管理学(第三版)组织架构与人员配置7.ppt

1、芮明杰版权所有 1 管理学管理学 第七讲第七讲 组织结构与人员配置组织结构与人员配置 复旦大学管理学院复旦大学管理学院 芮明杰教授芮明杰教授 芮明杰版权所有 2 目录目录 一、组织结构基本形式一、组织结构基本形式 二、人员配备二、人员配备 芮明杰版权所有 3 一、几种常见的组织形式一、几种常见的组织形式 直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 集团控股型组织结构集团控股型组织结构 网络型组织结构网络型组织结构 芮明杰版权所有 4 1 1、直线制、直线制 1）突出特点: 企业的一切生产经营活动， 均由企业的各级主管人员 来直接指挥和管理， 不设专门的参谋

2、人员和机 构，至多有几名助理。 厂厂 长长 车车 间间 车车 间间 车车 间间 班班 组组 班班 组组 班班 组组 班班 组组 班班 组组 芮明杰版权所有 5 2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。 芮明杰版权所有 6 销售销售 班组班组 班组班组 班班 组组 厂长厂长 设计设计 财务财务 质检质检 车间车间 车间车间 车间车间 班组班组 班组班组 2 2、职能制、职能制 1

3、）特点： 采用专业分工的 职能管理者，代 替直线制的全能 管理者。 厂长厂长 设计设计 财务财务 质检质检 班组班组 班班 组组 车间车间 车间车间 车间车间 班组班组 班组班组 芮明杰版权所有 7 2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专 业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员 管理能力的不足。 3）缺点： 容易造成多头领导，削弱统一指挥。 芮明杰版权所有 8 3 3、直线职能制（、直线职能制（U U型结构）型结构） 大多数企业的组织形式。 1）特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和 下达命令的权力， 职能结构只作为

4、参谋发挥作用，对下级只起 业务指导作用。 芮明杰版权所有 9 注：直线职能结构的优点 直线职能结构的不足 厂长厂长 设计设计 财务财务 销售销售 质检质检 车间车间 车间车间 车间车间 班组班组 班组班组 班组班组 班组班组 班组班组 1、分工细密，任务明确 2、有较高的效率 3、稳定性较高 1、各部缺乏全局观点 2、不易于从企业内部培养 熟悉全面情况的管理人才 3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况 芮明杰版权所有 10 2 2）优点：优点： 既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3 3）缺点：缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧

5、道视野 和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。 芮明杰版权所有 11 4 4 、 矩 阵 制 、 矩 阵 制 总经理总经理 职能机构职能机构 职能机构职能机构 职能机构职能机构 A产品产品（项目项目）小组小组 B产品产品（项目项目）小组小组 C产品产品（项目项目）小组小组 1）特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统增设横向指挥链系统。 芮明杰版权所有 12 2）优点： 加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作

6、精神和全局观念； 有利于创新。 3）缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背 了统一指挥的原则。 芮明杰版权所有 13 5 5、事业部制（、事业部制（M M型结构）型结构） 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普 遍采用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场 并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理 的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业 部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设 立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理 该事业部的生产经营活动。 芮明杰版权所有 14 特点 分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是

7、利润 中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政 策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总 方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主 管理其日常的生产活动。 M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事 业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己 独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产 负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开 展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏， 但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其 债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的 范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳 税。 芮明杰版权所有 15 事业部结构的

8、产生 M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景 是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了 卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并 浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这 些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中 管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽 然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后 的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有 组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。 芮明杰版权所有 16 案例1：美国通用汽车公司 在变革以前，通用汽车公司则更象是一个H型结构的控 股

9、公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、 信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任 总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分 部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太 复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是 创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人 员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司 总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协 调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。 芮明杰版权所有 17 案例案例2 2：杜邦公司：杜邦公司 杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商

10、。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。 芮明杰版权所有 18 车间车间 总经理总经理 研究研究 计划计划 人事人事 财务财务 电池事业部电池事业部 录音机事业录音机事业 部部 电视机事业部电视机事业部 职能职能 部门部门 职

11、能职能 部门部门 车间车间 车间车间 事业部结构的优点 事业部结构的不足 事业部结构的三要素 1、具有独立的产品 和市场 2、具有独立的利益 3、是一个分权单位 1、对事业部一级的管理人 员要求较高 2、集权与分权敏感。 3、各事业部皆有完备的职 能部门 1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务 2、有较高的稳定性和适应性 3、是培养管理人材的最好组 织形式之一。 芮明杰版权所有 19 1）主要优点 有利于高层集中经理战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一 领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利 划分比较明确； 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的 稳定收益，有利于调动中层经营

12、管理人员地积 极性； 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利 于培养综合型人才。 芮明杰版权所有 20 2）主要缺点 （1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独 立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等， 总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可 能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实 信息。 （2）不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产 生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协 作。 （3）由于允许各事业部之

13、间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之 间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进 整体发展战略规划带来困难。 （4）与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总 部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构， 从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。 芮明杰版权所有 21 实行事业部制需具备的条件 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条 件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈 利责任； 2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度

14、竞争； 4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管 理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段； 5） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。 芮明杰版权所有 22 6、集团控股型组织结构（H型结构） 特点： 1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结 构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。 2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的 企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间 不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企 业的产权管理关系。 3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手 段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和 董事

15、、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监 事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 4）控股公司的两种形式：纯粹控股公司和混合控股公司。 芮明杰版权所有 23 纯粹控股公司 纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特 征是企业并不直接从事具体的生产经营 活动，而主要是通过投资运作及资产经 营，利用控股权影响股东大会和董事会， 支配被控制企业的重大决策和生产经营 活动，实现其控制意图，并从所投资的 企业中获利。 芮明杰版权所有 24 投资与资产经营投资与资产经营 投资公司投资公司/纯粹控股公司纯粹控股公司 职能部门职能部门 职能部门职能部门 全资子公司全资子公司 参股子公司参股子公司 控股子公司控股

16、子公司 投资公司的基本构成投资公司的基本构成 芮明杰版权所有 25 纯粹控股公司的优势表现为： 以较少资本运作较多资产，节约形成规模经济 与范围经济所需的资金； 子公司作为独立的法人实体，具有较高的自主 性和经营积极性； 比较容易退出某产业或进入某产业； 子公司彼此独立，分散经营风险； 芮明杰版权所有 26 纯粹控股公司的弊端表现为： 纯粹控股公司的经营理念与战略规划等难以彻底地向 子公司渗透、贯彻。母子公司之间主要是资本关联， 以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营与管 理上不能形成有效渗透； 各子公司之间缺乏有效协调； 对子公司经营行为难以监控； 难以形成产业方面的核心能力，等等。 芮

17、明杰版权所有 27 混合控股公司 混合控股公司亦称产业集团公司， 其关键特征是既通过拥有其他公司的 股权象投资公司一样进行资产经营， 又直接从事具体的生产经营活动 。 芮明杰版权所有 28 生产经营生产经营 产业集团公司产业集团公司/混合控股公司混合控股公司 职能部门职能部门 职能部门职能部门 混合控股公司的基本构成混合控股公司的基本构成 投资与资产经营投资与资产经营 全资子公司全资子公司 参股子公司参股子公司 控股子公司控股子公司 业务业务C 业务业务A 业务业务B 芮明杰版权所有 29 控优点股公司的优势控优点股公司的优势 公司拥有自己的主业， 资产经营服务于主业； 易于培育公司的核心 能

18、力； 可以达到有效监控； 易于贯彻公司的经营 理念与战略规划等等。 控股公司的弊端 达到与投资公司同样的 经营规模所需的资金较 多； 对经营者的要求较高， 公司发展需要既懂生产 经营又懂资本运作的复 合型人才； 产业退出较为困难等等 芮明杰版权所有 30 7、网络型组织结构 基于契约关系的新型组织结构形式。 特点： 1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建 立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或 其他重要业务经营活动的组织形式。 2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择， 也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的 组织结构形式。 3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管

19、理 机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内 部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之 间的关系。 芮明杰版权所有 31 将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移 出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的 东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地、 工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借； 标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买； 秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的 生产工人可以临时雇用”。 更进一步地，企 业的辅助单位、生产制造、R&D部门、营销机 构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其 外部化。 芮明杰版权所有 32 高层战略管理团队 协调及参谋群体 事业单元 核 心 团

20、 队 外部资源 供给中心 外部资源 供给中心 顾客 芮明杰版权所有 33 基本思路 1、内部市场 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创

21、造性的企业精神得到了鼓励。 芮明杰版权所有 34 2、外部资源供给中心 企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供 给中心，如组织中的战略与政策单位、生产制造部门、 信息部门、R&D部门、营销机构，甚至总经理办公室等。 对组织中的战略与政策单位来说，可将其改变为“内 部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供 服务； 生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产 品，此时生产制造已变成了一项服务功能； 对于信息系统而言，在市场模式下不再象过去那样由 信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润 中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服 务外，还能从外部客户那里获利； 芮明杰版

22、权所有 35 R&D部门同样可以改成利润中心，让其向企业 的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研 究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配 置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根 据研究项目的经济效益而定； 同样，企业的营销机构也可以外部化为利润 中心，它可以向普通经销商一样来完成某一地 区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供 营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一 切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。 芮明杰版权所有 36 3、核心团队 核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部 门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成份因 企业的具体情况而异。一般地说能够形成企业的核心 能

23、力、资产专用性较强的部门及人员是核心团队的主 要成份。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的 企业营销力量强大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核 心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销、R&D 来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改 造为外部资源供给中心的成员。 芮明杰版权所有 37 内部市场组织的几种形式 1、网络组织 所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作（任务） 上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合 在一起而形成一定网络的一种组织。因而，网络组织 的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。 设计组织 分配组织 供给组织 经纪人 组织 生产组织 芮明杰版权所有 3

24、8 2、虚拟企业 虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟；其二是内容虚 拟。 这种组织在除企业以外的场合已被采用。过去曾依靠自 己的设施、工作人员、独家雇用的演员、导演和电影编 剧的电影制片厂，已转变成同独立的制片人、导演、演 员、作家、工作人员和电影摄影师分别签订一个个项目 合同，租用场地和设备，依靠独立的经销商使影片进入 适当的电影院。书籍出版商不仅同作家，而且在印刷、 绘图、美术、销售和生产的其他各个方面签订合同。此 时，电影制片厂和出版社仅保留构成其核心能力的人员 及物质资产。这就是内容虚拟企业的范例。 企业方面的例子：耐克。 芮明杰版权所有 39 二、人员配备 1、人员配备的任务、程序和

25、原则 人员配备的任务： 人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点， 谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。 从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗位都有合 适的人选，注意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对 组织的忠诚感； 从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能力得到公 正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。 芮明杰版权所有 40 工作内容和程序： 1）确定人员需要量： 以设计出的职务数量和类型为依据（质和 量两方面）； 2）选配人员， 对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当 的选择； 3）制定和实施人员培养计划。 4）人员考评 芮明杰版权所有 41 人员配备的原则：

26、 1）因事择人原则： 根据岗位要求，选择具备相应知识和能力的人员 到合适的岗位； 2）因材使用原则： 根据人的不同特点安排工作，使人的潜能得到充 分发挥； 3）人事动态平衡原则： 以发展的眼光看待人与事的配合关系，根据变化 的情况，进行适时调整。 芮明杰版权所有 42 2、 管理人员的选聘 1） 管理人员需要量的确定： 考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况， 分析企业管理人员的相对稳定性和流动率 2） 管理人员的来源： 芮明杰版权所有 43 （1）外部选聘指从组织外部选聘。 优点： 有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧 张关系，为组织带来新鲜空气。 缺点： 外聘干部不熟悉组织内部情况

27、，缺乏人事基础； 组织对应聘者无法深入了解； 内部员工积极性受打击； 芮明杰版权所有 44 （2）内部培养和提升 优点： 鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性； 对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性； 有利于被聘者迅速开展工作； 缺点： 激化同事间矛盾； 造成“近亲繁殖“； 在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。 芮明杰版权所有 45 3）管理人员选聘标准： 具有强烈的管理欲望、 正直的品质、 冒险的精神、 做出正确决策的能力、 实现有效沟通的技能。 4）管理人员选聘的程序及办法： （1）公开招聘：公布信息； （2）粗选：据背景初步筛选； （3）对初选合格者进行知识与能力的考核； （4）民意测验

28、：判断组织对其接受程度； （5）选定合格者 芮明杰版权所有 46 3、对管理人员进行考评的目的 1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本状况； 2）为确定管理人员工作报酬提供基础； 3）为组织人事调整提供依据； 4）为开展管理人员培训提供指导。 管理人员考评的内容： 1）管理人员的贡献考评：注意个人努力与部门成就区别开来 2）管理人员的能力考评，考察在一定时间内该管理者的管理工 作水平； 芮明杰版权所有 47 4、管理人员考评的程序和方法 1）确定考评内容； 2）选择考评者； 3）分析考评结果，辨识误差； 4）根据考评结果，建立企业人才档案； 芮明杰版权所有 48 5、管理人员培训的具体目标 1

29、）发展能力：提高管理能力； 2）更新知识：对知识及时补充更新； 3）改变态度：使按组织认同的行动准则 工作； 4）传递信息：熟悉公司经营业务。 芮明杰版权所有 49 6 对管理人员培训的方法 1)工作轮换： 好处： a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌； b）培养协作精神和全局观念； 2)设置助理职务： 好处： a）减轻主要负责人的负担； b）培训待提拔人员； 3)临时职务代理： 好处： a)帮助受培训者体验高层工作，展示管理才能， b)弥补能力不足。 芮明杰版权所有 50 谢谢大家！ 芮明杰版权所有 51 思考题 组织结构有哪几种基本形式？ 事业部结构适合什么公司采用？ 如何进行组织人员的有效分工？ 您认为您的公司目前的组织结构合理吗？ 如何改进？