领导力概论课件.ppt

1、概论领导力周良文2014.1.17，周五领导力概览Q12怎么运用和跟踪23“Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations.”-Kouzes and Posner付出额外的努力组织绩效30%70%个人素质领导风格岗位要求组织气氛-Haygroup领导力的作用领导力的作用指令型指令型远景型远景型亲和型亲和型参与型参与型领跑型领跑型辅导型辅导型灵活性灵活性责任性责任性工作标准工作标准激励性激励性明确性明确性团队承诺团队承诺消极影响消极影响 积极的影响积极的影响组织气氛组织气氛

2、领导风格领导风格领导风格与组织气氛领导风格与组织气氛短期短期奖励往往不以绩效为基础短期目标受影响中国企业领导力研究成果分享中国企业领导力研究成果分享下属评价（人数下属评价（人数11331133）百分度百分度主导主导 辅助辅助指令型指令型远景型远景型亲和型亲和型参与型参与型领跑型领跑型辅导型辅导型中国研究综合数据中国研究综合数据Hay Hay 集团集团中国企业领导人的领导风格中国研究数据综合中国研究数据综合Hay Hay 集团集团组织气氛测评组织气氛测评下属评价（人数下属评价（人数994994）百分比百分比灵活性灵活性责任性责任性工作标准工作标准激励激励明确性明确性团队承诺团队承诺理想的理想的实

3、际的实际的中国企业领导人所创造的组织气氛（中国企业领导人所创造的组织气氛（1 1）差差距距中国研究综合数据中国研究综合数据Hay Hay 集团集团组织气氛测评组织气氛测评参与调查对象参与调查对象=194=194下属评价（人数下属评价（人数994994）高绩效的领导者高绩效的领导者（人数（人数3737）鼓舞人的领导者鼓舞人的领导者（人数（人数1919）不增加价值的领导者不增加价值的领导者（人数（人数2626）挫伤积极性的领导者挫伤积极性的领导者（人数（人数112112）中国企业领导人创造的组织气氛（中国企业领导人创造的组织气氛（2 2）下属准备度没能力没意愿或不安没能力有意愿或自信有能力没意愿或

4、不安有能力有意愿并自信关系行为高支持的行为低高工作行为（指导性行为）肯尼斯 布兰查德 Kenneth Blanchard保罗 赫塞Paul HerseySituational Leadership Situational Leadership 情境领导情境领导E=f(L F S)情境领导理论的基本思想可用下列公式来表示：E（Effectiveness）代表领导有效性；L（Leader）代表领导者；F（Followers）代表追随者；S（Situation）代表情境。公式含义：领导有效性随着领导者、追随者和情境的乘积变化而变化。情境领导下属的准备度R1-没能力没意愿R2-没能力有意愿R3-有能力

5、没意愿R4-有能力有意愿关系工作行为高工作、低关系高工作、高关系高关系、低工作低关系、低工作对应的辅导方式S1-告知式S2-推销式S3-参与式S4-授权式具体辅导行动引导、指示解释、劝服鼓励、解决问题监控、鼓励重视下属根据情境选择正确的领导风格可获得成功。E=f(L F S)Situational Leadership 情境领导情境领导 一、明星型员工 他的能力很强，工作内容重要性高，替代性小，但他不安于现职，一心想升主管，常威胁要跳槽。二、潜力型员工 你明知他潜力十足，能力不错，但表现起伏很大，最近工作效率尤其不佳，让你伤透了心。三、领袖型员工 他是部门意见领袖地下主管，常常兴风作浪，虽然不

6、一定会煽动叛动，但他可能逼你跳楼。四、抱怨型员工 他样样事都觉得不满。对公司、主管、同事甚至整个社会充满怨言，他的悲观论调常常会传染给其他同仁。五、抗拒型员工 他非常守旧，甚至一点点小的变革都会令他不满，甚至有办法说服他人抗拒变革。六、文盲型员工 他知道如何去做好份内工作，工作绩效或业绩也差强人意，但他的工作或业务报告方面却 是一团糟。讨论：领导者针对不同类型的“问题”员工，分别应采取何种领导方式？请说明原因。分组研讨：分组研讨：“问题问题”员工的领导方式员工的领导方式BLM(Business Leading Model)业务领先模型业务领先模型/业务领导力模型业务领导力模型国内外应用最广泛的

7、卓越绩效模式国内外应用最广泛的卓越绩效模式2 战略策划1领导3以顾客为以顾客为 关注焦点关注焦点4 以员工为本5以运营为关注焦点 6测量、分析和知识管理7结果什么是Q12？盖洛普Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量。盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。Q12TM 盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值有效推动硬数据必须

8、管好软数据通往业绩的路径盖洛普工作环境评测与管理盖洛普工作环境评测与管理L 员工满意度调查员工满意度调查L 群众评议领导群众评议领导L 举报箱举报箱是：是：Q12TMJ 基层工作环境和员工敬基层工作环境和员工敬 业度的业度的KPIJ 以评测为基础的管理体系以评测为基础的管理体系Q12TM不是：不是：管理需要评测，评测为了管理管理需要评测，评测为了管理1.1.我知道对我的工作我知道对我的工作要求要求。2.2.我有做好我的工作所需要的我有做好我的工作所需要的材料和设备材料和设备。3.3.在工作中，我在工作中，我每天每天都有机会做我最都有机会做我最擅长擅长做的事。做的事。4.4.在过去的在过去的七天

9、里七天里，我因工作出色而受到表扬。，我因工作出色而受到表扬。5.5.我觉得我的我觉得我的主管主管或或同事同事关心我的个人情况。关心我的个人情况。6.6.工作单位有人鼓励我的工作单位有人鼓励我的发展发展。7.7.在工作中，我觉得我的意见受到在工作中，我觉得我的意见受到重视重视。8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作目标使我觉得我的工作重要重要。9.9.我的同事们致力于我的同事们致力于高质量高质量的工作。的工作。10.10.我在工作单位有一个我在工作单位有一个最要好最要好的朋友。的朋友。11.11.在过去的在过去的六个月内六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。，工作单位有人和我谈及我

10、的进步。12.12.过去过去一年一年里，我在工作中有机会学习和成长。里，我在工作中有机会学习和成长。关键的关键的1212个问题个问题我的获取我的奉献我 的 归 属 共同成长(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯为什么这样的顺序：敬业阶梯 旅旅 程程我们如何成长我们如何成长我的归属我的归属我的奉献我的奉献我的获取我的获取优秀工作环境优秀工作环境的基石的基石基本需求基本需求管理层管理层支持支持团队工作团队工作共同发展共同发展优秀经理建设团队Q12行为指南20002000年分析的结论年分析的结论 -Q12Q12大均值进入大均值进入7575百分位的部门百分位的部门

11、 /班组超过各项经营业绩平均值的几率班组超过各项经营业绩平均值的几率:生产效率生产效率+50%利润率利润率+33%员工保留员工保留+44%顾客满意度顾客满意度+56%安全指标安全指标+50%定义1of3 均值(Mean)=根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。大均值(GrandMeanTM)=把12个问题的均值相加，然后除以12。这是均值的均值。它表明一个工作单位的整体敬业度。Q12 项目=盖洛普的12个问题，以简化方式印在工作环境质量得分表上。定义(续)2of3 顶级回答=对某个问题答“5”(非常同意/非常满意)的人所占百分比。敬业得分=对员工

12、敬业阶梯各层问题答“5”(非常同意/非常满意)的人所占百分比。样本量 =回答某个问题的人数。定义(续)3of 3 盖洛普第50百分位(50th%)=盖洛普总数据库(2001-2003)中的数值。50%被测班组的得分均在其上。盖洛普第75百分位(75th%)=盖洛普总数据库(2001-2003)中的数值。25%被测班组的得分均在其上。切记.注重我们做对的事不要忘记我们的优势 注重改进方案 针对每个问题寻找解决方案 注重行动效果多负责任IMPACT行动计划问题问题:_:_.IMPACT.IMPACT行动改进计划表行动改进计划表.doc.doc 集思广益分成小组分成小组指定一名记录员指定一名记录员针对问题，写下尽可能多的行动方案针对问题，写下尽可能多的行动方案删除以下方案删除以下方案:不具体的不具体的不可测量的不可测量的不受我们控制的不受我们控制的针对每个经过筛选的方案，指定负责人针对每个经过筛选的方案，指定负责人领导力概览Q12怎么运用和跟踪3031Q&A Q&A 问与答问与答Thanks 谢谢谢谢!