品設計。設計。有品質的產品有品質的產品=具備可靠的產品或服務，且在許具備可靠的產品或服務，且在許多屬性上具差異化，以促使顧客認知更高的

35、多屬性上具差異化，以促使顧客認知更高的價值。價值。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-76品質品質 2/2影響品質的競爭優勢影響品質的競爭優勢高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值高品質產品可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化）。（差異化）。可靠的產品會有較高的效率與較低的單位可靠的產品會有較高的效率與較低的單位成本。成本。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-77汽車的品質地圖汽車的品質地圖策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-78創新創新創造新產品或新流程的行為創造新產品或新流程的行為產品創新產品創新創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加創造顧客所認為更具有價值的

36、產品，以增加公司的定價選擇。公司的定價選擇。流程創新流程創新因降低生產成本而創造價值。因降低生產成本而創造價值。創新可能是建立競爭優勢最重要的基石創新可能是建立競爭優勢最重要的基石策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-79顧客回應顧客回應 1/2公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好。面做得更好。卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應。卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應。產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要。客群體的獨特需要。策略管理 Chapter 1 策略管理程序

37、1-80顧客回應顧客回應 2/2提升顧客回應的來源。提升顧客回應的來源。顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援。顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援。公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價。取溢價。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-81分析競爭優勢與獲利能力分析競爭優勢與獲利能力公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較。效，及本身以往的歷史績效做比較。投入資本報酬率投入資本報酬率淨利淨利=總收入總收入 總成本總成本ROIC=淨利投入資本策略管理 C

38、hapter 1 策略管理程序1-82基本會計名詞的定義基本會計名詞的定義策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-83獲利能力獲利能力(ROIC)的驅動因子的驅動因子策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-84增加增加ROIC的方法的方法增加公司的銷售報酬率增加公司的銷售報酬率降低銷貨成本降低銷貨成本降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出降低降低R&D支出支出增加銷售收入增加銷售收入投入資本以獲得更多的銷售收入投入資本以獲得更多的銷售收入減少營運資金減少營運資金減少固定投資減少固定投資策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-85競爭優勢的持久性競

39、爭優勢的持久性模仿障礙模仿障礙模仿資源模仿資源模仿能耐模仿能耐競爭者的能耐競爭者的能耐策略承諾策略承諾吸收能耐吸收能耐產業的動盪程度產業的動盪程度策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-86公司為何會失敗公司為何會失敗慣性慣性公司發現很難改變其策略與結構。公司發現很難改變其策略與結構。先前的策略承諾先前的策略承諾限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。伊卡魯斯弔詭伊卡魯斯弔詭因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面。以致看不見市場的真實面。工匠、創立者、開拓者及銷售員。工匠、創立者、開拓者及銷售員。策略管理 Chapter 1 策略管理程序1-87避免失敗與維持競爭優勢避免失敗與維持競爭優勢專注於構建競爭優勢的基礎專注於構建競爭優勢的基礎進行持續的改善與學習進行持續的改善與學習採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務克服慣性克服慣性幸運的角色幸運的角色