职位薪资体系与职位评价课件.ppt

1、职位薪资体系与职位评价职位薪资体系与职位评价学习目的学习目的1.了解职位薪资体系的主要特点和实施条件2.了解职位评价的意义与作用3.掌握常用的职位评价方法的使用技巧4.知道如何根据职位评价结构建立企业的职位结构5.了解职位评价的最新发展趋势及成因第一节：职位薪资体系第一节：职位薪资体系一、职位薪资体系的特点、实施条件和操一、职位薪资体系的特点、实施条件和操作流程作流程（一）职位薪资体系的特点及其适用性 所谓职位薪资体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职位薪资体系的优点和缺点职位薪资体系的优点和缺点优

2、点优点缺点缺点1.实现了真正意义上的同工同实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。按劳分配体制。2.减轻了组织在固定成本开支减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力方面的一些压力。3.晋升和基本薪酬增加之间的晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。能和能力的动力。1.由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的

3、现象。现消极怠工或者离职的现象。2.由于职位相对稳定，与职位联系在一起由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。，也不利于及时地激励员工。（二）实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。（三）职位薪资体系设计的基本流程（三）职位薪资体系设计的基本流程第二节：职位

4、评价技术第二节：职位评价技术职位评价的定义职位评价的定义定义：职位评价是指系统地确定职位之间定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。（薪酬评价）结构的过程。（薪酬评价）职位评价是以职位的工作内容、技能要求、职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。综合依据的。作用：作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工

5、对于组织的成功应当扮演何种治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。被赋予的点数较多）。职位评价的前提假设职位评价的前提假设根据职位的价值根据职位的价值来支付薪酬是合乎逻辑的给予职位的相对价值确定薪酬会比较公平组织能够通过维持一种基于职位相对价值相对价值的职位结构来促进职位评价的方法职位评价的方法 非量化方法:试图确定整体职位

6、之间的相对价值次序。排序法排序法（Ranking MethodsRanking Methods）：）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法分类法（ClassificationClassification）：）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（要素计点法（Point-Factor MethodPoint-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（要素比较法（Factor Comp

7、arison Method Factor Comparison Method）：）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法的分类职位评价方法的分类所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的分析方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑职位要素考虑整体职位考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与职位比较职位与尺度比较职位与尺度比较（二）职位评价工作的几个主要步骤（二）职位评价工作的几个主要步骤挑选典型职位确定职位评价方法建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工进行交流，建立申述机制二、职位评价

8、方法：排序法二、职位评价方法：排序法 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。1.直接排序 2.交替排序 3.配对比较排序价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低 3.配对比较法：将所有要进行评价的职务都放在一起，两两配对进行比较，如果A比B价值大记1分，小记0分，将分数加总，按高低排序以确定职务价值大小的方法。

9、（二）排序法的操作步骤（二）排序法的操作步骤1.获取职位信息2.选择报酬要素并对职位进行分类3.对职位进行排序4.综合排序结果（三）职位排列法的优缺点（三）职位排列法的优缺点C快速、简单、费用低快速、简单、费用低C容易理解和应用容易理解和应用优点：优点：1.在排序方面各方可能难以达成共识；在排序方面各方可能难以达成共识；2.评价的一致性难以保证；评价的一致性难以保证；3.职位之间的差距大小无法得到解释；职位之间的差距大小无法得到解释；4.可能夹杂个人偏见；可能夹杂个人偏见；5.职位数量太多时难以使用（职位数量太多时难以使用（15种可能是种可能是一个界限）。一个界限）。缺点：缺点：三三、职位评价

10、方法：分类法职位评价方法：分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。确定合适的职位等级数量确定合适的职位等级数量编写每一职位等级的定义编写每一职位等级的定义根据职位等级定义对职位进行等级分类根据职位等级定义对职位进行等级分类操作步骤操作步骤等级分类定义举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一一般情况下，办公室一般支持职位向一线主

11、管人员或者是部门管理人员汇报工线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事管人员或者相关人员来处

12、理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位职位等级等级职位类型职位类型（二）分类法的优缺点（二）分类法的优缺点C 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。C 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。C 可以将各种职位容纳到一个系统之下。D 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。D 职位等级描述留下的自由发挥空

13、间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。D 可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。D 对职位要求的说明可能会比较复杂。D 对组织变革的反应不太敏感。3.3.要素比较法要素比较法 要素比较法是一种要素比较法是一种量化量化的岗位评价方法，它的岗位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角位排序法的主要区别是：职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而要素比较法则是度对职位进行比较和排序，而要素比较法则是选择选择多种报酬要素多种

14、报酬要素，按照各种要素分别进行排序。，按照各种要素分别进行排序。要素比较法的基本实施步骤是：（1）获取岗位信息。（2）确定薪酬要素。心理要求、身体要求、技术要求、职责和工作条件等。（3）选择关键基准岗位；普遍存在的、工作内容相对稳定、公认的市场水平。一般挑选出15-25个关键岗位。（薪酬职工）（4）根据薪酬要素将关键岗位排序。排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议小组成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。每个岗位的序列值。心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术

15、要求责任责任工作条件工作条件焊工焊工14112起重工起重工31334冲床工冲床工23223保安保安42441其中：1、2、3、4代表：高分到低分薪酬薪酬要素要素岗位名称岗位名称（5）将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每）将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一薪酬要素上去。一薪酬要素上去。评价小组赋予每个要素在确定岗位工资水平中评价小组赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。（薪酬管理）的权重。（薪酬管理）例如，如果某岗位的现行工资是例如，如果某岗位的现行工资是426，评价小，评价小组可能这样在各个薪酬要素之间分配。组可能这样在各个薪酬要素之间分配。某岗位某岗位 心理要求心理要求 身体要

16、求身体要求 技术要求技术要求 职责职责 工作条件工作条件 426元元 36元元 220元元 42元元 28元元 100元元（6）根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值）根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序。分别对职位进行多次排序。工资工资额额心理要心理要求求身体要身体要求求技术要技术要求求责任责任工作条工作条件件焊工焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安保安400120（4）140（2）4

17、0（4）40（3）60（1）（7）根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位。）根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位。现在，对每个关键岗位都有两种排序方案：一现在，对每个关键岗位都有两种排序方案：一是根据步骤（是根据步骤（4）得出的最初排序方案，它表明根）得出的最初排序方案，它表明根据五个薪酬要素将各岗位排序的结果。二是根据步据五个薪酬要素将各岗位排序的结果。二是根据步骤（骤（5）和（）和（6）得出的排序反映了各薪酬要素在）得出的排序反映了各薪酬要素在各岗位的工资权数。（薪酬相关）各岗位的工资权数。（薪酬相关）这两种排序结果应该是一样的，如果这两种结这两种排序结果应该是一样的，如果这两种结果之间

18、的差异太大就表明这个关键岗位不是真正的果之间的差异太大就表明这个关键岗位不是真正的基准岗位，因此，该岗位不能作为关键岗位使用。基准岗位，因此，该岗位不能作为关键岗位使用。（8）确定岗位薪酬等级基准表）确定岗位薪酬等级基准表薪资水平心理要求身体要求技术要求责任工作环境120保安130冲床工140起重工保安主管150主管主管160冲床工170180起重工主管190200起重工冲床工焊工（9）使用岗位薪酬等级基准表）使用岗位薪酬等级基准表 要素比较法的优点：要素比较法的优点：C 精确、系统、精确的职位评价方法；精确、系统、精确的职位评价方法；C 将职位特征具体到报酬要素，有助于评价人员作将职位特征具

19、体到报酬要素，有助于评价人员作出正确的判断；出正确的判断；C 很容易向员工解释这种评价方法。很容易向员工解释这种评价方法。(薪酬相关薪酬相关)要素比较法的缺点：要素比较法的缺点：D 评价过程比较复杂；评价过程比较复杂；D 报酬要素的确定存在一定的主观性；报酬要素的确定存在一定的主观性；D 参与人员较多的时候，意见较难统一。参与人员较多的时候，意见较难统一。4.4.要素计点法要素计点法 要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技要素计点法是一种比较复杂的量化职位评价技术。它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运术。它要求首先确定组织为评价职位的价值需要运用的报酬要素是那些；然后对每个报酬要素进行等

20、用的报酬要素是那些；然后对每个报酬要素进行等级划分和等级定义；并且赋予每一个报酬要素不同级划分和等级定义；并且赋予每一个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值。然后的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点值。然后按照评价量表对每种工作要素进行估值。按照评价量表对每种工作要素进行估值。要素计点法是目前国外的公司中应用最普遍要素计点法是目前国外的公司中应用最普遍的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有的一种工作评价方法，在开展工作评价的组织中有一半以上采用的都是要素计点法。一半以上采用的都是要素计点法。要素计点法操作步骤要素计点法操作步骤 （1）确定要评价的岗位系列。不同的岗位系列）确

21、定要评价的岗位系列。不同的岗位系列要采用不同的评价方案。要采用不同的评价方案。（2）收集岗位信息。包括岗位分析、制定岗位）收集岗位信息。包括岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。描述和岗位说明书。（3）选择薪酬要素。可供选择的要素有教育水）选择薪酬要素。可供选择的要素有教育水平、技能等级、身体要求、工作难度、工作环境等。平、技能等级、身体要求、工作难度、工作环境等。通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。选择岗位评价要素就是要使各个要素能基本概选择岗位评价要素就是要使各个要素能基本概括岗位的基本信息内容，而且能够体现不同岗位的括岗位的基本信息内容，而且能够体现不同

22、岗位的共性，从而使其具有可比性。共性，从而使其具有可比性。1.企业影响：决策层次；影响程度；企业影响：决策层次；影响程度；2.工作责任：职责范围；工作方法；工作责任：职责范围；工作方法；3.知识技能：专业知识；业务技能；相关知识；知识技能：专业知识；业务技能；相关知识；4.工作难度：工作复杂性；创造性；工作难度：工作复杂性；创造性；5.监督管理：管理幅度；下属类别；监督管理：管理幅度；下属类别；6.任职资格：学历；经验；任职资格：学历；经验；7.工作环境：环境风险；时间特性；地域特性。工作环境：环境风险；时间特性；地域特性。（4）界定薪酬要素。仔细界定每个薪酬要素，）界定薪酬要素。仔细界定每个

23、薪酬要素，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。界以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。界定工作通常由人力资源专家来做。定工作通常由人力资源专家来做。（5）确定要素等级。实际等级数取决于评价者）确定要素等级。实际等级数取决于评价者的评价需要。每个要素的等级数可以不同，但等级的评价需要。每个要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上以及便于使数应限制在可以清楚区分岗位的水平上以及便于使用。用。要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理产生影响，其依据参与决策的影响范围作为判断基准。产

24、生影响，其依据参与决策的影响范围作为判断基准。分级说明分值1、工作中基本不做任何决定；72、工作中只做一些小的决定，一般不会影响他人；183、工作中做一些决定，只影响与自己有工作关系的一小部分人员；294、工作中需要做一些大的决定，并业务指导影响相关工作；405、工作中需要做一些大的决定，影响其直接下属外，还对本部门相关人员产生影响；516、工作中需要做一些较大的决定，影响到整个部门的人员，而且其可能对公司各个部门产生关联影响；627、工作中需要做一些较大的决策，直接影响到几个部门的人员；73 （6）确定要素的相对价值，即确定每个要素的）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。对于不同的岗位

25、系列，各个要素的重要性是权重。对于不同的岗位系列，各个要素的重要性是不一样的。通常由评价小组来决定每个岗位系列中不一样的。通常由评价小组来决定每个岗位系列中要素的权重。要素的权重。确定权重的一种常用方法：确定权重的一种常用方法：1.在七个要素中选取最重要的要素，并赋值在七个要素中选取最重要的要素，并赋值100%；2.以最重要的要素为基准，将另外六个要素与其相比较，以最重要的要素为基准，将另外六个要素与其相比较，确定相对赋值；确定相对赋值；3.将各个要素的赋值相加，得出要素总和；将各个要素的赋值相加，得出要素总和；4.将各个要素的赋值与要素总和相比，得出各个要素的权将各个要素的赋值与要素总和相比

26、，得出各个要素的权重。重。七大要素权重表七大要素权重表要素要素权重（权重（100%）企业影响企业影响28工作责任工作责任20知识技能知识技能16工作难度工作难度12任职资格任职资格10监督管理监督管理8工作环境工作环境6 通过上述过程，我们得出各个要素的相对通过上述过程，我们得出各个要素的相对权重如下：权重如下：采用专家评价法确定各个子要素的权重：采用专家评价法确定各个子要素的权重：子要素决策影响影响程度职责范围工作方法专业知识业务知识相关知识复杂性创造性管理幅度下属类别学历经验环境风险时间特性地域特性权重30705050603010505040607030303040要要 素素企业企业影响影

27、响工作工作责任责任知识技能知识技能工作工作难度难度监督监督管理管理任职任职资格资格工作环境工作环境 （7）确定各要素及各要素等级的点值。）确定各要素及各要素等级的点值。假设计划的总点值为假设计划的总点值为1000点，企业影响要素的点，企业影响要素的权重为权重为28%，那么它的点值为，那么它的点值为280点。接下来，把点。接下来，把280点在企业影响要素的内部进行分配。决策影响点在企业影响要素的内部进行分配。决策影响的比重为的比重为30%，那么它的点数为，那么它的点数为84点。最后确定决点。最后确定决策影响要素各等级的点值。策影响要素各等级的点值。确定方法有两种：算术法和几何法。算术法比较简单，

28、确定方法有两种：算术法和几何法。算术法比较简单，只要将该要素的总点值除以级数，就可以得出该要素在不只要将该要素的总点值除以级数，就可以得出该要素在不同等级之间的点值级差了。例如同等级之间的点值级差了。例如84除以除以8约等于约等于11。那么级。那么级差为差为11，最高点为，最高点为84，其次为，其次为73 ，依次类推。，依次类推。要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理产生影响，其依据参与决策的影响范围作为判断基准。产生影响，其依据参与决策的影响范围作为判断基准。分级说明分值1、工作中基本不做任何决定；72

29、、工作中只做一些小的决定，一般不会影响他人；183、工作中做一些决定，只影响与自己有工作关系的一小部分人员；294、工作中需要做一些大的决定，并业务指导影响相关工作；405、工作中需要做一些大的决定，影响其直接下属外，还对本部门相关人员产生影响；516、工作中需要做一些较大的决定，影响到整个部门的人员，而且其可能对公司各个部门产生关联影响；627、工作中需要做一些较大的决策，直接影响到几个部门的人员；73 使用几何法，则首先应该确定不同报酬要素等使用几何法，则首先应该确定不同报酬要素等级之间的点值比率差，假定为级之间的点值比率差，假定为30%，然后换算成十，然后换算成十进制的表示法（进制的表示

30、法（1+0.3=1.3），将最高的点值依次），将最高的点值依次除以除以1.3，就可以得出第七级、第六级、，就可以得出第七级、第六级、第一级第一级的点值。的点值。算术法比较容易计算，而几何法在每一报酬要算术法比较容易计算，而几何法在每一报酬要素内部等级递增幅度上保持相同的百分比，因此，素内部等级递增幅度上保持相同的百分比，因此，几何方法容易向员工解释，公平性也更强。几何方法容易向员工解释，公平性也更强。要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理产生影响，其依据参与决策的影响范围作为判断基准。产生影响，其依据参与

31、决策的影响范围作为判断基准。分级说明算术法几何法1、工作中基本不做任何决定；7132、工作中只做一些小的决定，一般不会影响他人；18173、工作中做一些决定，只影响与自己有工作关系的一小部分人员；29234、工作中需要做一些大的决定，并业务指导影响相关工作；40295、工作中需要做一些大的决定，影响其直接下属外，还对本部门相关人员产生影响；51386、工作中需要做一些较大的决定，影响到整个部门的人员，而且其可能对公司各个部门产生关联影响；62507、工作中需要做一些较大的决策，直接影响到几个部门的人员；7365 （8）编写岗位评价指导手册。）编写岗位评价指导手册。要素计点法的优点：要素计点法的

32、优点：C 精确，评价结果容易被员工接受，允许对职位之精确，评价结果容易被员工接受，允许对职位之间的结果进行微调；间的结果进行微调；C 可以运用可比性的点数，对不相似的职位进行比可以运用可比性的点数，对不相似的职位进行比较；较；C 由于明确指出了职位比较的基础，因而能够反映由于明确指出了职位比较的基础，因而能够反映组织独特的需要和文化。组织独特的需要和文化。要素计点法的缺点：要素计点法的缺点：D 方案设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先方案设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析；进行详细的职位分析；D 在报酬要素的界定、权重的确定、等级的定义等在报酬要素的界定、权重的确定、等

33、级的定义等方面存在一定的主观性；方面存在一定的主观性；D 参与人员较多的时候，意见较难统一。参与人员较多的时候，意见较难统一。几种典型的职位评价方案介绍几种典型的职位评价方案介绍 1.美国合益公司的职位评价体系（海氏评价法）。美国合益公司的职位评价体系（海氏评价法）。美国合益公司是一家以职位评价技术见长的国美国合益公司是一家以职位评价技术见长的国际人力资源顾问公司。该公司创始人爱德华际人力资源顾问公司。该公司创始人爱德华N海海（Edward N.Hay）在）在1943年提出了一套量化的职年提出了一套量化的职位评价方法。位评价方法。该体系职位评价要素包括三个一级要素和该体系职位评价要素包括三个一

34、级要素和8个个二级要素。二级要素。职位共同要素职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知知 识识解决问题解决问题应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）为达到职位绩效为达到职位绩效水平所必需的专水平所必需的专业业务知识及其业业务知识及其相应的实际运作相应的实际运作技能的总和。技能的总和。在完成工作时所在完成工作时所需要的分析、诊需要的分析、诊断、决策、创新断、决策、创新能力的广度和复能力的广度和复杂程度。杂程度。职

35、位承担者的决职位承担者的决策和行动对于工策和行动对于工作最终后果可能作最终后果可能造成的造成的影响影响，对，对后果后果负责的程度负责的程度。智能要素科学知识、专业技术、实践经科学知识、专业技术、实践经验验管理技巧管理技巧人际关系技巧人际关系技巧解决问题思维环境思维环境思维难度思维难度应负责任经济后果经济后果影响程度影响程度行动自由度行动自由度海氏系统方法的适用范围海氏系统方法的适用范围管理类工作岗位管理类工作岗位专业技术类工作岗位专业技术类工作岗位海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表付酬因素之一：智能水平付酬因素之一：智能水平智能水平是指使工作达

36、到规定的标准所需要的、智能水平是指使工作达到规定的标准所需要的、通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和。智能水平的衡量包括广度和深度，即智能水平的衡量包括广度和深度，即综合性综合性和和透透彻性彻性两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物两个方面。一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大的某一方面知识，也可能需要涉及少量事物的大量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。量知识。因此，智能水平是广度和深度的乘积。它包括三个子因数它包括三个子因数 。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实

37、践经验和实践经验 用来反映任职者教育背景和工作经验方面的用来反映任职者教育背景和工作经验方面的要求。要求。A A、B B、C C、D D表示表示训练有素的程度训练有素的程度，是由受教，是由受教育的程度加工作经验所决定的。育的程度加工作经验所决定的。E E、F F、G G、H H表示建立在表示建立在中等教育学科中等教育学科基础之基础之上的专门技术和专业技能，是通过长期工作上的专门技术和专业技能，是通过长期工作实践获得的。实践获得的。智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验践经验A.A.基本的业务水平基本的业务水平:达到基本的工作规则要求与工作训练

38、达到基本的工作规则要求与工作训练B.B.初等的业务水平初等的业务水平:熟悉不很深入的、标准的工作规则，并熟悉不很深入的、标准的工作规则，并使用简单的设备和机器使用简单的设备和机器C.C.中等的业务水平中等的业务水平:指精通整个过程或整个系统，并熟悉的指精通整个过程或整个系统，并熟悉的掌握某种专门设备和使用方法掌握某种专门设备和使用方法智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验践经验D.D.高等的业务水平高等的业务水平:通过各种途径获得的，能够给某一单一通过各种途径获得的，能够给某一单一职能工作提供额外的广度职能工作提供额外的广度 和深度的某种专和

39、深度的某种专门（非技术性的）技巧。门（非技术性的）技巧。E.E.基本的专门技术：基本的专门技术：需要掌握需的深入的实践技能和惯例，需要掌握需的深入的实践技能和惯例，或科学知识，或者两者兼或科学知识，或者两者兼 备的充分技术备的充分技术 智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验践经验F.F.熟练的专门技术熟练的专门技术:通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或通过在一个专门的或技术的领域中的广泛实践或经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学经验而获得的、深入掌握的实践技能和惯例或科学理论，或者两者综合的精通的技术。理论，或者两者综合的精通的

40、技术。G.G.精通的专门技术：精通的专门技术：通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的通过广泛的、提高性或专门性的训练而获得的，对关键性的技术、实践和理论的精通。，对关键性的技术、实践和理论的精通。H.H.权威的专门技术：权威的专门技术：对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。对科学知识或某种学科特殊的、无比的精通。智能水平子因素之二：管理技巧和要求智能水平子因素之二：管理技巧和要求 指在经营、辅助和直接管理领域中，协调指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化涉及各种管理情景的各种职能，并使之一体化的技巧。这种技巧既可以执行性的应用，也可的技巧。这种技巧既可

41、以执行性的应用，也可以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、以商议性的运用，还涉及组织、计划、执行、监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个监控和评价职能的综合运用。它分为以下几个等级：等级：1.1.起码的起码的 2.2.相关的相关的3.3.多样的多样的 4.4.广博的广博的5.5.全面的全面的智能水平子因素之三：人际关系技巧智能水平子因素之三：人际关系技巧 指人际关系方面积极的、熟练的、面对面指人际关系方面积极的、熟练的、面对面交往的技巧。人际关系有三个等级：交往的技巧。人际关系有三个等级：基本的基本的：一般的礼貌就够了：一般的礼貌就够了 重要的重要的：在作出某种决策之前，需要事先对可：在作

42、出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。关键因素来考虑。关键的关键的：激励他人去作某件事情是工作的一个：激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。作就无法完成。智能水平指导量表说明智能水平指导量表说明 以上三个因素的每种组合分值如量表所以上三个因素的每种组合分值如量表所示，即为该职位智能水平的相对价值。表中示，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%15%韦

43、伯分级定律。韦伯分级定律。智能水平指导量表智能水平指导量表基本 重要关键 基本重要关键基本重要 关键基本重要关键基本重要关键5057666676878710011511513215215217520057667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264768710010011513213215217517520023023026430487100115115132152152175200200230264

44、264304350871001151151321521521752002002302642643043501001151321321521751752002302302643043043504001151321521521752002002302642643043503504004601151321521521752002002302642643043503504004601321521751752002302302643043043504004004605281521752002002302642643043503504004604605286001521752002002302642643

45、043503504004604605286081752002302302643043043504004004605285286087002002302642643043503504004604605286086087008002002302642643043503504004604605286086087008002302643043043504004004605285286087007008009202643043503504004604605286086087008008009201056264304350350400460460528608608700800800920105630435

46、0400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400460460528608608700800800920105610561216140040046052852860870070080092092010561216121614001600460528608608700800800920 1056 105612161400140016001840权威的专门技术广博的人际关系技巧基本的专门技术科学知识、专业技术和实践经验起码的有关的多样的基本的业务水平熟练的

47、专门技术精通的专门技术管理技巧和要求中等的业务水平高等的业务水平全面的初等的业务水平智能水平指导量表应用举例智能水平指导量表应用举例举例：举例：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总进行评分总进行评分智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长 小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需，只需高等业务水平高等业务水平；在管理技巧方面，管理一批司；在管理技巧方面，管理一批司机，工作简单，只需机，工作简单，只需起码起码的；在人际技能方面，小车的；在人际技能方面，小车司机文化虽

48、然不高，但均是为企业高级管理人员提供司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有服务，长期与高管人员在一起，他们在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关关键性人际处理技巧键性人际处理技巧。所以其技能因素价值分数为。所以其技能因素价值分数为175175基本 重要关键 基本重要关键基本重要 关键基本重要关键基本重要关键50576666768787100115115132152152175200576676768710010011513213215217517520023066768787

49、100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040011513215215217520020023026426430435035040046011513

50、215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860015217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046052860860870080020023026426430435035040046046052860