生产与运作管理—第四部分供应链管理与案例课件.ppt

1、2022-12-30生产与运作管理第四部分供应链管理与案例生产与运作管理生产与运作管理第四第四部分部分-供应链管理与案例供应链管理与案例生产与运作管理第四部分供应链管理与案例课程安排课程安排专题专题4：供应链管理与创新：供应链管理与创新9:00am-12:00am游戏案例：百事可乐游戏 供应链牛鞭效应供应链战略系统与规划供应链战略系统与规划1:00pm-3:50pm 供应链战略系统过渡期方案本地化分阶段的JIT供货一个简单的案例课程总结与反馈课程总结与反馈 3:50pm-4:00pm 生产与运作管理第四部分供应链管理与案例可乐游戏可乐游戏要求：1 掌握牛鞭效应的产生机制 探讨降低牛鞭效应的方法

2、 了解采购模式对牛鞭效应的影响 了解库存管理模式对牛鞭效应的影响 理解供应链中的合作伙伴关系的重要性 思考电子商务时代企业在这方面的具体做法生产与运作管理第四部分供应链管理与案例讨论讨论要求：2 我们缺少什么?我们为什么没有整合?我们为什么不能信息共享?我们应该如何思考解决方案?我们国家现阶段的国情是什么?格兰仕的经验与国美的做法生产与运作管理第四部分供应链管理与案例 信息传递速度慢、形式不统一信息传递速度慢、形式不统一 提前期以周计、供货不及时提前期以周计、供货不及时 库存增加，成本上升库存增加，成本上升 滞后的信息反馈导致资源利用率滞后的信息反馈导致资源利用率的低下的低下制造业供应链现状制

3、造业供应链现状供应链每个节点有库存缓冲供应链每个节点有库存缓冲 成品成品 组装线组装线 零部件零部件库存政策是在每个节点独立做库存政策是在每个节点独立做出的出的生产与运作管理第四部分供应链管理与案例牛鞭效应牛鞭效应供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。期交货水平却波动很大。例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意

4、到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。生产与运作管理第四部分供应链管理与案例动态供应链库存动态供应链库存订购批量订购批量时间时间客户需求客户需求零售需求零售需求分销需求分销需求生产计划生产计划生产与运作管理第四部分供应链管理与案例我们得到的是什么我们得到的是什么?订购批量订购批量时间时间生产计划生产计划客户需求客户需求生产与运作管理第四部分供应链管理与案例我们需要什么我们需要什么订购批量订购批量时间时间生产计划生产计划客户需求客户需求生产与运作管理第四部分供应链管理与案例供应链管理是什么？供应链管理是什么？供应链管理是在满足服务水平

5、需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。生产与运作管理第四部分供应链管理与案例需求预测需求预测供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因提前期提前期提前期越长，需求变动性的微 小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量发生很大变化,这当然导致需求变动性的增大生产与运作管理第四部分供应链管理与案例批量订货批量订货批发商看 到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式价格波动价格波动如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品,在某些时期或针

6、对大量采购提供促销和打折活动.定单的膨胀定单的膨胀 零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大牛鞭效应牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因生产与运作管理第四部分供应链管理与案例如何降低牛鞭效应如何降低牛鞭效应减少不确定性减少不确定性 减少或消除牛鞭效应最常用的方法是通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，即通过为供府链各阶段提供实际的顾客需求 的全部信息减少变动性减少变动性 通过减小顾客需求过程内在的变化性，可以缩小牛鞭效应。例如，如果我们能够减小零售商所观察到的顾客需求的变化性，那么即 使牛鞭效应出现，批发商所观察到的需求的变化性也会减小生产与运作管理第四部分供应链管理与案例如何降低牛鞭效应如何

7、降低牛鞭效应缩短提前期缩短提前期 提前期扩大了需求的 变动性,提前期的延长对供应链各阶段的需求变动性具有显著的影响。因此，缩短提前期能够显著减小整个供应链的牛鞭效应战略伙伴关系战略伙伴关系 通过实施若干种战略伙伴关系中的任何一种可以消除牛鞭效应例如VMI生产与运作管理第四部分供应链管理与案例供应链管理的关键问题供应链管理的关键问题TacticsOperationStrategy战略层次：战略层次：对公司有着长远影响的决策。这包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的决策。战术层次：战术层次：一般每季度或每年都要进行更新。这些决策包括采购和生产决策，库存策略和运输

8、策略。运营层次：运营层次：日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路线、装车。生产与运作管理第四部分供应链管理与案例销售网络的构造销售网络的构造如何在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库到零售商）的运输流量？生产与运作管理第四部分供应链管理与案例库存控制库存控制由于需求的不确定性，怎样采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？应该采用多大的库存周转率？生产与运作管理第四部分供应链管理与案例High配送战略配送战略需要多少直接转运点？采取直接转运战略是否比

9、仓库中持有库存的经典战略优越？某个特定的企业应采用哪个战略：直接转运战略，在仓库中保留库存的经典销售战略，或者把物品直接从供应商运往商店的直接运输战略？生产与运作管理第四部分供应链管理与案例High供应链集成和战略结伴供应链集成和战略结伴集成如何取得成功？显然，信息共享和作业计划是成功的集成供应链的关键。但是什么信息应该共享？如何共享？信息如何影响供应链的设计和作业？在组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成？可以实施哪些类型的伙伴关系，以及在给定的情况下，应实施哪种类型的伙伴关系？生产与运作管理第四部分供应链管理与案例High产品设计产品设计什么时候值得对产品进行重新设计来减少物流成本或缩

10、短供应链的提前期？通过产品设计的作用来弥补顾客需求的不确定性是否可行？能否对战略导致的成本节约额定量化？为了利用新产品设计，对供应链应作什么样的修改？大量定制化在供应链管理中起着什么样的角色？生产与运作管理第四部分供应链管理与案例High信息技术和决策支持系统信息技术和决策支持系统哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些数据可以忽略？应该如何进行数据的分析和利用？因特网的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？最后，因为能够获得信息技术和决策支持系统，能否把这些技术看作是用来获取市场竞争优势的主要工具？如果可以的话，那么是什么因素阻止其他企业采用同样的技术

11、？生产与运作管理第四部分供应链管理与案例供应链系统模型供应链系统模型设施、物流、合作设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理 生产策略供应链业务流程供应链业务流程 决策支持 信息流动信息技术信息技术供应链组织供应链组织企业主体流程企业主体流程需求预测需求预测店铺控制系统店铺控制系统仓储管理系统仓储管理系统营销管营销管理理系统系统制定供应链策略制定供应链策略 整合供应链计划整合供应链计划供应供应生产生产分销分销零售零售消费者消费者供应链策略供应链策略物料采物料采购购物流分销物流分销管理管理客户定单客户定单管理管理提供产品、提供产品、服务服务生产与运作管理第四部分供应链管理与案例匹配的产品

12、与供应链匹配的产品与供应链功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品效率型效率型供应链供应链快速响应快速响应型供应链型供应链生产与运作管理第四部分供应链管理与案例功能性产品与创新性产品功能性产品与创新性产品需求的各个方面需求的各个方面功能性产品功能性产品创新性产品创新性产品产品生命周期产品生命周期2年以上3个月-1年利润贡献率利润贡献率5%-20%20%-60%产品多样性产品多样性低（每类10-20种）高（每类成百上千种）需求预测的偏差需求预测的偏差10%40%-100%平均存货率平均存货率1%-2%10%-40%销售季节后期降价比例销售季节后期降价比例0%10%-25%从制造到市场的导入期从制

13、造到市场的导入期6个月-1年1天-2周资料来源资料来源:Marshall L.Fisher,What is the right supply chain for your products.HBR生产与运作管理第四部分供应链管理与案例效率型与快速响应型供应链效率型与快速响应型供应链物质效率功能物质效率功能市场调节功能市场调节功能基本目标基本目标以尽可能低的成本有效的供应迅速对不可预见的需求作出响应以使因产品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化生产中心生产中心保持高平均利润率准备过程的缓冲生产能力库存战略库存战略整条供应链内高周转率并使存货最小准备有效的零部件和成品的缓冲存货市场导入中心市

14、场导入中心不增加成本条件下尽可能缩短导入期以多种方式大量投资以缩短时间供应商关系供应商关系主要考虑成本和质量主要考虑速度、柔性和质量产品设计战略产品设计战略性能最好、成本最低产品差异化延迟、模块化设计生产与运作管理第四部分供应链管理与案例XML数据仓库数据仓库SAP系统系统生产计划系统生产计划系统供应商供应商CPFR服务器服务器沃尔玛沃尔玛CPFR服务器服务器CPFR工作台工作台CPFR工作台工作台沃尔玛沃尔玛供应商供应商零售连接系统零售连接系统CPFR系统系统生产与运作管理第四部分供应链管理与案例过渡期本地化方案过渡期本地化方案配套企业外购件SVW 自制件配套企业外购件SVW 外部仓库SVW

15、 内部仓库SVW 生产线资料来源资料来源:任建标任建标(2001),(2001),上海大众汽车公司内库与外库相结合的准时供货上海大众汽车公司内库与外库相结合的准时供货生产与运作管理第四部分供应链管理与案例过渡期本地化方案过渡期本地化方案阶段一阶段一 大部分供应商 还没有实施任何准时供货的经验阶段三阶段三 已经进入完全的准时供货 安全库存由供应商自主确定 可以单独运输、可以联合运输，鼓励联合运输阶段二阶段二 改变供货策略到JIT为了降低风险，规定安全库存量 可以单独运输、可以联合运输 规定安全库存规定安全库存规定安全库存规定安全库存不规定安全库存不规定安全库存代保管代保管准时供货准时供货准时供货

16、准时供货资料来源资料来源:任建标任建标(2001),(2001),上海延锋汽车饰件公司三阶段准时供货上海延锋汽车饰件公司三阶段准时供货 生产与运作管理第四部分供应链管理与案例过渡期本地化方案过渡期本地化方案外协件外构件进口件配菜区生产线供应部仓库协力会仓库资料来源资料来源:任建标任建标(2001),(2001),上海小糸车灯公司协力会仓库实现准时供货上海小糸车灯公司协力会仓库实现准时供货 生产与运作管理第四部分供应链管理与案例成功关键成功关键n信任、信任、信任信任、信任、信任n技术不是源动力而是推技术不是源动力而是推动力动力n实施起点因公司而异实施起点因公司而异n分阶段实施，逐步改善分阶段实施，逐步改善n由点到面满足由点到面满足ROIROI要求要求n选择性的纳入合作伙伴选择性的纳入合作伙伴生产与运作管理第四部分供应链管理与案例案例分析案例分析2022-12-30生产与运作管理第四部分供应链管理与案例