TOC生产管理基础理论课件.ppt

1、2022-12-27TOC生产管理基础理论TOC生产管理基础理论生产管理基础理论TOC生产管理基础理论目标目标电影观后感电影观后感TOC生产管理基础理论尤尼工厂现状分析尤尼工厂现状分析TOC生产管理基础理论 工厂各部门绩效衡量指标：效率效率优尼工厂核心问题优尼工厂核心问题TOC生产管理基础理论赚钱 衡量赚钱的标准净利润投资回报率现金流X 效率l 机器使用率l 人力资源利用率优尼工厂的目标优尼工厂的目标TOC生产管理基础理论如何才能盈利？有效产出（Throughput）库存（Inventory）运营费用（Operating Expense）正确的衡量正确的衡量TOC生产管理基础理论识别系统约束识

2、别系统约束充分利用系统约束充分利用系统约束其它活动配合开发系统约束的需要其它活动配合开发系统约束的需要.提高约束产能，使其不再是约束提高约束产能，使其不再是约束).回到步骤一回到步骤一聚焦五步骤聚焦五步骤的改善聚焦五步骤的改善TOC生产管理基础理论聚焦五步骤的直接表达法聚焦五步骤的直接表达法目标：羊群尽快回家目标：羊群尽快回家第第1步：桥步：桥第第2步：挖尽桥的产能步：挖尽桥的产能第第3步：迁就桥，拉绳、步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥跑步全速过桥第第4步：打破桥的瓶颈，步：打破桥的瓶颈，拓宽桥拓宽桥第第5步：回到第一步步：回到第一步TOC生产管理基础理论

3、 待加工的在制品最多的工序 被催货最多的工序 加班最严重的工序 如果有多个象瓶颈时，任意选一个。如果选错Buffer必定堆积不起来，很快可以找到真正的瓶颈。不需要争论聚焦五步骤的改善聚焦五步骤的改善瓶颈漂移现象原因1、追求每个工序都满负荷运作 整个部门都没工作做了，让 我们找些事来做，而你现在 开始生产的东西，实际上是 没有人要的，这时瓶颈闲下 来，而前面工序堆积了一堆 产品。2、批次化 试图节省换线造成了公司，组织看起来像是一条蛇要 把一只母牛吞下去一样，而你可以看到母牛在蛇肚 子内移动。TOC生产管理基础理论 充分利用时间，减少瓶颈时间损失 减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大 瓶颈前设质检，

4、确保100良品入线 经过瓶颈加工后工序，确保高良率TOC法则一：瓶颈损失一小时系统损失一小时聚焦五步骤的改善聚焦五步骤的改善瓶颈前要建立缓冲不让瓶颈“挨饿”TOC生产管理基础理论 控制原料发放，配合瓶颈流量聚焦五步骤的改善聚焦五步骤的改善控管投料TOC法则：非瓶颈进度由瓶颈决定法则：非瓶颈进度由瓶颈决定TOC生产管理基础理论聚焦五步骤的改善聚焦五步骤的改善原来的工作行为看起来很忙所有资源尽量生产新的工作行为非瓶颈工序有工作尽快做没有时就助工、培训提升结果瓶颈前存货堆积瓶颈后被控生产不足TOC生产管理基础理论 采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序 增加人员/机台设备聚焦五步

5、骤的改善聚焦五步骤的改善TOC生产管理基础理论速度最慢的成员目标童子军带给工厂的启示目标童子军带给工厂的启示TOC生产管理基础理论改善方法改善方法1:1:改善方法改善方法2:2:目标童子军带给工厂的启示目标童子军带给工厂的启示TOC生产管理基础理论改善方法改善方法3:3:目标童子军带给工厂的启示目标童子军带给工厂的启示TOC生产管理基础理论目标童子军带给工厂的启示目标童子军带给工厂的启示TOC生产管理基础理论TOC的改善思路的改善思路DBR+BM出货出货投料投料绳子绳子（Rope）鼓（鼓（Drum）缓冲（缓冲（Buffer）D:drum 鼓鼓B:buffer 缓冲缓冲R:rope 绳子绳子BM

6、:buffer management 缓冲管理缓冲管理TOC生产管理基础理论 后工序受前工序的影响过程过程 ABCDERMFG每日产能每日产能 7 79 95 58 89 9市场需求6受C工序的影响，D和E的产能只能发挥到555运营效率惹的祸运营效率惹的祸TOC生产管理基础理论 各工序工人的状态.过程过程A AB BC CD DE E原材料原材料成品成品每日产能每日产能 79589市场需求6运营效率惹的祸运营效率惹的祸满负荷运作满负荷运作我还是没事做我还是没事做A要加班要加班太多的加班太多的加班抱怨做的太慢抱怨做的太慢TOC生产管理基础理论 如果工人们追求每个工序都效率最大化，会发生什么？运营

7、效率惹的祸运营效率惹的祸TOC生产管理基础理论 生产过程中往往存在变异 加工产能是平均的产能,50%-70%每个工序的产能都是稳定的吗？每个工序的产能都是稳定的吗？掷骰子游戏掷骰子游戏游戏规则：游戏规则：1、尽可能多地将自己的乒乓球传给下一个人、尽可能多地将自己的乒乓球传给下一个人2、传球的数量由所掷出的骰子点数决定、传球的数量由所掷出的骰子点数决定3、如果点数大于自己现有的乒乓球，只能传自、如果点数大于自己现有的乒乓球，只能传自己有的。己有的。TOC生产管理基础理论 生产过程中往往存在变异 加工产能是平均的产能,50%-70%过程过程ABCDEFG现实现实7+/-2 9+/-2 5+/-2

8、8+/-2 9+/-2RM每个工序的产能都是不变的吗？每个工序的产能都是不变的吗？每日产能每日产能 79589如果这里因变异影响如果这里因变异影响每日产能为每日产能为3 3会发生什么？会发生什么？TOC生产管理基础理论在在乒乓乒乓球游球游戏戏中，大多中，大多数数情情况况只只能能实现实现平均平均产产能的能的50-6050-60，与与大多大多数数工工厂厂的的现实较为类现实较为类似，大似，大多多数数工工厂厂的的产产量也只有量也只有设计产设计产能能的的50-60%50-60%。掷骰子游戏的启示掷骰子游戏的启示原因分析：原因分析：1.1.存在多个环节存在多个环节2.2.环节间存在先后环节间存在先后 依存

9、关系依存关系3.3.各环节自主决策各环节自主决策4.4.存在瓶颈（掷骰子水平最存在瓶颈（掷骰子水平最差的人）差的人）TOC生产管理基础理论TOC的问题解决办法的问题解决办法 确认系统目标与有效衡量 聚焦五步骤步骤步骤1.找出瓶颈找出瓶颈;步骤步骤2.挖尽瓶颈挖尽瓶颈;步骤步骤3.迁就瓶颈迁就瓶颈;步骤步骤4.打破瓶颈打破瓶颈;步骤步骤5.回到步骤回到步骤1.DBR源于F5的应用TOC生产管理基础理论目标是什么目标是什么?如何衡量如何衡量?过程过程ABCDE成品成品 尽量多做满足市场需求(尽量满足市场需求)根据生产量来衡量.原物料原物料每日产能每日产能 79589市场需求6TOC生产管理基础理论

10、过程过程 ABCDE成品成品 瓶颈是影响整个工厂的限制 绝对不是局部的限制,我们把他叫做“鼓Drum”.原材料原材料市场需求6每日产能每日产能 79589第一步：找出瓶颈第一步：找出瓶颈TOC生产管理基础理论过程过程 ABCDEFGRM必须确认在瓶颈前有足够的缓冲缓冲(Buffer)第二步：挖尽瓶颈第二步：挖尽瓶颈每日产能每日产能 79589瓶颈损失瓶颈损失1小时小时=工工厂产厂产出出损损失失1小小时时市场需求6TOC生产管理基础理论迁就的意识就是全力配合，以瓶颈为整个生产过程的鼓点，按照瓶颈的节拍进行生产第三步：迁就瓶颈第三步：迁就瓶颈过程过程 ABCDEFGRM每日产能每日产能 79589

11、市场需求6TOC生产管理基础理论过程过程 ABCDE成品成品原材料原材料每日产能每日产能 79589根据瓶颈需求控制材料投入(Rope).全力配合第三步：迁就瓶颈第三步：迁就瓶颈TOC生产管理基础理论过程过程 A BCDEFGRM每日产能每日产能79589保护原材料变异保护限制后的变异第三步：迁就瓶颈第三步：迁就瓶颈保护瓶颈前的变异TOC生产管理基础理论过程过程 ABCDEFGRM每日产能每日产能7 79 95 58 89 9在前面几步骤做到后,如产能仍然不够,可考虑提升产能9第四步：打破瓶颈第四步：打破瓶颈TOC生产管理基础理论过程过程 ABCDEFGRM当系统瓶颈提升后当系统瓶颈提升后,重

12、新启动持续改善机制重新启动持续改善机制.不要让惰性成为瓶颈不要让惰性成为瓶颈第五步：回头找瓶颈第五步：回头找瓶颈每日产能每日产能7 79 99 98 89 9TOC生产管理基础理论 ABCDE 79589在制品在制品 总共总共Step 3.迁就瓶颈迁就瓶颈(Rope)Step 4.打破瓶颈打破瓶颈($?)X 5.5Step 5.回到步骤回到步骤1(持续）持续）XXX9聚焦五步骤聚焦五步骤原材料原材料Step 1.找出瓶颈(The Drum)成品成品Step 2.挖尽瓶颈(Buffer the Drum)1212回顾：聚焦五步骤回顾：聚焦五步骤哪一步最难？哪一步最难？TOC生产管理基础理论 目前

13、的工作行为-要看起来很忙 所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多 目前的工作行为只适用于瓶颈资源 新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就休息、培训以提升技能、助工!Property of AOL-Time Warner迁就：全力配合迁就：全力配合“小鸟哔哔小鸟哔哔”的工作行为的工作行为TOC生产管理基础理论1.确认系统限制CCR通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源.2.决定如何充分利用系统限制确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出.CCR只加工质量合格的部件.CCR后的产品确保质量合格.CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品.减少CCR的换线时间(SMED,批量).确保其它资源可以加工的产品挪到CCR来加工.加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞.CCR不能饿到没事情做.中午午休政策更改问题.TOC聚焦五步骤应用在生产TOC生产管理基础理论3.全力配合上述决策当非CCR快变成CCR时,减少其换线时间.确保源源不断向CCR供料,同时也不能堆积太多半成品.将非CCR的加工批量减半.其他支援性部门如采购,工程,品质必须全力配合CCR的实施.4.提升系统限制 增加人或机器设备.5.回到步骤1.重新启动改善程序.TOC聚焦五步骤应用在生产2022-12-27TOC生产管理基础理论