第一章-组织战略框架课件.ppt

1、组织战略与行为学主讲：经济管理学院企业管理教学部何建洪联系方式：参考书目：何绍华，现代组织战略与行为管理弗雷德.戴维，战略管理斯帝芬.罗宾斯，组织行为学 一、战略与战略管理一、战略与战略管理v战略的定义：明茨伯格（明茨伯格（H.Mintzberg）的定义）的定义 他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspec

2、tive）构成了企业战略的5P。这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。战略是一种计划战略是一种计划战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。局势的方针。战略具有两个本质属性：一是战略是在企业发生经战略具有两个本质属性：一是战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；二是战略是营活动之前制定的，以备人们使用；二是战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。战略是一种计策战略是一种计策这是指在特定

3、的环境下，企业把战略作为威这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种慑和战胜竞争对手的一种“手段手段”。战略是一种模式战略是一种模式 无论企业是否事先对战略有所考虑，只要无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就会体现出一些共性有具体的经营行为，就会体现出一些共性或习惯。或习惯。战略是一种定位战略是一种定位 战略应是一种定位，是一个组织在自身环战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个

4、产品和市场的集中到相应的地方，形成一个产品和市场的“生长圈生长圈”。战略是一种观念战略是一种观念 战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。共享。战略管理者：战略管理者：战略管理者是企业战略管理的主体，是企业战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外环境的分析者，是企业战略的制定者，是内外环境的分析者，是企业战略的制定者，是战略实施的领导者和组织者，是实施过程的控战略实施的领导者和组织

5、者，是实施过程的控制者和结果的评价者。制者和结果的评价者。包括：企业的董事会、高层管理者，各事业包括：企业的董事会、高层管理者，各事业部的经理、职能部门的管理者以及专职计划人部的经理、职能部门的管理者以及专职计划人员。员。战略性思维：战略性思维：v超前意识超前意识v全局意识全局意识v权变意识权变意识v创新意识创新意识v人本意识人本意识相关利益者：相关利益者：利益相关者与企业的战略管理：相关利益者：相关利益者：战略形成战略形成业务层战略业务层战略竞争原动力竞争原动力 公司层战略公司层战略国际化战略国际化战略合作战略合作战略购并与重组购并与重组 战略战略 战略实施战略实施公司治理公司治理组织结构组

6、织结构和控制和控制战略领导战略领导公司创业和公司创业和 创业能力创业能力反馈反馈战略竞争力战略竞争力 超额利润超额利润 战略意图战略意图 战略使命战略使命 二、超额利润模型战略模型二、超额利润模型战略模型 行业组织模型指出外部环境对公司的战略行行业组织模型指出外部环境对公司的战略行动起动起 决定性影响。公司的业绩主要决定于所在行决定性影响。公司的业绩主要决定于所在行业的特性。业的特性。行业组织模型具有四个前提条件：行业组织模型具有四个前提条件：1.外部环境的压力和限制决定了获得超额利润的外部环境的压力和限制决定了获得超额利润的战略选择。战略选择。2.大多数公司在某一行业或某一领域互相竞争，大多

7、数公司在某一行业或某一领域互相竞争，掌握着类似的相关资源，采取相似的战略。掌握着类似的相关资源，采取相似的战略。3.战略实施的资源可以在公司之间自由流动，任战略实施的资源可以在公司之间自由流动，任何公司的资源差异都不会持续太久。何公司的资源差异都不会持续太久。4.组织的决策者是理性的，追求利润最大化。组织的决策者是理性的，追求利润最大化。外部环境外部环境总体环境总体环境行业环境行业环境竞争环境竞争环境需要的行动需要的行动:研究外部环境，特别是行研究外部环境，特别是行业环境业环境有吸引力的行业有吸引力的行业行业结构特点行业结构特点 预示着超预示着超额利润额利润需要的行动需要的行动:选择超额利润潜

8、力巨大的选择超额利润潜力巨大的行业行业需要的行动需要的行动:找出此行业赚取超额利润找出此行业赚取超额利润所需的战略所需的战略.选择在某一特定行业中选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略可获取超额利润的战略战略设计战略设计需要的行动需要的行动:培养或购买实施战略所需培养或购买实施战略所需的资产或技能的资产或技能.资产或技能资产或技能实施战略所需的资产实施战略所需的资产或技能或技能需要的行动需要的行动:利用公司的优势（培养或利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）实施购买的资产和技能）实施战略战略.战略实施战略实施选择战略行动以有效实施选择战略行动以有效实施所选战略所选战略超额利润超额利润赚取超

9、额利润赚取超额利润需要的行动需要的行动:克服行业风险，保持所选克服行业风险，保持所选的战略的战略.基于资源的模型认为任何一个组织都是资基于资源的模型认为任何一个组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力源与能力的独特组合，这些资源和能力 是组织是组织战略的基础，是利润的重要来源。同时，这些战略的基础，是利润的重要来源。同时，这些资源和能力是竞争对手难以复制的。资源和能力是竞争对手难以复制的。资源是指公司在生产经营过程中投入的资源是指公司在生产经营过程中投入的那部分，如设备、专利技术、员工技能、商标那部分，如设备、专利技术、员工技能、商标等。等。能力是将众多资源结合运用来完成一项任能力是将众多

10、资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。务或活动的才能。资源资源企业生产过程的投入企业生产过程的投入.需要的行动需要的行动:找出公司资源，研究其相找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与对于竞争者而言的优势与劣势。劣势。需要的行动需要的行动:研究公司的能力，何种能研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对力可以使公司战胜竞争对手手。能力能力将众多资源结合运用来完将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能成一项任务或活动的才能竞争优势竞争优势企业战胜竞争对手的能企业战胜竞争对手的能力力需要的行动需要的行动:从竞争优势的角度，研究从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力公司的资源与能力潜

11、力有吸引力的行业有吸引力的行业利用公司的资源和能利用公司的资源和能力发掘有机会的行业力发掘有机会的行业需要的行动需要的行动:选择有吸引力的行业选择有吸引力的行业需要的行动需要的行动:选择能使公司最大限度地选择能使公司最大限度地利用资源和能力来发掘外利用资源和能力来发掘外部环境的机会战略部环境的机会战略战略设计和实施战略设计和实施采取能够获得超额利润的采取能够获得超额利润的战略行动战略行动需要的行动需要的行动:克服行业风险，保持所选克服行业风险，保持所选的战略的战略赚取超额利润赚取超额利润超额利润超额利润三、战略管理层次三、战略管理层次公司公司事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3生产生产营

12、销营销财务财务研究研究开发开发人事人事公司层战略公司层战略业务层战略业务层战略职能层战略职能层战略战略管理层次战略管理层次公司战略公司战略研究的对象是一个有一些相对独立的研究的对象是一个有一些相对独立的业务组合成的企业整体。强调两个方面：业务组合成的企业整体。强调两个方面：我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。旨，确定公司活动的范围和重点。我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。

13、资源，怎样最大限度的利用这些资源。战略管理层次战略管理层次 业务层战略业务层战略是在总公司的战略指导下，经营是在总公司的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划管理某一个特定的战略业务单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。争，取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的业务层战略而在企业特定的职能管理领

14、域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。资源的利用效率最大化。v宏观环境分析宏观环境分析v波特五力分析法波特五力分析法v竞争对手分析竞争对手分析四、战略管理的环境分析四、战略管理的环境分析战略环境宏观分析战略环境宏观分析人口方面人口方面 总人口数总人口数年龄结构年龄结构地理分布地理分布民族构成民族构成收入分布收入分布经济因素经济因素通胀率通胀率利率利率贸易赤字或顺差贸易赤字或顺差财政赤字或盈余财政赤字或盈余个人储蓄率个人储蓄率商业储蓄率商业储蓄率国内生产总值国内生产总值法律政策方面：法律政策方面：反垄断法规反垄断法规税法

15、税法取消管制的趋势取消管制的趋势劳工训练法规劳工训练法规教育政策及相关思路教育政策及相关思路社会文化方面：社会文化方面：妇女就业妇女就业多种就业方式多种就业方式对工作生活质量的态度对工作生活质量的态度对环境的敏感度对环境的敏感度工作和职业取向的变化工作和职业取向的变化喜好的产品和服务喜好的产品和服务 的变化的变化技术方面：技术方面：产品创新产品创新技术应用技术应用民间和政府研发费用的流向民间和政府研发费用的流向新的通讯技术新的通讯技术全球大环境方面：全球大环境方面：重要政治事件重要政治事件关键的全球市场关键的全球市场新兴的文化和政治部领域新兴的文化和政治部领域替代品的威替代品的威胁胁行业中竞争

16、对手之行业中竞争对手之间的竞争间的竞争战略环境战略环境五种竞争力量模型五种竞争力量模型新进入者的新进入者的确威胁确威胁买方的讨价买方的讨价还价能力还价能力供应商讨价供应商讨价还价能力还价能力新进入者的威胁新进入者的威胁进入壁垒进入壁垒（专有技术、原材料来源优势、政府补贴、经验曲线）新进入者的威胁新进入者的威胁对进入者进行报复的历史对进入者进行报复的历史已进入者拥有充分的资已进入者拥有充分的资源条件（资金支持、顾源条件（资金支持、顾客资源、渠道资源）客资源、渠道资源）已进入者已进入者资产的专用性资产的专用性供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力买方讨价还价能力买方讨价还价能力 替代品的威胁替代品的

17、威胁现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间的竞争低、稳定的低、稳定的收益收益进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低行业竞争与利润水平行业竞争与利润水平高、稳定的高、稳定的收益收益进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低低、稳定的低、稳定的收益收益行业竞争与利润水平行业竞争与利润水平低、有风险低、有风险的收入的收入进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低高、稳定的高、稳定的收益收益低、稳定的低、稳定的收益收益行业竞争与利润水平行业竞争与利润水平高、有风险高、有风险的收入的收入低、有风险低、有风险

18、的收入的收入进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低高、稳定的高、稳定的收益收益低、稳定的低、稳定的收益收益行业竞争与利润水平行业竞争与利润水平产业竞争结构的度量产业竞争结构的度量_传统的方法传统的方法度量指标：度量指标：工业密集率（CRn）：市场上n家最大企业的销售量占总 销售量的比率。赫芬达尔-荷希门指数Herfindahl-Hirschman Index,HHI）即市场上所有企业的市场份额的平方和。HHI使用中的问题：关于产业的定义全国性数据与地方性垄断国内数据与进口品竞争对手对自己和行业怎么看我们当前的战略在竞争环境下能支持变化吗?我们的目的与竞争对手比怎样?我们的能力与竞争对

19、手比怎样?竞争对手未来会做什么?我们比竞争对手在哪些方面更有优势?他会怎样改变我们与竞争对手的关系?战略环境战略环境竞争对手分析竞争对手分析未来目的未来目的对手的总体目标指向哪里，对手的总体目标指向哪里，是否改变行业的势力范围？是否改变行业的势力范围？未来将把重点放在那些业未来将把重点放在那些业务领域，其资源能力能否务领域，其资源能力能否支持这些目标？支持这些目标？对待风险的态度怎样？对待风险的态度怎样？什么东西驱动着竞争对手？什么东西驱动着竞争对手？竞争对手分析竞争对手分析竞争对手正在做什么，能够竞争对手正在做什么，能够做什么？能否带来机会或威做什么？能否带来机会或威胁？胁？Future O

20、bjectivesHow do our goals compare to our competitors goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?当前战略当前战略对手当前战略的形式及对手当前战略的形式及依据，实施战略的历史依据，实施战略的历史如果竞争结构发生变化，如果竞争结构发生变化，这个战略站得住脚吗？这个战略站得住脚吗？Competitor Analysis竞争对手对自己和行业怎么看？竞争对手对自己和行业怎么看？能否带来机会或威胁？能否带来机会或威胁？Future

21、ObjectivesHow do our goals compare to our competitors goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this strategy support changes in the competition structure?对手对自己在产业中的对手对自己在产业中的定位是什么，是否准确定位是什么，是否准确意识到行业在未来的波意识

22、到行业在未来的波动吗，可能采取什么样动吗，可能采取什么样的行动的行动竞争对手对所处行业的设竞争对手对所处行业的设想是怎样的想是怎样的假设假设Competitor Analysis竞争对手的能力如何？能力的持久竞争对手的能力如何？能力的持久性又如何？能否带来机会或威胁？性又如何？能否带来机会或威胁？Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors goals?Where will emphasis be placed in the future?What is the attitude toward risk?Current

23、 StrategyHow are we currently competing?Does this strategy support changes in the competition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions竞争对手的优势和劣势？竞争对手的优势和劣势？跟竞争对手比我们的实力

24、跟竞争对手比我们的实力如何？如何？Competitor AnalysisCompetitor Analysis能力能力评价要素评价要素核心能力核心能力最强业务，最强运营环节，战略一致性，核心能力随环境最强业务，最强运营环节，战略一致性，核心能力随环境变化的可能性变化的可能性成长能力成长能力随行业成长的可能性，人员、技术、产能还是财务在增长随行业成长的可能性，人员、技术、产能还是财务在增长快速反应快速反应能力能力面对变化采取行动的速度和可能性面对变化采取行动的速度和可能性(由其现金储备、信贷储由其现金储备、信贷储备、厂房设备的剩余能力以及新产品储备等判断备、厂房设备的剩余能力以及新产品储备等判断

25、)适应变化适应变化能力能力固定成本状况，资产专用性以及其它退出壁垒状况，组织固定成本状况，资产专用性以及其它退出壁垒状况，组织变革速度，业务单元间的关联性变革速度，业务单元间的关联性持久力持久力承受压力的能力承受压力的能力(由现金储备、组织成员的稳定性、外部相由现金储备、组织成员的稳定性、外部相关利益者的压力等决定关利益者的压力等决定)竞争对手能力评价表竞争对手能力评价表：Future ObjectivesHow do our goals compare to our competitors goals?Where will emphasis be placed in the future?W

26、hat is the attitude toward risk?Current StrategyHow are we currently competing?Does this strategy support changes in the competition structure?Do we assume the future will be volatile?Are we operating under a status quo?What assumptions do our competitors hold about the industry and themselves?Assumptions寻找与思考寻找与思考竞争对手未来会做什么？竞争对手未来会做什么？我们比竞争对手在哪些我们比竞争对手在哪些方面有优势？方面有优势？他会怎样改变我们与竞他会怎样改变我们与竞争对手的关系？争对手的关系？CapabilitiesWhat are my competitors strengths and weaknesses?How do our capabilities compare to our competitors?竞争对手分析竞争对手分析