组织行为学第18版中文-12课件.pptx

1、组织行为学中国人民大学出版社北京斯蒂芬罗宾斯蒂莫西贾奇（第18版）著领 导第12章学完本章后，你应该能够：1.总结特质理论的研究结论。2.指出行为理论的核心原则和主要局限。3.比较各种权变理论。4.描述当代领导理论及其与早期基础理论的关系。5.讨论领导者在创建道德型组织中的作用。6.描述领导者如何通过建立信任和导师制对组织产生积极影响。7.指出我们理解领导所面临的挑战。学习目标总结领导特质理论的研究结论（1/6）我们把领导界定为影响一个群体实现愿景或目标的能力。并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。那些非正式任命的领导者，即那些影响力来自组织正式结构之外的领导者，他们的影响

2、力常常与正式影响力同等重要，甚至更为重要。总结领导特质理论的研究结论（2/6）领导特质理论强调的是个人品质和特征。探寻能够把领导者与非领导者区分开来的人格、社交、生理或智力方面的属性，这种努力可以追溯到领导研究的最初阶段。总结领导特质理论的研究结论（3/6）在人格方面，一些全面的文献综述基于大五人格模型对相关文献进行了归纳和梳理。这些综述发现，外倾性是有效领导者最重要的特质。不过，外倾性与领导力展现方式的相关程度也许要大于外倾性与领导效果的相关程度。随和性和情绪稳定性与领导力的相关度不高，但责任心和经验开放性与领导力有强 相关关系，尤其是在领导有效性方面。总结领导特质理论的研究结论（4/6）好

3、的领导者喜欢与他人待在一起。能够坚持己见（外倾性）。有原则，信守承诺（责任心）。具有明显的优势。总结领导特质理论的研究结论（5/6）能够预测有效领导的另一种特质是情绪智力。一个核心成分是同理心。同理心强的领导者可以察觉到他人的需求，倾听下属所说的话（及弦外之音），并且能够读懂他人的反应。总结领导特质理论的研究结论（6/6）可以得出两个结论。首先，特质可以预测领导。其次，相比区分有效领导和无效领导，特质可以更好地预测领导者涌现（即哪些人被视作领导者）。领导行为理论的核心成分和主要局限（1/3）领导行为理论表明我们可以把人培养成领导者。俄亥俄州立大学的研究发现了两个与领导最相关的维度：结构维度。关

4、怀维度。领导行为理论的核心成分和主要局限（2/3）GLOBE项目的研究表明，在结构维度和关怀维度上都存在国际差异。在文化价值观中不喜欢单方面决策的国家，那些具有高关怀维度的领导者取得了最大的成功。领导行为理论的核心成分和主要局限（3/3）对特质理论和行为理论的小结 具有某些特质并且在关怀维度和结构维度方面付诸行动的领导者似乎更加有效。特质和行为不能保证领导者一定可以取得成功。情境也很重要。领导行为理论的核心成分和主要局限（3/3）对特质理论和行为理论的小结 具有某些特质并且在关怀维度和结构维度方面付诸行动的领导者似乎更加有效。特质和行为不能保证领导者一定可以取得成功。情境也很重要。对比领导权变

5、理论（1/7）费德勒模型：有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。最难共事者问卷：任务导向型。关系导向型。对比领导权变理论（2/7）界定情境 权变维度 领导成员关系。任务结构。职位权力。对比领导权变理论（3/7）图表 12-1 费德勒模型的发现对比领导权变理论（4/7）情境领导理论将关注点放在下属身上。成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的领导风格实现的。对比领导权变理论（5/7）路径-目标理论 从对关怀维度和结构维度的研究以及期望理论中吸取了很多重要元素。有效的领导者应当为下属指明通向他们工作目标的路径，并为下属扫清前进途中的各种障碍以使该路径

6、更为顺畅。对比领导权变理论（6/7）领导者-参与模型将领导行为与下属的决策参与联系到一起。领导者必须对自己的行为加以调整以适应任务结构。对比领导权变理论（7/7）当代领导理论（1/12）图表 12-2 领导-成员交换理论当代领导理论（2/12）图表 12-3 魅力型领导者的关键特点1.愿景及对愿景的清晰表述。他们拥有一个愿景（表述为一个理想化的目标），它勾勒出比现状更美好 的未来；他们用易于理解的语言来清晰地阐述该愿景的重要性。2.冒险。他们敢于冒风险，不惜高成本，为了实现愿景能做出自我牺牲。3.对下属需求的敏感性。他们对他人的能力有深刻的了解，并能对他人的需求与情感做出积极回应。4.打破常规

7、的行为。他们的行为常被认为是新奇的和不合规范的。当代领导理论（3/12）魅力型领导者是先天的还是后天的？有些个体能够具有与生俱来的魅力特质，有些人可以通过训练表现出富有魅力的行为。为了产生魅力的光环，你需要：使用激情作为激发他人热情的催化剂。用富有魅力的语调来说话，通过眼神交流和生动的面部表情来强化信息，并使用姿势来强调。你可以调动跟随者的情绪来激发他们的潜能，并且创建一个能够鼓舞他人的纽带。当代领导理论（4/12）魅力型领导者如何影响下属？阐述一个有吸引力的愿景。需要有与之相应的愿景陈述。向下属传递一套新的价值观。传递勇气和对愿景的坚定信念。当代领导理论（5/12）有效的魅力型领导是否取决于

8、情境？当人们感受到危机或处于压力之下时，他们尤其容易接纳魅力型领导者。当代领导理论（6/12）魅力型领导的缺点 有传奇色彩的魅力型领导者未必会基于组织的最佳利益行事。自恋的人在某些行为中更容易表现出魅力型领导者的特质。许多有魅力但腐败的领导者会将自己的个人目标凌驾于组织目标之上。当代领导理论（7/12）图表 12-4 交易型领导者与变革型领导者的特点交易型领导者权变奖励：制定努力与奖励的交换规则，承诺对良好绩效给予奖励，认可成就。例外管理（主动的）：观察并寻找那些偏离规则和标准的行为和事件，并予以纠正。例外管理（被动的）：只有当不符合标准时才进行干预。放任：放弃责任，避免制定决策。变革型领导者

9、领导魅力：提供愿景和使命感，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。感召力：传递高期望，使用各种方式实现众志成城，以简单的方式来传递重要的目的。激发智力：激发人们的智力和理性，并且培养人们解决问题的能力。个性化关怀：关爱员工，区别对待不同员工，为员工提供指导和建议。当代领导理论（8/12）图表 12-5 全范围领导模型当代领导理论（9/12）变革型领导如何发挥作用？创造力自己的和他人的。职责的集中程度往往更低。管理者更倾向于冒险。薪酬计划与公司的长期结果相一致。高层管理者往往对本组织的目标表现出更高程度的认可。当代领导理论（10/12）对变革型领导的检验 变革型领导在不同的职业和不同的岗位职级中都获得了支

10、持，然而变革型领导并不是在所有情境下同等有效。一般而言，它对小型私营企业的影响要大于结构更为复杂的组织。当代领导理论（11/12）对比变革型领导与交易型领导 变革型领导与工作场所中各种结果之间的相关性更强。当代领导理论（12/12）对比变革型领导和魅力型领导 魅力型领导在某种程度上更注重领导者的沟通方式，如是否充满激情与活力。而变革型领导则更注重沟通内容，如这是不是一个有说服力的愿景。两种理论都专注于领导者激励下属的能力。领导者在创建道德组织过程中的作用（1/4）真实型领导 真实型领导者：清楚地知道自己是谁。知道自己的信念。并且能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。结果：下属会认为他们是

11、有道德的人，并且因此信任他们。领导者在创建道德组织过程中的作用（2/4）道德型领导 道德型领导与魅力型领导在许多问题上都有交叉之处。通过提出社会化的魅力型领导这个概念，学者们试着将道德型领导与魅力型领导结合起来。领导者在创建道德组织过程中的作用（3/4）辱虐管理 这种情况可能发生在所有人身上我们作为管理者，都可能虐待他人。会对健康产生负面影响，导致抑郁、情绪低落和工作紧张。导致组织承诺、工作满意度和组织支持感的下降，以及工作-家庭冲突的增加。对员工绩效和其他员工行为产生负面影响。领导者在创建道德组织过程中的作用（4/4）公仆型领导 是一种超越自身利益，将注意力集中在帮助下属成长和发展上的领导方

12、式。典型的表现包括倾听、移情、说服、有管家精神和责任感、积极开发下属的潜力。积极领导（1/4）信任与领导 信任：个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态。信任是一种与领导有密切关系的主要属性。当信任遭到破坏时，会给群体绩效带来十分严重的后果。积极领导（2/4）图表 12-6 信任的本质积极领导（3/4）信任倾向 信任与文化。时间的角色。重获信任。积极领导（4/4）图表 12-7 导师制关系的职业职能和心理职能职业职能职业职能心理职能心理职能 通过游说让徒弟获得具有挑战性且能够被他人注意到的任务通过游说让徒弟获得具有挑战性且能够被他人注意到的任务 指导徒弟，帮助他们开发技

13、能和实现工作目标指导徒弟，帮助他们开发技能和实现工作目标 帮助徒弟，把他们引荐给组织内有影响力的人物帮助徒弟，把他们引荐给组织内有影响力的人物 保护徒弟，避免潜在的风险影响他们的名声保护徒弟，避免潜在的风险影响他们的名声 支持徒弟，帮助他们获得晋升支持徒弟，帮助他们获得晋升 充当传声筒，向徒弟的直接主管转达徒弟的想法或意见充当传声筒，向徒弟的直接主管转达徒弟的想法或意见 为徒弟提供咨询和建议，帮助他为徒弟提供咨询和建议，帮助他们们 建立自信建立自信 与徒弟分享个人经验与徒弟分享个人经验 建立友谊和认可建立友谊和认可 做榜样做榜样对领导的理解所面临的挑战（1/4）一个组织的成败在很大程度上取决于

14、领导之外的其他因素。在很多例子中，组织的成败仅仅取决于在某个特定的时间处于正确还是错误的位置。领导归因理论声称，领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归因。对领导的理解所面临的挑战（2/4）图表 12-8 领导的替代因素和抵消因素特征特征关系导向的领导关系导向的领导任务导向的领导任务导向的领导个体特征个体特征经验经验/培训培训无影响替代替代专业性专业性替代替代替代对奖励无动于衷对奖励无动于衷抵消抵消抵消工作特征工作特征高度结构化的任务高度结构化的任务无影响替代替代自身提供反馈自身提供反馈无影响替代替代提供内在的满足感提供内在的满足感替代无影响无影响组织特征组织特征具体明确的目标具体明确的目标无影响

15、替代替代严格的规章制度严格的规章制度无影响替代替代高凝聚力的工作群体高凝聚力的工作群体替代替代替代替代对领导的理解所面临的挑战（3/4）选拔领导者 识别有效领导者：考察有效完成这项工作所必需的知识、技能和能力。人格测试可以用来确定与领导有关的特质。针对具体情境的经验却很重要。为领导的改变做好规划。对领导的理解所面临的挑战（4/4）培养领导者 高自我监控者在任何类型的领导培训上都可能更为成功。组织应该教授执行技能。教授信任建设、导师辅导、情境分析方面的技能。在关键的组织事件发生后，领导者应该定期回顾并反思他们的领导力。领导者可以通过培训获得变革型领导技能。对管理者的启示（1/2）为了使领导有效性最大化，请确保你对结构维度和关怀维度的偏好与你的工作动力及文化相匹配。要雇用那些能够展现变革型领导素质并在与他人合作中表现出色的求职者。人格测试可以挑选出在外倾性、责任心以及经验开放性方面得分较高的候选人，这些特质可能代表其已经做好成为领导者的准备。对管理者的启示（2/2）雇用那些你认为道德且诚实的求职者，让他们扮演管理者的角色，并对组织中已有的管理者进行道德标准培训，以提高领导有效性并减少辱虐管理。努力与下属建立信任关系，随着组织稳定性和可预测性的降低，在界定期望值和彼此间的关系时，强大的信任纽带正在取代官僚规则原本扮演的角色。考虑投资领导力培训和开发，例如正规课程、研讨会以及导师制。