管理学(第三版)共同愿景15.ppt

1、管理学管理学管理学管理学 第十五讲第十五讲 塑造共同愿景塑造共同愿景 芮明杰芮明杰 教授教授 复旦大学管理学院复旦大学管理学院 2020/4/16 2 目目 录录 一一、组织的共同愿景组织的共同愿景 二二、建立共同愿景的方式途径建立共同愿景的方式途径 三三、构建共同愿景的基础及步骤构建共同愿景的基础及步骤 2020/4/16 3 1 1、共同愿景的概念、共同愿景的概念 愿景的概念愿景的概念 愿景好像是一种梦想，但是可实现的多。愿景不是 一个目标，而是值得大家长期去追求的理念。(施振 荣，2000) 愿景的特征愿景的特征 愿景好像是一种梦想，但是，它是可实现的梦 当愿景被讲出来的时候，大家都会为

2、之兴奋 有时候，愿景是一个方向。在这个愿景之下，实际 上是可以有很多的诠释，随着时间，随着沟通，会 越来越清楚。 2020/4/16 4 共同愿景共同愿景 共同愿景的英文为shared vision，本意是大家共同分享的、共 同愿望的景象。 所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意 愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有 成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造 巨大的凝聚力。 组织共同愿景的几层含义组织共同愿景的几层含义 组织共同愿景所表示的景象实为组织未来发展成功的目标、任 务、事业或使命。 组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。 真正

3、的共同景象或愿望能够使全体成员紧紧地连在一起，淡化 人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。 有些企业提出的“团结、奋斗、创业”、“服务顾客”、“创造幸福” ，这是口号还是 愿景？ 2020/4/16 5 2 2、组织共同愿景的特征效用、组织共同愿景的特征效用 孕育无限的创造力孕育无限的创造力 彼得 圣吉博士在其著作第五项修炼中指出：之 所以是如此，是因为“共同愿景会唤起人们的希望， 特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴 含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目 的。 “愿景令人欢欣鼓舞，它使组组织跳出庸俗、产生 火花。” 苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习；AT&T

4、借 由全球的由话服务让全世界互相通讯；福特制造大 众买得起的汽车来提升行的便利。 2020/4/16 6 激发强大的驱动力激发强大的驱动力 “斯米克斯”现象。斯米克斯是一家外国企业，近年 在上海投资兴办许多三资企业。有一家国有企业，其 员工平时工作懒散、无精打采彩混日子，一天忽然听 说本企业将与斯米克斯公司合资，而且已经正式签约， 即将进行调整动作，结果第二天一大早员工们个个精 神抖擞，工作时努力积极，工作效率比平常提高一倍 以上。厂长感到很奇怪，也引起了新闻界的注意，于 是就有了这么一个大讨论。尽管合资未必是一个很好 的共同愿景，但合资本身可能给员工展示了良好收入 以及严格管理、混日子的要下

5、岗这样一个景象，于是 便有一种驱动力。 2020/4/16 7 创造未来的机会创造未来的机会 科学已向我们证实，许多短期不错的对策或策略，可 能会产生长期和恶果，而采取消除组织期不良症状的 对策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果 对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导 致社会资源配置的低效率和低效益。 所以，现代组织的共同愿景实际是要给定组织一个长 远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑 战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。 2020/4/16 8 二、建立共同愿景的方式途径二、建立共同愿景的方式途径 1 1、构建共同愿景的基本方式构建共同愿景的基本方式 2

6、 2、构建共同愿景的基本途径构建共同愿景的基本途径 2020/4/16 9 1 1、构建共同愿景的基本方式、构建共同愿景的基本方式 从个人愿景到共同愿景从个人愿景到共同愿景 个人愿景是个人对自己未来发展的一种愿望，通常 包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看 法以及自己的个人利益和未来。 共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中 汇聚而成的。 从个人愿景到共同愿景，是说组织的共同愿景必须 构筑在个人愿景之上，同时共同愿景又不同地个人 愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程 同时也是个人愿景实现的过程。 2020/4/16 10 把握方向，塑造整体图像把握方向，塑造整体图像 把握

7、方向是指组织未来究竟向何处去，达到什么状 态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组织， 也可以指示组织未来将从事什么产业，更可以指示 组织未来在市场、在顾客、在同行中的地位。 整体图像是“全息”性的图像，即它能够全方位地 展示组织未来的景象。 结合个人愿景来塑造共同愿景树立整体图像时，应 该将每个人的愿景分解成一些片段，在这些片段中 寻找出能够反映组织方向、整体利益、长远可能的 东西，然后再在此基础上进行拼接、提炼、加工。 2020/4/16 11 使命宣言与使命感使命宣言与使命感 使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用 一些简练、明了，带有激动性的文字加以表 达，形成格言、座右铭等。 使命

8、宣言不应该是组织领导的一种说教。它 绝不应该是组织请来的顾问或咨询公司帮助 写下的豪言壮语，虽然词句漂亮，但是苍白 无力，变不成员工们的使命。 2020/4/16 12 发展核心价值观，融入组织理念发展核心价值观，融入组织理念 共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的 共同愿景也会有所不同。 由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、 社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完 整的一个体系。 例如，如果一个组织的核心价值取向是“贡献社会， 利润是社会给的回报”，那么这个组织的使命宣言 一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它 的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同 愿景中

9、一定会有展示这方面的景象。 2020/4/16 13 2 2、构建共同愿景的基本途径、构建共同愿景的基本途径 培养共同语言培养共同语言 开展团队学习开展团队学习 进行深度汇谈进行深度汇谈 实现自我超越实现自我超越 2020/4/16 14 培养共同语言培养共同语言 共同语言是指组织员工们一致使用的语言，或是指 组织员工们特定使用的语言。 共同语言是可以培养的。一般而言，共同语言的形 成可以有几种方式： 一种是在组织运作过程中注意将组织某些小团体的共同语 言归纳引申为整个组织的共同语言，当然这些可以归纳引 申的小团体共同语言应该有很好的内涵，与组织的价值观 相符； 一种是将组织制定的官司方语言强

10、制灌输给全体员工，最 终成以此为基础的共同语言。在这方面，日本企业可能最 为擅长，如工作前背诵“语录”和“使命宣言”等。 2020/4/16 15 开展团队学习开展团队学习 共同语言的形成，建立在组织内成员进行团 队学习的基础上。 团队学习必须注意4个方面： 当需要深思复杂的问题时，团队必须在学习过程中能够萃 取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的 思想火花，并将之升华； 良好的团队学习的展开需要既具有创新性而又协调一致的 行动； 不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响； 团队学习需要练习 2020/4/16 16 进行深度汇谈进行深度汇谈 深度汇谈可以敞开每个参与汇谈的

11、人的内心，从而 开掘个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定 基础。 深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要 超过任何个人见解，而非赢得对话，这是深度汇谈 与讨论不同的根本点。 组织开展深度汇谈有三项必要的基本条件 所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前 所有参与者必须视彼此为工作伙伴 必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构 2020/4/16 17 实现自我超越实现自我超越 自我超越是指不断突破自己的成就、目标、 愿望。 在某种意义上说，也就是逐步培养团队共同 学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人 甚至团队产生一种自我超越的内在机制。 2020/4/16 18 三、构建共同

12、愿景的基础及步骤三、构建共同愿景的基础及步骤 1 1、构建共同愿景的基础、构建共同愿景的基础 2 2、构建共同愿景的步骤、构建共同愿景的步骤 2020/4/16 19 1 1、构建共同愿景的基础、构建共同愿景的基础-组织文化组织文化 组织文化的功能组织文化的功能 导向功能 约束功能 凝聚功能 激励功能 辐射功能 2020/4/16 20 组织文化的创设组织文化的创设 组织价值观的形成 组织精神的创设 组织各项制度建设 2020/4/16 21 组织价值观的形成组织价值观的形成 现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所 推崇的基本信念及奉行的行为准则，亦即企业为获取成 功而对其行为作出的

13、价值取向。 一个企业价值观的形成至少有以下几个要素： 时代的特征 经济性 社会责任感 出色公司的“价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年 复一年的行动表现出来的，而且它们是全公司上上下下 所透彻了解并深入全体人员心中的东西” （托马斯 J 彼 得斯和小罗伯特 H 沃特曼追求卓越）。 2020/4/16 22 组织精神的创设组织精神的创设 组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的 一种信念和追求，是组织基于自身的性质、任务、 宗旨、时代要求和发展方向，为使组织获得更大发 展，经过长期精心培育而逐步形成的。 企业组织精神应有其个性特征，而不是千篇一律的 “团结、进取、求实”。美国IBM公司的企业

14、精神 “IBM就是服务”（IBM is service） 企业精神又应具有民族文化和时代的特征。 2020/4/16 23 组织各项制度建设组织各项制度建设 现代企业制度包括产权关系界定问题、反映法人治理 结构的领导体制、组织机构及企业内部的各种管理方 针和规范。 组织领导体制是组织领导方式、领导结构和领导制度 的总称。领导体制在某种意义也是组织价值观的一种 表现。 组织的组织机构是组织为了有效配置资源，以便达到 组织既定目标而规定的上下左右的领导与协调关系。 企业管理方针与制度是现代企业组织为达到企业目标， 在生产经营管理活动中制定的各种带有强制性义务， 并能保障一定权利的各项规定和条例，具

15、体包括人事、 生产管理、经营、分配等方面的一切规章制度。 2020/4/16 24 2 2、构建共同愿景的步骤、构建共同愿景的步骤 告知告知 推销推销 测试测试 咨询咨询 共同共同 创造创造 组织共组织共 同愿景同愿景 2020/4/16 25 告知告知 有效的告知必须掌握以下几条原则： 有效的告知必须能直接且有效而一致地把共同愿景信息传达 给组织的每个成员，同时说明构建这种愿景的理由。 必须将有关组织的现状真实地告诉每个员工，让他们知道组 织的处境。因为只有员工们知道了现状与愿景的真正差距， 才能产生一种克服障碍的冲动，才能更有勇气去努力。 必须告知广大组织共同愿景的某些方面可以再改进，而另

16、外 一些方面例如目标、任务、价值观等重要方面没有再议论和 改变的余地，唯有坚定不移地落实和工作。 愿景中要有一些具体的可很快实现的方面，但又不能太多， 只有这样，员工们才能有兴趣努力，从而首先实现可以达到 的部分愿景。 2020/4/16 26 推销推销 如何来推销共同愿景： 设立沟通渠道，随时听取员工对共同愿景的反应，同 时也随时在不同渠道中反复宣传共同愿景。 强化愿景所带来的好处的说明，而不仅仅勾画愿景如 何 。 推销时切忌以组织的代表自居，而不妨以个人、朋友、 同事的身份进行推心置腹地勾画，说明共同愿景对我、 对你都非常重要。 推销的努力中隐含的信息是“组织要仰仗你们的努力 才能实现愿景

17、”，为此推销者一定要重视与员工的关 系，让他们明白你并不会强迫他们作真正不愿做的事 。 2020/4/16 27 测试测试 测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪 些部分打动了他们的心，哪些部分对他们没有吸引 力。 彼得 圣吉教授指出：“组织成员的自我超越能力愈 强，你得到的结果就会愈好。人们必须愿意说实话， 而且有能力体察现况，才能产生准确的测试成果。” 2020/4/16 28 有效的测试应包括 可采取问卷回答及面谈的测试方法，尤其是无记 名的问卷回答，更能得到一些准确的隐含的内心 想法，从而有助于测试结果的准确性。 提供尽量多的信息，让员工知道组织共同愿景的 一切，以便他们可以认真

18、地完整地思考，从而提 出他们的见解。 测试的组织应往愿景实现的效果、效益、不可能 存在的困难方面靠拢，以便集思广益。当采纳了 某一员工的重要建议，应给予英雄般的赞扬，唯 此才能真正激发员工的努力动机。 2020/4/16 29 咨询咨询 咨询不同于测试，咨询希望员工们不只是提出具体的建议，而且要 求员工们经过透彻的思考，提出自己关于共同愿景方方面面的重要 见解。但是咨询又不能丧失自己正确的主张，不能使得共同愿景成 为一个不上不下、面面俱到的折衷方案。 “串联”式咨询的具体做法是召集15个人到几十个人的小组，这种 小组的组成可以组织的最高层开始。最高层的小组中并非全部都是 最高层的领导人参加，还

19、包括直接下属、平行部门等的优秀人才。 每次会议后，由这些人担当“串联”的角色，分别再去组成以他们 为核 心的小组（组成方式同前）进行讨论，由这个小组的成员再 担任“串联”的角色，再组成另一级别的小组；如此反复，形成一 个串联式咨询会议，结果把组织中优秀人才及绝大部分员工都网罗 了进来。 2020/4/16 30 共同创造 上4个步骤已经反映了共同愿景的共同创造过程，只不过从是从 上到下的过程。这里所说的共同创造，是要强调共同愿景的从 下到上的共同创造过程。 共同创造的基本单位是团队，团队也需要一个愿景，团队的愿 景可以更具体、更多地反映团队中个人的愿景。在此基础上进 行跨团队的沟通，使大家理解

20、并接受对方团队的愿景，并在此 基础上创造跨小团队的共同愿景，如此反复，就可以实现从下 到上构建共同愿景 。 另外，还应该有一个个过渡的愿景，分阶段让大家实施，而这 些过渡的愿景要具有内在的逻辑性，可以逐步接近组织的共同 愿景。 2020/4/16 31 思考题 1.1.共同愿景的构建目的是什么？共同愿景的构建目的是什么？ 2.2.共同愿景与目标、战略、规划有何区共同愿景与目标、战略、规划有何区 别与联系？别与联系？ 3.3.共同愿景构建成功的基本条件是什么？共同愿景构建成功的基本条件是什么？ 4.4.组织文化对于共同愿景有何重要性和组织文化对于共同愿景有何重要性和 实际的意义。实际的意义。 2020/4/16 32 谢谢大家!