CRM战略及开发课件.ppt

1、CRM战略及开发战略及开发lCRM的战略llCRM的生命周期llCRM系统的开发形式lll7.1 CRM的战略的战略l定义l目的l体现l影响CRM战略的因素lCRM流程循环l实施CRM中的四个重要问题lCRM战略的组成lCRM战略的执行CRM的战略的战略定义：定义：企业为了优化管理客户资源，最大化客户价值而制定的长远规划和长远目标是企业战略的一个组成部分是一种商业战略，理解和管理某个组织当前和潜在的客户需求。是一个漫长的历程，在该过程中，公司围绕客户行为，改变企业战略、机构和技术更好地管理自己的企业，为客户服务，更好地为客户服务。返回 CRM的战略的战略目的：目的：建立、合成和保持优势：建立、

2、合成和保持优势：帮助企业市场人员发现重要客户；以清晰的目标策划和管理市场营销；通过雇员之间的信息共享，帮助企业更好地进行电话销售和销售管理，促进当前业务流程的流水线化；与客户之间形成紧密的往来关系，改善客户服务，最大化企业收益；使员工能够遵循科学的流程来了解客户需求。返回CRM的战略的战略体现在：体现在：建立新的优势，它能够增加客户满意度并领先竞争对手一定距离。维持现存优势，它能够增加客户满意度并领先竞争对手一定距离。压制或者消除竞争对手的优势。返回影响影响CRM战略的因素：战略的因素：考虑企业未来中长期的发展战略与规划遵循“技术服务于经营管理”的宗旨考虑：市场定位、渠道选择、价格制定、市场推

3、广、品牌和广告战略制定、市场定位、技术选择、业务流程、组织机构返回CRM流程循环流程循环分析与提炼客户互动市场计划知识发现返回实施实施CRM中的四个重要问题：中的四个重要问题：l1寻找正确的客户；l2提供正确的产品和服务；l3在正确的时间与客户接触；l4.利用正确的渠道为客户提供服务。返回CRM战略的组成战略的组成l1客户战略l2产品和渠道策略l3基础设施战略l4相互协调战略返回CRM战略中的客户战略战略中的客户战略l客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括四个元素：（1）客户理解。（2）客户竞争。（3）客户亲和力。（4）客户管理能力。一个客户战略必须要能够回答：客户

4、是谁？客户想要什么？客户如何被管理？返回CRM战略中的产品和渠道策略战略中的产品和渠道策略l此策略保证一个组织能有效地配送其产品，确保了销售能力和有效渠道管理。返回CRM战略中的基础设施战略战略中的基础设施战略l此战略保证CRM的整体是现时有一定的技术支持，技术保障。返回CRM战略中的相互协调战略战略中的相互协调战略l此战略能创造出可以和客户建立关系并满足客户需要的环境，这需要具有激进客户管理和互动客户关怀的能力。返回CRM战略的执行战略的执行l客户战略l渠道和产品管理战略l基础设施战略客户战略客户战略l基于当前和潜在客户的需要，如何细分客户？l特别的客户有独一无二的需求吗？l对特定的客户群体

5、应提供独一无二的产品和服务吗？l有独创的战略确保客户忠诚和留住客户吗？l你和客户建立了双赢的关系了吗？返回渠道和产品管理战略渠道和产品管理战略l客户是否更乐于通过Internet、传真、信件或电话获得产品和服务？l在组织的角度考虑，什么才是更好和客户交流的渠道？l每个渠道的成本如何？l何种产品或服务应用什么渠道直销于不同的客户群？l可能发生的渠道冲突是什么，及如何处理？返回基础设施战略基础设施战略l需要什么技术性基础设施？l建立一个学习机构，需要什么技术呢？l需要什么新的CRM规则、进程和工具？l为了成功执行CRM战略，需要什么新的机构和具有竞争性的人？返回7.2 CRM的生命周期的生命周期l

6、集成阶段l分析阶段l行动阶段返回集成阶段集成阶段l集成的内容l收益l形成的报告l作用返回集成的内容：集成的内容：企业前台业务的集成；客户相关数据的集中。返回集成阶段集成阶段收益：收益：前台业务运作的高效率；生产力的提高。返回集成阶段集成阶段形成的报告：形成的报告：只是典型的摘要水平，仅表明发生了哪些活动，但未解释其成因和影响。返回集成阶段的作用：集成阶段的作用：通过系统应用，主要解决的是围绕客户信息进行的各个部门的协同工作。通过此阶段CRM的应用，在企业上下将CRM的概念和基础数据的采集从无到有地建立了起来。返回分析阶段分析阶段l是CRM成功的关键。内容功能返回分析阶段分析阶段内容：内容：l对

7、客户数据的分析。返回分析阶段分析阶段功能：功能：能够统计大量的客户信息并支持对客户进行多维的特征分析；能够处理复杂的数据并支持对客户进行行为分析；具有自定义的建模方式和参数调整的功能；能够进行融合了人工智能的数据挖掘。返回行动阶段行动阶段l目的l作用返回行动阶段行动阶段目的：目的：实现企业战略决策。返回行动阶段行动阶段作用：作用：通过分析提高了对客户的理解水平，以此为基础业务过程和组织结构得以优化。通过包括销售、市场营销和客户服务在内的所有面向客户的活动，使得业务和财政计划得以修正和整合。最后这一阶段完成了整个CRM环路，使企业可以利用所得到的有价值的深入分析来获利。返回7.3 CRM开发形式

8、开发形式l形式一l形式二l形式三返回CRM开发形式开发形式形式一：形式一：l企业自主开发并实施。返回CRM开发形式开发形式形式二：形式二：l选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，自己实施。返回CRM开发形式开发形式形式三：形式三：l选择一个适合自身情况而且功能强大的软件产品，并挑选一个合适的软件供应商或咨询公司帮助实施。委托企业外部软件公司承包开发。l第三种形式的组织机构 返回第三种形式的组织机构第三种形式的组织机构l企业决策者lIT专业人员lCRM项目经理l开发商与外部服务提供商返回企业决策者企业决策者l.企业决策者负有CRM业务转型的任务返回IT专业人员专业人员lIT专业人员负有解决

9、CRM的IT复杂性的任务返回CRM项目经理项目经理lCRM项目经理面临的挑战是：在整个CRM项目生命周期内，哪些需要贯彻始终的项目管理决策？如何估算CRM的总拥有成本和投资回报，以获得高层领导的认可？如何制定评价标准，如何确定软件厂商与服务提供商的评估模式？返回开发商与外部服务提供商开发商与外部服务提供商l开发商与外部服务提供商需了解世界范围的CRM应用软件市场 返回CRM战略的七大误区战略的七大误区l对数据重要性认识不够 l缺乏统一规划l技术与业务部门缺乏协调 l没有长远发展计划 l以企业为中心 l将CRM引入错的业务流程l忽视员工技术培训7.4 CRM7.4 CRM战略的确定和实施战略的确

10、定和实施7.4.1 成都海浪公司简介7.4.2 公司营销策略分析7.4.3 市场竞争状况7.4.4 公司目前存在的问题7.4.1 7.4.1 成都海浪公司简介成都海浪公司简介l 由重庆海浪集团投资控股，于1996年10月创办。l 主导产品为双叉奶。l 日销量达近10万瓶，每年净利润达数百万元。l 员工90余人，送奶员400余人。成都海浪的组织结构成都海浪的组织结构 总经理 营销付总 投诉中心 市场 销售配送中心 办公室 人力资源 信息中心 财务部 生产中心 车间 研发 采购组 7.4.2 7.4.2 公司营销策略分析公司营销策略分析一、采取走“订户市场”的策略，避开了走大众场与强大对手正面交锋

11、。l 上门征定、送货上门l“客户先吃后付款”的具体措施l 对送奶员实施高额酬金制度 7.4.2 7.4.2 公司营销策略分析公司营销策略分析二、分销渠道7.4.3 公司业务流程公司业务流程 采购原材料 材料入库 生 产 销 售 出 库 财务核算 顾客反馈 顾客反馈 售后服务 7.4.4 7.4.4 市场竞争状况市场竞争状况 当地品牌主要有“双叉”、“华西”、“菊乐”、“沙河”，“阳平”等。主要走大众市场，在大商场、超市、店、铺、摊点销售。7.4.4 7.4.4 公司营销存在的问题公司营销存在的问题l 资金流、物流、信息流三方面都在一条线上，即公司送奶员客户，这种单线渠道易造成环节垄断，风险巨大

12、。l 客户数据(包括姓名、住址、订奶数量、品种等)均在送奶员手中。l 公司短期局部调查流失率多达67 7.5 7.5 客户关系管理战略确定和实施客户关系管理战略确定和实施7.5.1 客户关系管理应用需求分析与战略确定7.5.2 客户关系管理战略实施7.5.3 客户关系管理战略评价指标7.5.1 CRM7.5.1 CRM应用需求分析与战略确定应用需求分析与战略确定（1）客户/销售方面（2）客户服务方面（3）员工管理方面（4）企业前端业务管理方面（1 1）客户）客户/销售方面销售方面 没有客户数据；无法分类统计客户和潜在客户信息；对销售人员/送奶员的工作情况掌握不够，无法掌握销售进展情况;无法快捷

13、及时地考评销售人员的业绩；缺乏行之有效的营销策略。（2 2）客户服务方面）客户服务方面 只能被动接受客户投诉；缺乏行之有效的客户反馈机制，无法建立准确的客户服务档案；服务中的有关产品的知识无法共享。（3 3）员工管理方面）员工管理方面 送奶员的离开必定造成客户资源的流失；送奶员缺乏自我约束，时间管理要领欠缺。（4 4）企业前端业务管理方面）企业前端业务管理方面 销售、营销、客户服务之间的信息不能共享，客户反馈不畅，不能引起相应业务部门协同工作；缺乏对客户、服务、员工等业务状况的定性量化分析。7.4.2 7.4.2 客户关系管理战略实施客户关系管理战略实施 现有组织结构的调整；现有成本会计调整；

14、客户关系管理项目的实施；企业文化改造；客户关系管理环境下的营销策略。(1)现有组织结构的调整 总经理 营销付总 客服中心 市场 销售配送中心 办公室 人力资源部 信息中心 财务部 生产中心 车间 研发 采购组 顾客组2 顾客组3 顾客组1 现有成本会计调整现有成本会计调整l传统的财务会计 将企业的所有收入和成本累加以确定企业的回报，同时也计算出产品的直接成本l作业成本控制 企业可以采用ABC法来计算客户成本，也就可以计算某个客户的利润贡献，为该客户的区分提供了依据。客户关系管理项目的实施客户关系管理项目的实施客户关系管理系统设计 应用业务集成 业务数据分析 决策执行客户关系管理系统结构设计客户

15、关系管理系统结构设计客户关系管理系统功能设计客户关系管理系统功能设计客户信息中心客户管理销售管理服务管理营销管理数据库管理应用业务集成应用业务集成 将独立的市场管理、销售管理与售后服务进行集成，提供统一的运作平台，将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。业务数据分析业务数据分析采用OLAP方式进行，生成各类报告应用数据挖掘要求 预测客户赢利 客户的获得 客户的保持 交叉营销决策执行决策执行培训员工实施执行调整适应 企业文化改造企业文化改造定义新的经营理念 建立“客户导向”的企业组织结构 人与思想方式的一致性 培训 企业文化改造企业文化改造建立“客户导向”的企业组织结构。a.权力向

16、最重要并经常与客户接触的人手里转移；b.企业高层将扮演领队及教练的角色；c.改变企业中层是企业瓶颈的状况，使其成为企业资源分配器，使得一线随时得到支持，而一线员工将有更大的自主权。任何主动的创造性劳动都将受到赞赏。d.企业体系朝倒金字塔变化；e.客户的需求代替领导的判断成为决策的基本依据。客户关系管理环境下的营销策略客户关系管理环境下的营销策略 7.5.3 7.5.3 客户关系管理战略评价指标客户关系管理战略评价指标a.新增客户量(率)：衡量潜在客户增加对营销战略影响。b.流失客户量(率)：衡量客户关系好坏.c.升级客户量（率）：客户升级的最终目标是使客户成为企业、品牌的忠实客户。d.客户平均赢利能力：衡量营销策略的市场反应状况。客户阶梯给予了客户平均赢利能力新的内容，也就是客户关系管理里面的客户平均赢利能力是“级次”的。