组织行为学12-领导的基本观点课件.ppt

1、Basic Approaches to Leadership 领导的基本观点领导的基本观点 Chapter TWELVE TWELVE 什么是领导?领导领导一种能够影响一个群体实现目标的能力。管理管理通过运用既定的正式权威来获取组织中其他成员的服从。领导者与管理者 LeaderDo the right thingsFormal or Informal powerVision,Change,Future ManagerDo things right Formal powerDaily operation,MonitorLEADER Listen（聆听）Explain（说明）Assist（协助）D

2、iscuss（讨论）Evaluate（评价）Respond（应答）领导能力特质理论领导能力特质理论通过比较个性、社会、生理或智力方面的因素以区分领导者和非领导者的差异。特质理论Trait Approach 特质特质 外向 负责 开放 假设假设:领导者是天生的领导者是天生的 目标目标:领导者筛选领导者筛选 问题问题 特质并不是特定情境下形成的 偏向于是否领导者出现的预测而不是领导者效率领导能力行为理论领导能力行为理论领导者在行为上会不同于非领导者。Behavioral Approach 俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学/密歇根大学的研究密歇根大学的研究 结构维度/生产导向 关怀维度/员工导向 假设假

3、设:领导能力可通过培训获得领导能力可通过培训获得 目标目标:培养领导者培养领导者 问题问题:高效的行为并不是特定的情形中形成的高效的行为并不是特定的情形中形成的俄亥俄州立大学的研究结构维度结构维度领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。关怀维度关怀维度领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。密歇根州大学的研究员工导向的领导者员工导向的领导者重视人际关系，总会考虑到下属的个人兴趣，并承认人与人之间存在差异。生产导向的领导者生产导向的领导者强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体的任务完成的情况，并把群体成员视为达到目标的手段。管理方格(布莱克和莫

4、顿)PM领导行为理论 维持维度绩效维度高高低低M型 PM型pm型P型 中国的领导行为理论 凌文辁等，凌文辁等，1984：中国的领导行为评价量表很可能是由：中国的领导行为评价量表很可能是由三个因素构成的，即除了三隅提出的三个因素构成的，即除了三隅提出的P和和M因素外，还应因素外，还应该有一个该有一个C因素（个人品德）。因素（个人品德）。P和和M因素反映着管理中因素反映着管理中的共性，而的共性，而C因素也许就反映着管理中的个性，即文化特因素也许就反映着管理中的个性，即文化特异。异。CPM模式不同于西方的原因 我国的干部政策的要求。我国的干部政策的要求。与中国的传统文化和道德伦理观念有关。与中国的传

5、统文化和道德伦理观念有关。与中国的法制不健全有关。与中国的法制不健全有关。与中国的集权体制和中国人的心态有关。与中国的集权体制和中国人的心态有关。对情境的考虑对情境的考虑 费德勒权变模型 认知资源理论 赫塞-布兰德情境理论 路径-目标理论各模型的假设:费德勒:一个人的领导风格是固定不变的其它的:一个人的领导风格能够而且应该是改变的 领导者领导者:风格是固定的风格是固定的(任务取向任务取向 vs.关系取向关系取向)确定领导有效性的三项维度确定领导有效性的三项维度 领导者-成员关系 任务结构 岗位权力 关键假设关键假设 领导者必须适应情境:替换领者导以适应情境 改变情境以适应领导者费德勒模型:领导

6、者最难共事者问卷最难共事者问卷(LPC)通过领导者对一个最能共事者的评价来判断他是任务取向还是关系取向假设假设:领导风格是固定的并且能够通过最难共领导风格是固定的并且能够通过最难共事者问卷事者问卷(LPC)来测量来测量最难共事者问卷（LPC）指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个指导语：请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。这个人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作人可能现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的过。他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。请您根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一人。请您

7、根据下列表格圈出您对他的印象来。越靠近某一端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。端，则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。爱争吵爱争吵1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8融洽融洽可信任可信任8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不可信任不可信任讨厌讨厌1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8有趣有趣冷淡冷淡1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8温暖温暖合作合作8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不合作不合作支持支持8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1敌

8、对敌对友好友好8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1不友好不友好不热心不热心1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8热心热心排他排他1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8易接纳易接纳对人有益对人有益8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1令人泄气令人泄气紧张紧张1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8松弛松弛亲密亲密8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1疏远疏远有朝气有朝气8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1无朝气无朝气谦虚谦虚8 7 6 5 4

9、 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1骄傲骄傲LPC分数的意义 LPC高分领导者是高分领导者是“关系激励关系激励”导向者。事实上他们导向者。事实上他们可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的可能与某个人不能很好共事，但有可能与其是很好的朋友。他们更注重与人的关系。朋友。他们更注重与人的关系。LPC低分领导者是低分领导者是“任务激励任务激励”导向者，他们认为不导向者，他们认为不是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在是好同事就不可能是好朋友。工作任务第一，只有在完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义完成工作任务的前提下，良好的人际关系才是有意义的。的。费德勒模型：界定情境

10、领导者领导者-成员关系成员关系领导者对下属信任、信赖和尊重的程度岗位权力岗位权力领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘用、解雇、处罚、晋升和加薪任务结构任务结构工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）Category Leader-Member Relations Task Structure Position PowerIGoodHighStrongIIGoodHighWeakIIIGoodLowStrongIVGoodLowWeakVPoorHighStrongVIPoorHighWeakVIIPoorLowStrongVIIIPoorLowWeakGoodPoorPerformance

11、Relationship-OrientedTask-OrientedFavorableModerateUnfavorable认知资源理论Research Support:在高压力下，领导者的智力与绩效间负相关在高压力下，领导者的智力与绩效间负相关 在高压力下，领导者的经验与绩效间负相关在高压力下，领导者的经验与绩效间负相关认知资源理论认知资源理论在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响到他面对压力时所做出的反应。领导者的行为领导者的行为(任务任务&关系关系)领导者的行为是可以改变的 将下属作为情境因素将下属作为情境因素 下属的任务成熟度(能力和经验)下属的心理成熟度(承

12、担任务的意愿)假设假设领导者能够而且应该根据下属的成熟度水平改变领导风格(下属的意愿和能力)因此，可以领导者可以通过培训来使自己的领导风格更好地适应下属赫塞赫塞-布兰德的情境理论布兰德的情境理论情境领导理论情境领导理论(SLT)关注于下属的成熟度;下属成熟度越高（更强的能力和意愿），领导者需要给予的支持和批示越少LOW Amount of Follower Readiness HIGHAmount of Leader Support&Supervision Required HIGH LOW领导风格与下属成熟度（赫塞和布兰德）WillingUnwillingAbleUnableFollower

13、 Readiness领导者-成员交换理论领导者领导者-成员交换理论成员交换理论(LMX)领导者会将某些下属“划入圈内”态度或个性特点与领导者相似，或相比圈外人士有更高的能力与圈外人士相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高领导者-成员交换理论路径-目标理论前提 领导者必须帮助下属达到他们的目标，减少成功的障碍 领导者必须改变行为以适应情境(环境权变因素或下属权变因素)路径-目标理论领导者参与模型前提前提:基于规则的决策树：指导领导者什么时候可以让下基于规则的决策树：指导领导者什么时候可以让下属参与决策属参与决策考虑考虑12项权变变量以决定是否让下属参与

14、决策项权变变量以决定是否让下属参与决策修订版的领导者-参与模型中的权变变量1.决策的重要性2.获得下属对决策承诺的重要性3.领导者是否具有充分的信息做出良好的决策4.问题的结构化程度有多高5.专制决策是否可以获得下属的承诺6.下属是否可以“领会”组织的目标7.在下属找出的所有解决方案中，相互之间是否可能存在冲突8.下属是否拥有必要的信息做出决策9.时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与10.在地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高11.领导者在最短时间里做出决策的重要性12.使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性Which leadership theory(ies

15、)say(s)that a leader cannot be trained?Chapter Check-Up:Leadership Which leadership theory(ies)say(s)that a leader cannot be trained?Chapter Check-Up:Leadership Fielders Contingency Theory is the only one which says a leaders style is fixed and cannot be trained.But,what do all of the theories above

16、 have in common?Chapter Check-Up:Leadership Hersey and Blanchards Situational Leadership Theory explains that when followers are unwilling and unable,as many newly enlisted Boot Camp attendees are,the leader should be highly focused on providing task-based behaviors and not relationship-based behaviors.