管理学(第三版)人际沟通与冲突16.ppt

1、芮明杰版权所有 1 管理学管理学 第十六讲第十六讲 人际沟通与冲突管理人际沟通与冲突管理 芮明杰芮明杰 教授教授 复旦大学管理学院复旦大学管理学院 芮明杰版权所有 2 目录目录 一一、人际沟通人际沟通 二、冲突管理二、冲突管理 芮明杰版权所有 3 一、人际沟通一、人际沟通 1、沟通的基本概念和过程沟通的基本概念和过程 沟通是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。 沟通的重要性沟通的重要性 沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以和完成 的基础 沟通也是领导者最重要的日常工作。没有沟通就不可能 进行群体或组织的活动； 沟通也为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何一个组 织只有通过信息沟通才能成为

2、与外部环境相互作用的开 放系统。 芮明杰版权所有 4 沟通的四个基本要素沟通的四个基本要素 发送者（信源） 接收者或接受者（信宿） 所传递的内容（信息） 传递信息的渠道（信道） 信息沟通过程的具体步骤信息沟通过程的具体步骤 形成思想 编码 通过某种渠道把信息传递给对方 接受（包括接收、译码、理解） 反馈 芮明杰版权所有 5 思想思想 编码编码 噪音噪音 反馈反馈 信息信息 传递传递 接收接收 译码译码 理解理解 发送者发送者 接受者接受者 芮明杰版权所有 6 2 2、人际沟通的特点、人际沟通的特点 主要通过语言交流，同时还辅之以姿态、手势等非语 言性质的语言（身体语言） 不限于纯粹的情报、消息

3、的沟通，同时包括思想、感 情、观点的沟通； 人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响 而易造成信息失真。 芮明杰版权所有 7 3 3、组织中人际沟通方式组织中人际沟通方式 书面书面、口头口头、非言语沟通及电子沟通非言语沟通及电子沟通 书面沟通书面沟通 是以文字为媒体的信息传递，规范、严肃， 便于保存，信息传递准确性较高 口头沟通口头沟通 是以口语为媒体的信息传递，迅速、灵活、 反馈直接 芮明杰版权所有 8 非言语沟通非言语沟通 是指以非口头和书面语言形式所进行的信息 传递，是人际沟通的一种辅助手段。 电子沟通电子沟通 是以电子符号形式通过电子媒体进行的沟通。 芮明杰版权所有 9 正式沟通

4、和非正式沟通正式沟通和非正式沟通 正式沟通正式沟通是按照组织设计中事先规定的结构系统和信 息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟通。 优点：正规、严肃，富有权威性；易保持沟通信息 的准确及保密性。 缺点：刻板、缺乏灵活性、信息传播范围受限制， 速度慢 非正式沟通非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式， 主要通过个人接触进行 比较灵活方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真 等问题。 芮明杰版权所有 10 下行、上行、横向沟通下行、上行、横向沟通 下行沟通下行沟通即自上而下的沟通，在专制式组织中突出 上行沟通上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中 横向（水平方向）横向（水平方向）

5、指同一层级的人员或部门间的沟通 斜向沟通（交叉沟通）斜向沟通（交叉沟通） 指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位 间的沟通。 具有业务协调作用。 芮明杰版权所有 11 4 4、信息沟通网络信息沟通网络 由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。 它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中， 信息沟通网络的形态可以表现为五种: 链式链式 是信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如 链条状的沟通网络形态。 信息容易失真，严格按直线职权关系和指挥链系统 而在各级主管间进行的信息传递就是链式沟通 芮明杰版权所有 12 轮式轮式 信息经由中心人物而向四周多线传递，只有领导人 物是各种信息的

6、汇集点与传递点，其他成员之间没 有相互交流关系. 信息沟通准确度高，解决问题速度快，主管人员控 制力强，其他成员满意度低。 适用于组织接受任务，需要严密控制，同时又要争 取时间和速度的情形。 芮明杰版权所有 13 Y式式:纵向沟通网络纵向沟通网络 适用于主管人员工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信 息和提供决策依据，同时又要对组织进行有效的控制时。 组织成员士气比较低，因为增加了中间过滤和中转环节， 导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。 芮明杰版权所有 14 环式环式:组织所有成员不分彼此地依次联络和传组织所有成员不分彼此地依次联络和传 递信息。递信息。 每个人都可以同时与两侧的人沟通信息

7、，不存在信 息沟通中的领导或中心人物。 组织成员有较高满意度，信息沟通的速度和准确度 都难保证。 芮明杰版权所有 15 全通道式全通道式:全方位开放式的沟通网络系统全方位开放式的沟通网络系统 所有成员之间都能进行相互的不受限制的信息沟通 与联系。 集中化程度低，成员地位差异小，士气高，成员可 以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益， 提高沟通准确性。 但工作效率低。 芮明杰版权所有 16 5 5、信息沟通的障碍信息沟通的障碍 所有对理解造成干扰和影响的障碍因素统称“噪声”。 从沟通的过程沟通的过程来看，信息沟通的障碍主要在于 信息发送方面的障碍：信息发送方面的障碍： 有四个因素限制信息发

8、送者生成高质量的编码信息： 技能；知识；态度；社会文化系统。 信息传递中的障碍：信息传递中的障碍： 信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重 信息接收（受）方面的障碍。信息接收（受）方面的障碍。 芮明杰版权所有 17 从影响因素影响因素来看 个人因素：个人因素： 有选择地接受：人们拒绝或片面地接受与其所期 望不一致的信息。人们所选择的角度强烈地影响 他们认识问题的能力与方法，人们只看到他们擅 长看到的东西； 沟通技巧的差异。 人际因素：人际因素：沟通双方之间的相互信任、信息来源的可 靠程度和发送者与接收者之间的相似程度。 结构因素：结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间 约束等。 语

9、言问题语言问题 芮明杰版权所有 18 二、冲突管理二、冲突管理 冲突是普遍存在的，日常工作中管理者花20%的时间处 理冲突问题。调查发现，冲突管理排在决策、领导或沟 通技能之前。 1、 冲突的概念冲突的概念 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知的不一样 的差异。 只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。 冲突的两种极端情况是： 一端为微妙、间接、高度控制的抵制状况； 另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争 芮明杰版权所有 19 多年来对于组织中存在的冲突形成了三种 不同的观点 第一种为传统的冲突观点传统的冲突观点 认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。 冲突成为组织机能失调、

10、非理性、暴力和破坏的同 义词。因此，传统观点强调管理者应该尽可能避免 和清除冲突。 芮明杰版权所有 20 第二种为冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点 认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定 给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组 织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突， 承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。 芮明杰版权所有 21 第三种是新近产生的冲突的互动作用观点 与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观互动作用观 点强调管理者要鼓励有益的冲突点强调管理者要鼓励有益的冲突。 认为融洽、和平、安宁、合作的组织容

11、易对变革和革新的需 要表现为静止、冷漠和迟钝， 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自 我批评和不断革新。 意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要意识到冲突可能有益于组织只是问题的一部分，更重要 的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界的是管理者要能够鉴别建设性冲突和破坏性冲突的临界 状态。状态。 冲突太多或太少都是不恰当。 没有一定的冲突会使组织对变化反应迟钝、缺乏革新观念； 而冲突过多又可能造成混乱、无序、不合作和分裂。 芮明杰版权所有 22 2 2、冲突管理方法、冲突管理方法 1 1. .缓解冲突的方法缓解冲突的方法 审慎地选择要处理的冲突问题审慎地选择要

12、处理的冲突问题 一些冲突任其存在，可能会对组织有利。 有些冲突虽然表现为问题，但并不值得花费 时间和精力去解决。 还有些冲突则根本不在管理者的影响和控 制范围之内，是其力所不能及的。 芮明杰版权所有 23 评估冲突当事人评估冲突当事人 有什么人卷入了冲突？ 冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自 的价值观、人格特点以及情感、资源因素如 何？ 他们基本的冲突处理风格怎样？各方最有可 能采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处 理方式？ 芮明杰版权所有 24 分析冲突原因和根源分析冲突原因和根源 虽然产生冲突的原因可能多种多样，但是 总体上可以分成三大类： 一是沟通差异一是沟通差异 沟通不良造成双方的

13、误解，从而引发冲突。 芮明杰版权所有 25 二是结构差异二是结构差异 不同主体因应组织中的角色要求、决策目标、绩 效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差 异，往往是冲突的更重要根源。这些差异往往是因 为组织中的纵向层次划分和横向部门划分而造成的， 并非因为纯粹的沟通原因。 三是人格差异三是人格差异 人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成 独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出 尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的 差异也会导致冲突。 芮明杰版权所有 26 采取切实有效的策略解决冲突采取切实有效的策略解决冲突 回避回避、冷处理冷处理 即从冲突中退出，听任其发展变化。 强制

14、强制、支配支配 也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。 迁就迁就、忍让忍让 这是将他人的需要和利益放在高于自己位置上，以“他赢、你输” 来维持和谐的关系。 折中折中、妥协妥协 即要求每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的 结果。 合作合作、协同协同 这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方都满足了自己的利益。 芮明杰版权所有 27 2.2.提升冲突的方法提升冲突的方法 管理者激发冲突可以采用的策略主要有 改变组织文化改变组织文化 管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传 递这样的信息， 即冲突具有合法的地位，同时以实际行动对哪些敢 于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进

15、行独立思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一 种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。 芮明杰版权所有 28 运用沟通运用沟通 模棱两可的、具有威胁性的信息，可以促发 和提高组织的冲突水平。 引进外人或重用吹毛求疵者引进外人或重用吹毛求疵者 从外界招聘或从组织内部其他部门调进不同 背景、态度、价值观或管理风格的人，无疑 会给群体和组织带来新鲜的血液，改变一潭 死水、停滞迟钝的状态。 芮明杰版权所有 29 重新构建组织重新构建组织 如调整工作群体，变更纵向层次和横向部门 的划分，提高工作中的相互依赖性，重新分 配决策和指挥的权限，以及改变规章制度等 等。 这些结构设计的变更会在不同程度上使组织 现有运行方式发生改变，从而引发组织的结 构性冲突。 芮明杰版权所有 30 思考题思考题 1.沟通的基本要素和基本步骤有哪些? 2.信息沟通网络有哪几种?各有什么特点? 3.管理者激发冲突的策略有哪些? 芮明杰版权所有 31 谢谢大家！