如何明确岗位职责-岗位分析课件.ppt

1、 -岗位分析岗位分析 二零一二年六月十六日二零一二年六月十六日 员工岗位职责不明确员工岗位职责不明确1、部门领导不了解员工在做什么、部门领导不了解员工在做什么2、领导不在时，员工不知道自己应该做什么、领导不在时，员工不知道自己应该做什么3、有些事情没有人做，似乎不在大家的工作范围之内、有些事情没有人做，似乎不在大家的工作范围之内4、有些事情职责界线模糊，导致员工工作重复，或引起、有些事情职责界线模糊，导致员工工作重复，或引起员工之间的予盾和误会员工之间的予盾和误会5、新招聘的员工是否胜任工作岗位，说不清道不明、新招聘的员工是否胜任工作岗位，说不清道不明6、刚刚招聘了新员工，不久部门提出意见说此

2、岗位不需、刚刚招聘了新员工，不久部门提出意见说此岗位不需要招聘要招聘岗位分析是什么？岗位分析是什么？岗位分析为什么？岗位分析为什么？岗位分析谁来做？岗位分析谁来做？岗位分析何时做？岗位分析何时做？岗位分析怎么做？岗位分析怎么做？岗位分析岗位分析 是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的分析和研究，并制定出岗位资格条件进行系统的分析和研究，并制定出岗位说明书的过程。说明书的过程。岗位说明书岗位说明书 输出输出 a b c abc明确部门与岗位的职责明确部门

3、与岗位的职责(what)工作的内容是什么(who)由谁来完成(where)在哪里完成(when)什么时候完成工作(why)为什么要完成此项工作(for whom)为谁做，与谁发生工作关系(how)怎样完成此项工作岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系岗位名称、所在部门、层级等岗位名称、所在部门、层级等该岗位存在的主要目的和价值该岗位存在的主要目的和价值岗位的主要责任和工作任务，一般不超岗位的主要责任和工作任务，一般不超过过10项项根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利的权利通常指担任该岗位需要

4、的最低资格和基通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求本素质要求该岗位在组织中的位置，通常用图、表该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现形式表现基本信息基本信息六要素六要素C新成立的企业；新成立的企业；C由于战略结构调整、业务发展，工作内容和由于战略结构调整、业务发展，工作内容和工作职责发生变化；工作职责发生变化；C企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要企业由于技术创新和劳动生产率提高，需要重新进行定岗定员；重新进行定岗定员；C建立制度的需要；建立制度的需要；C企业没有进行过岗位分析。企业没有进行过岗位分析。1 12 23 34 45 5推动、组织与指导进行岗位分析推动、组织与指导进行

5、岗位分析 提供工作内容信息、拟定初稿提供工作内容信息、拟定初稿 修订、审核岗位说明书修订、审核岗位说明书准备阶段准备阶段计划阶段计划阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段描述阶段描述阶段运用阶段运用阶段计划阶段计划阶段调查阶段调查阶段1、明确岗位分析的意义、目的；2，根据选择的调查方法，编制调查提纲或调查问卷3、确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；4、按精简、高效的原则组成工作小组，宣传、培训、人员分工；制定工作计划，确定工作的基本难度和各项工作的时间节点。实施调查，收集、记录与岗位相关的数据、信息、资料准备阶段准备阶段描述阶段描述阶段运用阶段运用阶段审核收集到的信息，进行整理和分析

6、，提炼与岗位和岗位任职人员有关的关键成分，归纳、总结出岗位分析的必需材料和要素。1、根据经过分析整理的信息草拟岗位说明书；2、将草拟岗位说明书的与实际岗位工用现状对比，根据对比的结果来决定是否需要再次调查研究；3、修正岗位说明书。将修正后的岗位说明书应用于实际工作中，并收集应用过程中的反馈信息，不断完善。分析阶段分析阶段工作实践法工作实践法观察法观察法访谈法访谈法问卷调查法问卷调查法典型事例法典型事例法工作日志法工作日志法任务调查表任务调查表资料分析法资料分析法含义：含义：利用原有资料，以对每一项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。优点：优

7、点：分析成本较低，工作效率较高；能够为进一步开展岗析分析提供基础资料、信息。缺点：缺点：一般收集到的信息不够全面；一般不能单独使用，要与其他分析方法结合起来使用。适用范围：适用范围：适用于岗位分析前期掌握的岗位基础资料含义：含义：岗位分析者通过实际参与某项工作，从而体验、了解、分析工作的特点和要求，以达到岗位分析目的的方法。优点：优点：了解比较深入、克服不善表达员工表达上的缺点、弥补观察不到的信息，获得数据资料真实。缺点：缺点：比较片面，岗位分析者并不具备所有岗位的知识和技能，对于需要大量训练和危险的工作不知用。适用范围：适用范围：适用于短期内可以掌握的工作的分析。（1）直接观察法。直接观察法

8、。适用于工作周期较短的岗位，如保洁员。（2）阶段观察法阶段观察法。适用于工作周期较长的岗位，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如会计人员。（3）工作表演法。工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。优点：优点：可以了解广泛的信息；收集到的资料比较客观和正确。局限性局限性（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）观察中被观察对象的行为表现有时会出现跟平时不一致的情况，影响观察资料的可信度；（3）不能得到有关任职者资格要求的信

9、息。适用范围：适用范围：适用于大量标准化的、周期短的、体力活动为主的工作。三种主要的表现形式：三种主要的表现形式：第一种是对每个员工进行个别访谈；第二种是对所从事这个岗位的员工进行集体访谈；第三种是对这个岗位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者回答这个职位的相关信息。这三种方法可以结合使用，比如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进行访谈。优点优点：能够与员工对工作分析进行即时的沟通，让任职者了解工作分析。缺点：缺点：访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，受员工表达能力的局限影响。适用范围：适用范围：适用于任务周期较长，工作行为不易直接观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理，可

10、以加以核准、对比的问卷来进行。问卷调查只是不与工作者直接见面访谈，而是通过将问题制作成问卷发给员工，让他们当场或在一定时间内填写的方式来收集信息。优点：优点：（1）信息获取速度快，效率高，比较节省时间；（2）可以收集比较多和有针对性的信息；（3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、工作日写实法，这些方法都是相互支持的。缺点：缺点：（1）设计问卷要求高，需要花时间；（2）单纯采用问卷法，与员工缺少沟通，员工可能不重视；态度敷衍导致影响质量；（3）受员工文字表达能力与理解能力的影响。适用范围：适用范围：涉及岗位较多时，用此方法最有效率。含义：含义：典型事例法是对实际工作中具有代表性的工

11、作行为进行描述的方法。对记录的结果进行归纳和分类，可以总结出工作的特性和要求。优点：优点：直接描述员工在工作中的具体活动，因此可揭示工作的动态性；缺点：缺点：收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；由于事例描述的是特别有效或特别无效的行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整全面的把握。适用范围：适用范围：由于所分析的工作可以观察和衡量，这种方法获得的资料适用于大部分工作。含义：含义：由岗位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：优点：收集的信息比较全面且可靠。缺点：缺点：使用范围较小，不适用工作循环周期长，工作状态不稳定的职位；信息整

12、理量大，归纳工作烦琐。适用范围：适用范围：工作循环周期短、工作状态稳定的岗位。含义：含义：任务调查表是用来收集工作信息调查表。职务分析人员依据每一条检查项目或评定项目，列出任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间等。优点：优点：信息真实且比较全面，针对性强。缺点：缺点：信息整理量大，归纳工作烦琐。适用范围：适用范围：适用范围较广，管理，技术等式作均适用，操作性较强的工作适用性较差。新闻综合频道新闻综合频道网络分公司网络分公司襄阳分台襄阳分台广告分公司广告分公司大活动部大活动部二频道二频道岗位名称岗位名称岗位代码岗位代码所属部门所属部门直接领导直接领导岗位职级岗位

13、职级工作地点工作地点岗位名称职能+职务。尽量与行业内保持一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。岗位目的分析要点岗位目的分析要点这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式岗位目的表达形式“在”“为”“做”约束条件组织贡献主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。（该岗位存在的主要目的和价值）为有效配置、合理开发及管理公司人力资源,“为”在公司经营战略和政策规定指导下,“在”制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组织

14、和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管理、员工激励、培训与开发。“做”岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2）建议权、（3）审批权、（4）监督检查权等、（5）知情权 人力资源经理工作权限：公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的建议权；对所属下级的工作监督检查权，在权限内的财务审批权针对制度、方案、计划等文件：针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达

15、、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估思考行为：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划参与、推荐、计划直接行动：直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：下级行为：检查、核对、收集

16、、获得、提交、制作其他：其他：合作、协作、获得、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用任职资格任职资格知知识识经经验验学历、专业大学本科以上学历，人力资源管理、劳动与社会保障、心理学等相关专业毕业。工作经验3年以上人力资源相关工作经验，其中1年以上培训管理工作经验。职称、资格初级以上职称，或三级人力资源管理师以上资格。素素质质要要求求了解熟悉人力资源各模块知识，公司人力资源各项管理制度。熟练掌握大型培训的组织策划、培训效评估方法。直接主管直接主管本岗位本岗位外部联系外部联系(内部客户内部客户外部客户外部客户)同级同事同级同事直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属直接下属方式1：图示法直接上级岗直接上级岗位位同级岗位同级岗位直接下级岗直接下级岗位位内部客户内部客户外部客户外部客户方式2：表格工作场所工作场所环境情况环境情况危险性危险性如：办公室、车间、其他等舒适程度主要是有无职业病危害 在岗位说明书的编写过程中，有时会附加一些其他项目，如工作条件及环境因素等。样本对象：样本对象：公共事务部岗位分析方法：岗位分析方法：资料分析法+任务调查表。