人才梯队宣传课件.ppt

1、人才梯队宣传资料一、前一、前 言言就像就像 大家都知道它很重要，但不大家都知道它很重要，但不到到需要的时候，谁都不会想到。需要的时候，谁都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。二、什么是人才梯队？二、什么是人才梯队？一、含义：一、含义：企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。二、要点：二、要点：A：它是本岗位的

2、储备而非取而代之：它是本岗位的储备而非取而代之B:必须具备担任上一级岗位的资质和能力必须具备担任上一级岗位的资质和能力D DC CB BA A二、什么是人才梯队？二、什么是人才梯队？人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。三、什么是人才梯队建设？四、人才梯队专业术语四、人才梯队专业术语【人才库】【人才库】：即企业即企业(或者团体或者团体)储备各类人才的场所，也有储备各类人才的场所，也有“人才池人才池”之说。之说。【人才加速库】【人才加速库】：放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养一批有潜力的放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养

3、一批有潜力的 人才。通过大量高标准，严要求的工作任务，获得最佳的学习和出头露面人才。通过大量高标准，严要求的工作任务，获得最佳的学习和出头露面 的机会，从而实现自身的加速发展的机会，从而实现自身的加速发展【人才盘点】【人才盘点】：根据企业构建核心竞争力的要求，对企业（或团队）人力资根据企业构建核心竞争力的要求，对企业（或团队）人力资源配置现状进行调查摸底分析，包括运用各种测评工具和方法，对员工特源配置现状进行调查摸底分析，包括运用各种测评工具和方法，对员工特质质(或称资质、素质或称资质、素质)进行盘点分析。员工盘点是监控企业核心人才的数量进行盘点分析。员工盘点是监控企业核心人才的数量与质量，是

4、做好人力资源战略规划和具体步骤实施的前提。与质量，是做好人力资源战略规划和具体步骤实施的前提。差差C C 中中B B 好好A A 达到预期达到预期b b超越目标超越目标a a1 12 23 34 45 56 67 78 89 9四、四、人才人才梯队专业术语梯队专业术语低于预期低于预期c c不同方格的人采取不同培养方式人才盘点人才盘点:素质、业绩评级素质、业绩评级优势及不足优势及不足内外部可替代性内外部可替代性发展潜力与方向发展潜力与方向培养与培训措施培养与培训措施自我学自我学习习培养计划培养计划人才盘点人才盘点沟通反馈：沟通反馈：业绩回顾业绩回顾素质评价素质评价优势及不足优势及不足培养与培训措

5、施培养与培训措施薪酬调整薪酬调整工作目标工作目标在职指在职指导导职责扩职责扩大大项目参项目参与与持续不断持续不断晋升发展晋升发展每年一次每年一次人才选拔人才选拔沟通反馈沟通反馈人才选拔：人才选拔：根据人才盘点结果，选拔根据人才盘点结果，选拔“德才兼备德为先德才兼备德为先”的骨干的骨干人员，并从中挑选有潜力人人员，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。员，搭建后备人才梯队。晋升发展：晋升发展：根据岗位匹配状况及根据岗位匹配状况及员工前期任职经历员工前期任职经历/工作工作业绩，提报后备人才梯业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。队中合适的晋升人员。根根据据人人才才盘盘点点月、季度、半年度月、季

6、度、半年度随时随时五、五、人才梯队建设的整体框架人才梯队建设的整体框架精益培养：精益培养：效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理初步形初步形成评价成评价指标指标评价指标评价指标提炼的科提炼的科学化学化评价过程评价过程的标准化的标准化引入胜任力模引入胜任力模型的概念，提型的概念，提炼不同岗位的炼不同岗位的胜任能力，形胜任能力，形成综合素质评成综合素质评价表初稿。价表初稿。经过调研和访谈对初经过调研和访谈对初稿中的胜任能力范围稿中的胜任能力范围进行修订，形成修订进行修订，形成修订稿。稿。经过上级领导筛选及经过上级领导筛选及试测后确定，形成定试测后确定，形成定稿。稿。形成标准化的评价量形成标准化的

7、评价量表及操作手册，用于表及操作手册，用于指导不同级别的指导不同级别的HR及及管理者进行标准的评管理者进行标准的评价过程操作，保证结价过程操作，保证结果的真实有效。果的真实有效。步骤一：岗位任职资格分析：步骤一：岗位任职资格分析：界定不同职位的任职资格标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须界定不同职位的任职资格标准，明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须达到这些标准才有可能就任该职位，可以晋升达到这些标准才有可能就任该职位，可以晋升。六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。的关键行为完成的。

8、20%20%的迟到者，占迟到人数的的迟到者，占迟到人数的80%80%80%80%的产能是的产能是20%20%左右绩优业务员完成的左右绩优业务员完成的8080的人答案中找问题，的人答案中找问题，2020的人问题中找答案；的人问题中找答案；8080的人在乎眼前，的人在乎眼前，2020的人在乎长远；的人在乎长远；8080的人受失败的人的影响，的人受失败的人的影响，2020的人受成功的人的影响；的人受成功的人的影响；8080的人容易放弃，的人容易放弃，2020的人会坚持的人会坚持六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤评估角度评估角度战略规划战略规划业绩指标业绩指标专项工作专项工作日常工作日常工作计划

9、执行计划执行业绩考评业绩考评风格风格优势方面优势方面待改进方面待改进方面个人发展意愿个人发展意愿潜力层级潜力层级内外部可替代性内外部可替代性需辅助培训及培养需辅助培训及培养方式方式人员盘点人员盘点评价角度：评价角度：价值观价值观才干才干 知识知识 经验经验 能力能力综合素质评价综合素质评价 每年进行一次每年进行一次“素质评价素质评价”和和“业绩考评业绩考评”为依据的为依据的人员盘点，选拔出人员盘点，选拔出“德才兼备德为先德才兼备德为先”的骨干人员，从中的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理步骤三：人才盘

10、点与选拔步骤三：人才盘点与选拔人才选拔的工具人才选拔的工具评价中心评价中心效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发由人资中心开发评价工具：评价工具：无领导小组讨论无领导小组讨论案例分析等案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单确定最终梯队人员名单六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理

11、1为梯队人员为梯队人员确定辅导员确定辅导员2建立培养档案建立培养档案3进行个性测评进行个性测评 通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。步骤四：步骤四：跟踪培养跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程

12、，角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：主要工作任务包括：n 综合测评和个性测评的结果反馈综合测评和个性测评的结果反馈n 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督的跟踪和监督n 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈巧性的反馈n 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安排培养人

13、员的轮岗和兼职调安排培养人员的轮岗和兼职n 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责辅导员工作职责六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：作包括：n 日常工作中加强沟通与关注日常工作中加强沟通与关注n 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处进步进行总结，指出其工作中的不足之处n 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结与辅导员保持沟通

14、，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈果进行反馈导师的职责导师的职责效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理步骤四：步骤四：跟踪培养跟踪培养六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤心智训练调整心态“小步快跑”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤ABCD“导师制导师制”辅导机制辅导机制职涯规划机制职涯规划机制定期考核机制定期考核机制“蓄水池蓄水池”培养培养学习分享机制学习分享机制六、人才梯队建设步骤六、人才梯队建设步骤七、七、梯队人才的培养效果评估梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管

15、管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施施时间节点时间节点责任部门责任部门以以半半年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估培养对象进行盘点和综合评估 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估等形式为辅进行综合评估评估方式评估方式七、七、梯队人才的培养效果评估梯队人才的培养效果评估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理通过评估将所有培养对象分为以下几类通过评估将所有培养对象分为以下几类已经晋升的已经晋升的拟晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。