家具行业绩效考核的一般原理课件.pptx

1、家具行业绩效考核的一般原家具行业绩效考核的一般原理理讲座题目引发的思考讲座题目引发的思考我们到底关心什么？我们到底关心什么？质量上的控制？质量上的控制？z我们该如何控我们该如何控制？制？今天我们讨论什么？今天我们讨论什么？一、绩效考核的一般原理一、绩效考核的一般原理除了业绩控制还有什么用处？除了业绩控制还有什么用处？绩效考核的基本原则用性用性如何推进考核如何推进考核我们该相信谁我们该相信谁考绩执行者的理想条件考绩执行者的理想条件最好有直接的最好有直接的近距离密切观近距离密切观察其工作的机察其工作的机会会公正客观，不公正客观，不具偏见具偏见360度考核的副产品度考核的副产品的诊断的诊断z外部评估

2、外部评估企业形象企业形象的诊断的诊断人力资源部门对考绩的责任考核可采用的方法考核可采用的方法绩效考核的基本类型绩效考核的基本类型常用考绩技术方法常用考绩技术方法二、关键业绩指标（二、关键业绩指标（KPIKPI）的制定）的制定v关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)的定义和价值的定义和价值关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并

3、采取行动关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值 定义基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性v关键业绩指标的分解关键业绩指标的分解总体分解关键业绩指标 战略反映关键业绩驱动因素投资资本回报率提高营运效益减少资本占用创造持久竞争优势削减成本费用提高资产利用率优化投资方案扩大收入保护资源改进技术提高市场占有率优化销售区域配置优化客户合理定价 总销售收入 生产成本制造费用利润总额市场占有率产销率现金收入回收率产品价格与进口产品价

4、格差异创造股东价值加快资产周转吸引和激励人才v关键业绩指标分类关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量 衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力 成本控制 收入管理 质量安全环保管理 资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立人员组织竞争力的能力 岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率

5、员工满意度v选择指标应考虑的问题基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备v关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的收集与创新公司战略及业务单元业务计划监管标准及行业经济技术指标国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素各岗位指标平衡借鉴先进经验筛选与公司战

6、略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要v关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源v设计关键业绩指标应注意的问题设计关键业绩指标应注意的问题 避免自己考核自己避免自己考核自己 避免重复考核同一项工作避免重复考核同一项工作 同级岗位上必须保持一致性同级岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点彻底贯彻战略重点三、有没有新的考核思路三、有没有新的考核思路找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要找出那些对企业实现其策略目标起关键作用的绩效指标至关重要绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则4.1提高整体劳动生产率4.2持续提高员工技能水平4.3创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企

7、业文化4.4提高员工满意度3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善公司流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高销售平台满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构企业发展目标和策略绩效指标体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、绩效指标体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个学习与成长四个方面展

8、开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。关键成功因素的关键绩效指标。从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的

9、财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善公司流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5业绩合同各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受

10、约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的v业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人的责任明确个人的责任合同具有两个作用

11、合同具有两个作用v设计和实施业绩合同的主要决策设计和实施业绩合同的主要决策 先期决策l业绩合同需覆盖的人员范围l业绩考核内容需采用的组成部分l目标值的设置方式 设计决策l制定KPI及GS的主要依据l权重分配原则 实施决策l业绩合同应用方法v业绩管理合同各部分内容：业绩管理合同各部分内容：1。受约人、发约人基本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业绩考核内容的依据 针对本考核期的主要任务3。一般性指标 经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。项目类目标：6。权重：界定业绩考核内容中各部分的相对重要性7。目标v业绩管理合同各部分内容：业绩管理合同各部分内容：8。特殊罚分因

12、素：l不可范的错误，可能扣除全部得分 9。额外加分因素l销售类、研发类一般没有l最多10%l发约人的上级审批l可能有人力部综合平衡 10。实际结果 11。评分：百分制l自评l终评 三方签字业绩合同的样本形式1业绩合同的样本形式2业绩合同的样本形式3业绩合同的样本形式员工v关键业绩指标、工作完成目标的设关键业绩指标、工作完成目标的设定原则定原则开放的、充分的上下级沟通并认同基本正常的市场环境、自然条件及监管政策保证客观公正逐级分解上级指标一经设定，原则上不再轻易改动考虑可达到性考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性参照标准历史记录行业指标技术指标监管要求国际标准总原则基本目标挑战性目标关键业绩

13、指标（KPI）与工作目标设定（GS）的互相配合共同点不同点针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作 定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作关键业绩指标关键业绩指标 工作目标设定工作目标设定KPI与与GS互相结合，实现互相结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人

14、员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准设定各部分权重时应注意的问题 一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性 每一项的权重一般不要小于5%，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异以5%为单位四、考核结果管理四、考核结果管理1 1、考核周期、考核周期（1）年度目标（2）及时的考核周期：l最好每月考核l某些以量化指标考核的岗位，视情况为3个月6个月不等（3）当月考核，次月发放2 2、评分过程、评分过程 数据类指标：l按数据结果 一般性指标、项目类指标、特殊罚分因素、额外加分因素：

15、l受约人先自评，发约人终评l不讨论l额外加分因素要发约人的上级审批l可能有人力部综合平衡 三方签字3 3、绩效工资算法、绩效工资算法（1）实际绩效工资=标准绩效工资*实际得分/100（2）超额完成数据类指标l超额计分公式4 4、绩效管理时间安排、绩效管理时间安排 两天，绩效考核培训 一个月，与各部门研究确定考核细则；半个月，各部门完成绩效管理的业绩合同制定工作，报人力资源部l开始试行l一个月后进一步修改完善l？个月后正式下发绩效考核管理办法五、考核反馈五、考核反馈反馈不是：q 惩罚的机会q 给别人上课q 讨论个人问题q 讨论工资或奖金q 争论谁对谁错反馈为什么重要?典型典型绩效指导绩效指导经常性指导经常性指导员工日常工作定期回顾定期回顾经常性指导事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题