某大型连锁企业人力资源诊断报告6课件.ppt

1、1本报告形成的依据本报告形成的依据对对asr音像公司下属三个经营中心的调研音像公司下属三个经营中心的调研对公司对公司20多人次的访谈多人次的访谈音像公司的音像公司的50多份内部文字性资料多份内部文字性资料本报告的性质本报告的性质对进入公司一个月以来公司情况的了解程度汇报对进入公司一个月以来公司情况的了解程度汇报对调查以后的现状所做的问题性诊断对调查以后的现状所做的问题性诊断本报告的目的本报告的目的就就asr目前的关键问题达成共识目前的关键问题达成共识就就asr未来人力资源规划达成共识未来人力资源规划达成共识为解决方案寻求思路结合点为解决方案寻求思路结合点关于本报告的说明关于本报告的说明234春

2、风工程总指挥部下设六个运营中心春风工程总指挥部下设六个运营中心。财务中财务中心心市场中市场中心心 商品中商品中心心 网络中网络中心心 人事中人事中心心 春风工程春风工程指挥部指挥部 战略中战略中心心 5其中市场中心统辖公司下属的四个经营中心和一个超市其中市场中心统辖公司下属的四个经营中心和一个超市。济南济南超市超市鲁东经鲁东经营中心营中心 鲁北鲁北经营经营中心中心 鲁南经鲁南经营中心营中心 青岛青岛经营经营中心中心 6人事中心人事中心市场中心市场中心网络中心网络中心战略中心战略中心商品中心商品中心财务中心财务中心春风工程指挥部春风工程指挥部7人事中心人事中心市场中心市场中心网络中心网络中心战略

3、中心战略中心商品中心商品中心财务中心财务中心春风工程指挥部春风工程指挥部8人事中心人事中心市场中心市场中心网络中心网络中心战略中心战略中心商品中心商品中心财务中心财务中心春风工程指挥部春风工程指挥部9人事中心人事中心市场中心市场中心网络中心网络中心战略中心战略中心商品中心商品中心财务中心财务中心春风工程指挥部春风工程指挥部10人事中心人事中心市场中心市场中心网络中心网络中心战略中心战略中心商品中心商品中心财务中心财务中心春风工程指挥部春风工程指挥部11人事中心人事中心市场中心市场中心网络中心网络中心战略中心战略中心商品中心商品中心财务中心财务中心春风工程指挥部春风工程指挥部12人事中心人事中心

4、市场中心市场中心网络中心网络中心战略中心战略中心商品中心商品中心财务中心财务中心春风工程指挥部春风工程指挥部13客服部客服部商品部商品部财务部财务部人事行政部人事行政部经营中心经营中心14客服部客服部商品部商品部财务部财务部人事行政部人事行政部经营中心经营中心15客服部客服部商品部商品部财务部财务部人事行政部人事行政部经营中心经营中心16客服部客服部商品部商品部财务部财务部人事行政部人事行政部经营中心经营中心17客服部客服部商品部商品部财务部财务部人事行政部人事行政部经营中心经营中心1819音像公司20012004年销售收入增长图18.7818.7839.5839.5865.5265.5263

5、.3963.390 010102020303040405050606070702001年2001年 2002年2002年 2003年2003年 2004年2004年销售收入(单位销售收入(单位百万)百万)20音像公司20012004年盈利状况图166.73166.73521.65521.65351.63351.63366.49366.490 01001002002003003004004005005006006002001年2001年2002年2002年2003年2003年2004年2004年亏损亏损2122版权公司版权公司(上游上游)出版商出版商(上游上游)配送中心配送中心(asr)加盟县配

6、加盟县配(下游下游)加盟店加盟店(下游下游)直营店直营店23订货订货入库入库卖场卖场出库出库配送配送经营中心经营中心24A、新品订货、新品订货上游上游信息信息商品商品助理助理客服客服经理经理加盟店加盟店客服客服经理经理商品商品助理助理B、补丁货、补丁货上游上游信息信息加盟店加盟店客服客服经理经理商品商品助理助理C、库存分析控制、库存分析控制1、定库存、定库存2、商品更换、商品更换信息流信息流反馈反馈订货订货工工 作作 内内 容容25入库入库工工 作作 内内 容容1、提货、提货2、收货、收货3、微机入库、微机入库4、贴标打码、贴标打码26卖场卖场1、上架、上架2、理货、理货3、导购、导购4、配货

7、、配货工工 作作 内内 容容27出库出库1、微机录入、微机录入2、查款、查款工工 作作 内内 容容28配送配送1、客户经理、客户经理2、第三方物流、第三方物流工工 作作 内内 容容293031267267757555559 96 60 050501001001501502002002502503003001年以内1年以内12年12年34年34年56年56年6年以上6年以上人数人数321 13535168168151151383819190 02020404060608080100100120120140140160160180180硕士硕士本科本科大专大专中专中专高中高中初中初中人数人数331

8、717301301848410100 0505010010015015020020025025030030035035020岁以下20岁以下2030岁2030岁3040岁3040岁40岁以上40岁以上人数人数34969628128121217 77 70 050501001001501502002002502503003001万以下1万以下13 万13 万35 万35 万510 万510 万1012万1012万人数人数353637人力资源管理过程人力资源管理过程手手 段段目目 的的人力资源人力资源规划规划招聘招聘确定和选聘有确定和选聘有能力的员工能力的员工解聘解聘定向定向培训培训适应组织环境不

9、断更适应组织环境不断更新技能与知识的员工新技能与知识的员工绩效考评绩效考评职业发展职业发展满意的满意的劳资关系劳资关系能长期保持高绩效水平能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工的能干、杰出的员工薪酬体系薪酬体系38定向定向395 5、绩效考核、绩效考核经营中心各部门员工考核方案经营中心各部门员工考核方案经营中心总经理及各部门负责人考核方案经营中心总经理及各部门负责人考核方案总部管理中心考核方案总部管理中心考核方案总部商品中心考核方案总部商品中心考核方案职业发展职业发展晋升及调任管理办法晋升及调任管理办法（未正式下发）（未正式下发）7、满意的劳资关系、满意的劳资关系员工意见、建议管理制度员工意见

10、、建议管理制度401 1、公司有一个正在运行着的薪酬制度、公司有一个正在运行着的薪酬制度公司对各个职群有一套绩效考核办法公司对各个职群有一套绩效考核办法3、在缓解劳资关系上公司有一个、在缓解劳资关系上公司有一个员工意见、建议管理制度员工意见、建议管理制度4142asr成功的经验成功的经验:1.1.经营者在音像经营上发展机遇，把握时机的能力很强；经营者在音像经营上发展机遇，把握时机的能力很强；2.2.在同业竞争中有着良好的资金支持；在同业竞争中有着良好的资金支持；3.3.一支优秀的高层经营队伍；一支优秀的高层经营队伍；4.4.成功地利用政府政策的支持；成功地利用政府政策的支持；43对对asr充满

11、信心的理由充满信心的理由:1.1.有一个有着强烈进取心的董事会；有一个有着强烈进取心的董事会；2.2.有一个非常敬业的高管团队；有一个非常敬业的高管团队；3.3.公司在人力资源上没有历史旧帐和沉重的包袱；公司在人力资源上没有历史旧帐和沉重的包袱；4.4.公司已经开始朝公司已经开始朝“有战略经营有战略经营”方面转化；方面转化；4445基于公司战略规划的分析框架基于公司战略规划的分析框架基于人力资源职能分布层次的分析框架基于人力资源职能分布层次的分析框架两个重要的分析框架两个重要的分析框架46人力资源组织人力资源组织人力规划人力规划人力资源人力资源流程和制度流程和制度人力资源人力资源信息系统信息系

12、统企业经营战略企业经营战略经营战略确立了公司对人力的一经营战略确立了公司对人力的一个基本判断和对人员行为的基本个基本判断和对人员行为的基本要求。要求。人才战略围绕公司的经营战人才战略围绕公司的经营战略制定，并支持公司达成业略制定，并支持公司达成业务目标，是公司的一项关键务目标，是公司的一项关键的战略性选择的战略性选择人力资源管理职能的规划和人力资源管理职能的规划和实施机构实施机构流程和制度规范了人流程和制度规范了人力资源管理者们提供力资源管理者们提供服务的方式，同时通服务的方式，同时通过制度形式固化音像过制度形式固化音像公司文化公司文化公司人力资源信息库公司人力资源信息库为公司各级管理者人为公

13、司各级管理者人事决策的支持程度事决策的支持程度基于基于公司战略规划公司战略规划的分析框架的分析框架47从企业经营战略的角度看从企业经营战略的角度看由于公司缺乏完备的战略规划、盈利模式，致使公司无法形成相应的人由于公司缺乏完备的战略规划、盈利模式，致使公司无法形成相应的人力资源规划，人力资源管理处于疲于应付经营要求的状态。力资源规划，人力资源管理处于疲于应付经营要求的状态。缺乏完整的人力开发战略，无法形成公司重点岗位人员的梯队建设，员缺乏完整的人力开发战略，无法形成公司重点岗位人员的梯队建设，员工在工作中没有方向感，人才流失严重。工在工作中没有方向感，人才流失严重。由于经营目标变化频繁，相关政策

14、连贯性差、随意性强，削弱了人力资由于经营目标变化频繁，相关政策连贯性差、随意性强，削弱了人力资源管理的利益平衡功能。源管理的利益平衡功能。48从企业经营战略的角度看从企业经营战略的角度看由于人力资源高层管理者的更换，使人力资源管理与公司核心业务脱节，由于人力资源高层管理者的更换，使人力资源管理与公司核心业务脱节，无法按公司的经营需要提供有效支持。无法按公司的经营需要提供有效支持。公司缺乏对直线管理者人力资源管理的规范和要求，导致各经营中心的公司缺乏对直线管理者人力资源管理的规范和要求，导致各经营中心的人力资源管理水平参差不齐。人力资源管理水平参差不齐。49留留育育选选 人力资源规划 招聘及选拔

15、 入职培训 培训和发展 职业发展 绩效考核 晋升和调配 报酬管理 人员激励用用战略层面战略层面参与公司经营策略的制定，通过提参与公司经营策略的制定，通过提供专业的人力资源建议，确保业务供专业的人力资源建议，确保业务策略在人力资源层面是可行的策略在人力资源层面是可行的根据业务发展需求制定人力资源规根据业务发展需求制定人力资源规划，为业务发展提供人力资源支持划，为业务发展提供人力资源支持人力资源部门和各部门共同营造人人力资源部门和各部门共同营造人力资源管理及开发平台，帮助各业力资源管理及开发平台，帮助各业务部门达成业务目标务部门达成业务目标内部咨询层面内部咨询层面 人力资源政策、程序、规章的制定者

16、、执人力资源政策、程序、规章的制定者、执行者和监督者行者和监督者 对员工提出的疑虑和问题作出合理的解释，对员工提出的疑虑和问题作出合理的解释，在推行过程中为业务部门主管提供专业建在推行过程中为业务部门主管提供专业建议议 目的是实现人力资源管理的起点公正、过目的是实现人力资源管理的起点公正、过程公正和结果公正程公正和结果公正服务层面服务层面为管理者提供管理技能和工具为管理者提供管理技能和工具为员工提供培训和发展的专业服务为员工提供培训和发展的专业服务为员工提供的其他一般人事服务为员工提供的其他一般人事服务基于人力资源职能分布层次的分析框架基于人力资源职能分布层次的分析框架 绩效考核 人员定向配置

17、 员工管理50问题聚焦问题聚焦51缺乏明确的岗位职责和任职要缺乏明确的岗位职责和任职要求描述，人员的选聘缺乏客观求描述，人员的选聘缺乏客观依据依据缺乏有效的选聘评价工具缺乏有效的选聘评价工具5253缺乏评价、选拔体系，在用人问题缺乏评价、选拔体系，在用人问题上主观性强，人员晋升的标准不明上主观性强，人员晋升的标准不明确，缺乏客观依据，无法起到引导确，缺乏客观依据，无法起到引导员工行为的作用。员工行为的作用。缺乏有效的人员定向系统。缺乏有效的人员定向系统。绩效考核结果无法准确甄别人才。绩效考核结果无法准确甄别人才。缺乏人才保护性使用制度。缺乏人才保护性使用制度。5455人力资源管理现状综述人力资

18、源管理现状综述目前音像公司在人力资源方面需要将人力资源管理工作从战术层面上升到战略高度来考虑。目前音像公司在人力资源方面需要将人力资源管理工作从战术层面上升到战略高度来考虑。人力资源管理的贯穿程度不够，总部与各经营中心员工信息交流不够，经营中心与总部在人力资源管理的贯穿程度不够，总部与各经营中心员工信息交流不够，经营中心与总部在 人事管理上协调度参差不齐。人事管理上协调度参差不齐。人力资源的开发需要从根本上解决与经营不匹配的问题。人力资源的开发需要从根本上解决与经营不匹配的问题。5657目标体系目标体系 根据公司战略目标形成公司的人力资源需求规划根据公司战略目标形成公司的人力资源需求规划 总结

19、春风工程过程中人力资源管理方面的得失，解决总部与总结春风工程过程中人力资源管理方面的得失，解决总部与 各经营中心人事管理模式问题各经营中心人事管理模式问题 对核心业务流程中的人力状况进行职群分解，对重点职群进对核心业务流程中的人力状况进行职群分解，对重点职群进 行标准化制度的制定及实施。行标准化制度的制定及实施。近期：近期：抓住重点，抓住重点，解决核心问解决核心问题题 建立规范的公司与各经营中心的利益分配关系建立规范的公司与各经营中心的利益分配关系 根据公司发展需要持续引入各种类型的经营管理人才根据公司发展需要持续引入各种类型的经营管理人才 加强对人力资源的辅导和培训，健全音像公司的人力资源管

20、加强对人力资源的辅导和培训，健全音像公司的人力资源管 理队伍和管理水平理队伍和管理水平中期：中期：规划公司整规划公司整体人力资源体人力资源管理体系管理体系 使公司具备与发展战略相配备的人力资源管理体系和管理水平使公司具备与发展战略相配备的人力资源管理体系和管理水平 在公司业务拓展方面形成标准化的人力资源管理平台在公司业务拓展方面形成标准化的人力资源管理平台长期：长期：形成战略支形成战略支持持58近期工作的具体内容近期工作的具体内容按照音像公司经营战略需要，形成概要性的音像公司人力资源总体规划按照音像公司经营战略需要，形成概要性的音像公司人力资源总体规划根据春风工程经验，理顺总部与经营中心人事管

21、理关系根据春风工程经验，理顺总部与经营中心人事管理关系以组织结构为基础，区分公司核心业务的重点岗位；以组织结构为基础，区分公司核心业务的重点岗位；以重点岗位为目标，建立相应的人力资源招聘管理流程和制度；以重点岗位为目标，建立相应的人力资源招聘管理流程和制度；建立相应的人员定向及相关制度；建立相应的人员定向及相关制度；制定相应人员的培训制度和流程；制定相应人员的培训制度和流程；构建具有激励作用的薪酬和福利体系；构建具有激励作用的薪酬和福利体系；构建公平、公正、合理的绩效考核流程及制度；构建公平、公正、合理的绩效考核流程及制度；59形成明晰的各部门职责，以及重要岗位的任职条件要求形成明晰的各部门职

22、责，以及重要岗位的任职条件要求将岗位职责界定分析的成果作为人力资源其他相关工作的基础将岗位职责界定分析的成果作为人力资源其他相关工作的基础形成对音像公司重要岗位界定成果持续修订的机制形成对音像公司重要岗位界定成果持续修订的机制薪酬政策薪酬政策人力资源开发人力资源开发人力资源规划人力资源规划人员选聘评价人员选聘评价音像公司发展战略音像公司发展战略业务流程设计业务流程设计组织架构设计组织架构设计岗位职责界定分析岗位职责界定分析工作分析工作分析任务任务/目标确定目标确定年度计划澄清年度计划澄清绩效管理绩效管理60形成以人力资源管理部门为核心的招聘管理结构形成以人力资源管理部门为核心的招聘管理结构 构

23、建明晰的招聘申请、审核、审批等招聘管理流程构建明晰的招聘申请、审核、审批等招聘管理流程完善招聘渠道构建工作，形成多渠道的人才获取方式完善招聘渠道构建工作，形成多渠道的人才获取方式变被动式招聘服务为主动式人才选配变被动式招聘服务为主动式人才选配完善音像公司的招聘管理制度和流程完善音像公司的招聘管理制度和流程61员工定向管理员工定向管理建立健全新员工分配，在岗员工转职、晋升和辞退等建立健全新员工分配，在岗员工转职、晋升和辞退等员工定向制度和方法员工定向制度和方法62按照音像公司人力资源规划，对培训进行规划和管理按照音像公司人力资源规划，对培训进行规划和管理按照员工职业生涯发展需要和音像公司发展需要

24、进行培训规划和管按照员工职业生涯发展需要和音像公司发展需要进行培训规划和管理理加强对员工上岗培训的管理和考核加强对员工上岗培训的管理和考核建立有效的培训效果的评估机制建立有效的培训效果的评估机制建立和完善培训申请、审核、审批和管理流程建立和完善培训申请、审核、审批和管理流程建立并完善音像公司的培训管理建立并完善音像公司的培训管理63v在薪酬体系构建过程中充分考虑、有效平衡各相关因素在薪酬体系构建过程中充分考虑、有效平衡各相关因素 所在岗位担负的责任所在岗位担负的责任 为公司所作贡献的大小为公司所作贡献的大小 该职位的市场价格该职位的市场价格 工作能力、学历、职称工作能力、学历、职称 音像公司工作的年限，等等音像公司工作的年限，等等v构建灵活的福利体系，以激励为薪酬和福利体系设计的核心理构建灵活的福利体系，以激励为薪酬和福利体系设计的核心理念念构建具有激励作用的薪酬福利体系构建具有激励作用的薪酬福利体系64总目标总目标部门级目标部门级目标分解并推动岗位目标岗位目标总战略目标分解为部门目标总战略目标分解为部门目标/个人责任与目标个人责任与目标65总之，通过完善公司人力资源开发和管理体系，构建总之，通过完善公司人力资源开发和管理体系，构建asr的企业文化，支持公司经营的企业文化，支持公司经营战略及组织目标的实现。战略及组织目标的实现。6667