管理学(第三版)决策理论10.ppt

1、芮明杰版权所有 1 管理学管理学 第十讲第十讲 决策理论决策理论 复旦大学管理学院复旦大学管理学院 芮明杰教授芮明杰教授 芮明杰版权所有 2 目录 一、决策的含义与特点一、决策的含义与特点 二、决策的过程与方法二、决策的过程与方法 芮明杰版权所有 3 一、决策的含义与特点 1、决策的含义： 所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解 决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定 准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方 案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。 即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决 问题。 决策针对明确的目标。 决策有多个可行方案。 决策是对方案的分析、判断。 管理就是决策。决策是

2、管理的核心。 芮明杰版权所有 4 关于决策： 决策主体：决策主体： 可以是组织，也可以是组织中的个人； 决策对象：决策对象： 要解决的问题，活动的选择，活动的调整； 决策工具：决策工具： 方法、手段； 决策时限：决策时限： 可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。 1、决策的含义 芮明杰版权所有 5 决策的要素： 决策者 决策目标 自然状态不以决策者主观意志为转移的情况 和条件（可能出现的情况及其发生的概率） 备选方案 决策结果 决策准则 1、决策的含义 芮明杰版权所有 6 决策有效性标准： 决策的质量和合理性 决策的可接受性 决策的时效性 决策的经济性 1、决策的含义 芮明杰版权所有 7

3、2、决策分类： 从决策需解决的问题性质看： 初始决策初始决策与追踪决策追踪决策； 从决策调整的对象和涉及的时限看： 战略决策战略决策和战术决策战术决策； 从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循： 程序性决策程序性决策和非程序性决策非程序性决策； 从决策所面临的风险程度来看： 确定型决策确定型决策、风险型决策风险型决策、不确定型决策不确定型决策； 从决策主体看： 群体决策群体决策和个体决策个体决策。 芮明杰版权所有 8 追踪决策与初始决策相比，特征： 回溯分析：回溯分析： 对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析， 列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整 措施； 目标 项目过程项目过程

4、 追踪决策追踪决策 初始决策初始决策 （1）追踪决策与初始决策 芮明杰版权所有 9 非零起点：非零起点： 所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的 实施受到某种程度的改造、干扰和影响。 组织与外部协作单位已经建立了一定的关系； 组织内部队有关部门和人员已经开展了相应活动。 双重优化：双重优化： 追踪决策所选择的方案，不仅要优于初始决策，而且要在能 够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决 策方案 芮明杰版权所有 10 从调整对象上看：从调整对象上看： 战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“做什么“的问题， 是根本性决策； 战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，

5、解决“如何 做”的问题，是执行性决策； 从涉及的时间范围来看：从涉及的时间范围来看： 战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术 决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案。 战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的， 是战略决策的落实。 从作用和影响上来看：从作用和影响上来看： 战略决策的实施效果影响组织的效益与发展， 战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。 （2） 战略决策和战术决策 芮明杰版权所有 11 程序性决策程序性决策是按预先的程序、处理方法和标准 来解决管理中经常重复出现的问题： 重复性决策、 定型化决策、 常规决策； 非程序化决策非程序化决策则

6、为解决不经常出现代、非例行 的新问题： 一次性决策、 非定型化决策、 非常规决策 （3） 程序性和非程序性决策 芮明杰版权所有 12 按决策问题的复杂程度,可以分为程序化决策 和非程序化决策。 程序化决策又称重复性决策、程序化决策又称重复性决策、 定型化决策、常规决策，是按定型化决策、常规决策，是按 预先规定的程序、处理方法和预先规定的程序、处理方法和 标准来解决管理中重复出现的标准来解决管理中重复出现的 问题。问题。 非程序化决策则是为解决不经常重非程序化决策则是为解决不经常重 复出现的、非例行的新问题所进行复出现的、非例行的新问题所进行 的决策。的决策。 （3） 程序性和非程序性决策 芮明

7、杰版权所有 13 确定型决策确定型决策 备选方案只存在一种自然状态的决策。备选方案只存在一种自然状态的决策。 风险型决策风险型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态， 每种自然状态发生的概率可以估计的决策。每种自然状态发生的概率可以估计的决策。 非确定型决策非确定型决策 备选方案存在两种或两种以上自然状态，备选方案存在两种或两种以上自然状态， 每种自然状态发生的概率无法估计的决策。每种自然状态发生的概率无法估计的决策。 （4）确定型、风险型、非确定型决策 芮明杰版权所有 14 按决策问题的确定性,可以分为确定型决策、 风险型决策和不确定型决策。 确定型决策

8、是指在确定条件下进行确定型决策是指在确定条件下进行 决策，决策者不仅确知自然状态的决策，决策者不仅确知自然状态的 发生，且每一方案只有一个确定的发生，且每一方案只有一个确定的 结果。结果。 风险型决策也称随机决策，决策方风险型决策也称随机决策，决策方 案未来的自然状态不能预先肯定，案未来的自然状态不能预先肯定， 可能有几种，但每种发生的概率是可能有几种，但每种发生的概率是 可以做出客观估计的。可以做出客观估计的。 不确定型决策是在不确定条件下进行的决不确定型决策是在不确定条件下进行的决 策，决策方案未来的自然状态可能有多种，策，决策方案未来的自然状态可能有多种， 但无法预先做出明确估计，且各种

9、状况的但无法预先做出明确估计，且各种状况的 概率是无法确定。概率是无法确定。 （4）确定型、风险型、非确定型决策 芮明杰版权所有 15 个体决策又称个人决策，决策者是单个人。个体决策又称个人决策，决策者是单个人。 群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比 个体做出质量更高的决策。个体做出质量更高的决策。 在决定是否采用群体决策时，必须考虑：其决在决定是否采用群体决策时，必须考虑：其决 策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效 率方面的损失。率方面的损失。 （5）、 个体与群体决策 芮明杰版权所有 16 按决策者的人

10、数按决策者的人数,可以分为个体决策和群体决策。可以分为个体决策和群体决策。 个体决策的决策者是单个人，所以个体决策的决策者是单个人，所以 也称为个人决策。也称为个人决策。 群体决策的决策者则是几个人、一群体决策的决策者则是几个人、一 群人甚至扩大到整个组织的所有成群人甚至扩大到整个组织的所有成 员。员。 （5）、 个体与群体决策 芮明杰版权所有 17 ）德尔菲法（专家调查法）德尔菲法（专家调查法） ）群体讨论法）群体讨论法 ）头脑风暴法）头脑风暴法 （6）集体决策的常用方法 芮明杰版权所有 18 三、决策的过程与方法 1、决策的特点 目标性：目标性： 目标是组织在未来特定时限完成任务的标志；

11、可行性：可行性： 不仅考虑采取行动的必要性，而且要注意实施条件的限制； 选择性：选择性： 提供可以相互替代的多种方案，既有可能性，也有必要性； 满意性：满意性： 选择方案的原则：满意化原则，而非最优化原则； 过程性：过程性： 组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合； 这一系列决策中的每一项决策，其本身就是一个包含了许多 工作、由众多人员参与的过程。 动态性：动态性：是一个不断循环的过程。 芮明杰版权所有 19 只能是满意原则而不是最优原则只能是满意原则而不是最优原则 最优决策的要求条件：最优决策的要求条件： 决策者了解与组织活动有关的全部信息； 正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定

12、 毫无疏漏的方案； 能准确计算每个方案在未来的行动结果。 决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致 而明确的认识。 2. 决策方案的原则选择 芮明杰版权所有 20 这些条件难以具备的原因：这些条件难以具备的原因： 广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组 织不可能收集所有信息； 对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决 定了企业只能制定有限数量的行动方案； 任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的 认识能力和影响能力是有限的。 即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种 结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。 所以难以作出最优选择，只能是满意选择。 2. 决策方案的原

13、则选择 芮明杰版权所有 21 1）发现问题）发现问题 3）拟定方案；）拟定方案； 5）执行方案；）执行方案； 2）确定目标；确定目标； 4）比较和选择方案；）比较和选择方案； 6）检查处理；）检查处理； 3. 决策过程 芮明杰版权所有 22 环境对组织决策的影响是双重的：环境对组织决策的影响是双重的： 环境的特点影响着组织决策的频率和内容； 环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。 4. 组织决策的影响因素 芮明杰版权所有 23 组织文化：组织文化： 组织文化制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行 为。组织文化通常是由组织创办者所建立并在组织多年运行 中逐步成型和巩固下来的。

14、组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制 作用。组织文化是构成组织内部环境的主要因素。 对待组织文化，应该同对待组织的外部环境一样， 既注意到它们对组织决策有影响和制约作用的一面， 同时也认识到它们还有需要组织进行管理和变革的 另一面。决策者对组织文化和组织外部环境，不应 该只是被动地适应，还应该主动谋求影响和改变。 4. 组织决策的影响因素 芮明杰版权所有 24 过去决策：过去决策： 组织过去的决策是目前决策过程的起点。过去的决策 对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的 关系的影响。 决策者对风险的态度：决策者对风险的态度： 任何决策都带有一定程度的风险性 风险是伴随行动

15、结果的不确定性而产生。组织及其决 策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。 愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应 以前就已采取进攻性的行动； 而不愿意承担风险的组织。通常只对环境作出被动的 反应。 4. 组织决策的影响因素 芮明杰版权所有 25 决策的时间紧迫性：决策的时间紧迫性： 有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。有人把决策划分为时间敏感型和知识敏感型。 时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决 策。 知识敏感型对时间的要求不是非常严格，这类决策 的效果怎样主要取决于决策质量，而非决策的速度。 战略决策基本上属于知识敏感型。 4. 组织决策的影响因素 芮明杰版权所有

16、 26 5 5、决策的方法、决策的方法 关于组织活动方向和内容的决策方法；关于组织活动方向和内容的决策方法； 在既定方向下从事一定活动的不同方案在既定方向下从事一定活动的不同方案 选择的方法。选择的方法。 芮明杰版权所有 27 SWOT分析法分析法: 帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣 势(Weaknesses)，外部环境的机会 （Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分 析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分 析方法。 （1 1）确定活动方向和内容的决策方法）确定活动方向和内容的决策方法 芮明杰版权所有 28 第类型企业具有良好的外部机会及有利的内

17、部条件，可以采用增长型战略， 第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略； 第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略； 第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存在威胁，宜采用多种经营 战略。 威胁威胁 ThreatsThreats 机会机会OpportunitiesOpportunities 弱点弱点 Weaknesses:Weaknesses: 优势优势 StrengthsStrengths 第第类型类型 克服弱点克服弱点 开发战略开发战略 第第类型类型 清理合并清理合并, 收缩战略收缩战略 第第类型类型 扬长避短扬长避短, 稳健战略稳健战略

18、 第第类型类型 抓紧时机抓紧时机, 拓展战略拓展战略 （1 1）确定活动方向和内容的决策方法）确定活动方向和内容的决策方法 芮明杰版权所有 29 经营业务组合分析法经营业务组合分析法 ： 由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在 于使企业各项经营业务在先进需要和来源方面形成互补的 良性循环局面。 在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项 经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争 地位。 相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项 业务经营中获得现金回笼的能力及速度； 该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销 售增长率来表示。（10%为高增长，10

19、为低增长） （1 1）确定活动方向和内容的决策方法）确定活动方向和内容的决策方法 芮明杰版权所有 30 相对竞争地位相对竞争地位 业业 务务 增增 长长 率率 高高 高高 低低 低低 金牛金牛 明星明星 幼童幼童 瘦狗瘦狗 转变转变 清算清算 放弃放弃 芮明杰版权所有 31 “金牛金牛“业务：业务： 特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获 得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经 营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源。 “明星明星“业务：业务： 市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润， 但同时也需要企业增加投资，

20、以便跟上总体市场的增长速度。 “幼童幼童“业务：业务： 市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道 获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果 认为不可能转化，则应及时放弃。 “瘦狗瘦狗“业务：业务： 市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模 和清算、放弃策略。 （1 1）确定活动方向和内容的决策方法）确定活动方向和内容的决策方法 芮明杰版权所有 32 企业经营和发展战略：企业经营和发展战略： 比较理想的经营业务组合情况：比较理想的经营业务组合情况： 企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量 的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务

21、。 把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加 以保护，但不作为重点投资的对象； 本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投 放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上； 根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童” 类业务。 （1 1）确定活动方向和内容的决策方法）确定活动方向和内容的决策方法 芮明杰版权所有 33 在确定了企业经营活动的方向与内容后，决策者 还必须对组织在既定方向下从事一定活动的不同行动 方案作出选择。其主要方法有三种：确定型、风险型、 不确定型。 确定性决策的方案选择法：确定性决策的方案选择法： 量本利分析、量本利分析、 投资回报率评价法、投资回

22、报率评价法、 现金流量分析法现金流量分析法 （2 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 34 量本利分析量本利分析 量本利分析也称保本分析或盈亏平衡分析， 通过分析生产成本、销售利润和销售量三者的关系，掌握盈 亏变化的临界点（即保本点），从而定出能产生最大利润的 经营方案。 亏 盈 利 Q 销售收入销售收入 变动成本变动成本 固定成本固定成本 （2 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 35 销售收入销售收入=产量产量*单价单价 生产成本生产成本=固定费用固定费用+变动费用变动费用 1）在盈亏平衡时在盈亏平

23、衡时，存在以下关系式：存在以下关系式： 销售收入=生产成本 即 ： Q0P = F + Q0CV 由此可以得到保本产量的计算公式 Q0 = F /（P CV） 其中，PCV表示单位产品得到的销售收入在扣除变 动费用后的 剩余，叫做边际贡献。 （2 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 36 2）保本收入的计算公式保本收入的计算公式 S0 = F /（1 CV/ P） 其中，1CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固 定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率。 注意：注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产 这种产品除可收回变动费用

24、外。还有一部分收入可用以补偿 已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只 要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。既：亏损既：亏损 产品不一定就要停产产品不一定就要停产。 （2 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 37 风险型决策的方案选择法：风险型决策的方案选择法： 决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分 枝构成。枝构成。 决策树方法的步骤：决策树方法的步骤： 根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。 计算各方案的期望值，包括： 各概率枝的期望值=各自

25、然状态损益值X该自然状态的概率； 将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。 将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后 选出经济效果最佳的方案。 剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的 方案。 （2 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 38 单一阶段的决策单一阶段的决策 1 销路好销路好P1=0.7 销路好销路好P2=0.3 1 销路好销路好P1=0.7 销路好销路好P2=0.3 64 37 -30 -20 100万元万元 -20万元万元 40万元万元 30万元万元 决策树示意图决策树示意图 （2

26、 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 39 方案方案3、先建小厂先建小厂 投资投资100万万 方案方案3-2、不扩建不扩建 D-1、后后7年销路好年销路好 （概率概率0.75） D-2、后后7年销路不好年销路不好 （概率概率0.25） 5 B、10年销路一直不好年销路一直不好（概率概率0.2） 决策决策 点点 B10年销路一直不好年销路一直不好（概率概率0.2） A10年销路一直好年销路一直好（概率概率0.6） C、头头3年销路好年销路好, 后后7年销路不好年销路不好（概率概率0.2） 1 每年获利每年获利100万万 每年亏损每年亏损10万万 头头

27、3年每年获利年每年获利100万万 后后7年每年亏损年每年亏损10万万 B10年销路一直不好年销路一直不好（概率概率0.2） A10年销路一直好年销路一直好（概率概率0.6） C、头头3年销路好年销路好, 后后7年销路不好年销路不好（概率概率0.2） 2 每年获利每年获利30万万 每年获利每年获利5万万 头头3年每年获利年每年获利30万万 后后7年每年获利年每年获利5万万 3 2 D-1后后7年销路好年销路好（概概 率率0.75） D-2、后后7年销路不好年销路不好 （概率概率0.25） 4 1 1 每年获利每年获利5万万 每年获利每年获利30万万 每年亏损每年亏损10万万 每年获利每年获利8万

28、万 每年获利每年获利5万万 方案方案3-1、扩建扩建 投资投资160万万 方案方案1、建大厂建大厂 投资投资250万万 方案方案2、建小厂建小厂 投资投资100万万 D、头头3年销路好年销路好, （概率概率0.8） 多阶段的决策多阶段的决策 芮明杰版权所有 40 非确定型决策的方案选择法非确定型决策的方案选择法 乐观原则（最大收益值原则）：乐观原则（最大收益值原则）： “大中取大”或“好中求好”法。找出各方案在各种自 然状态下的最大收益值，进行比较，找出在最有利自然状态 下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案 悲观原则（小中取大原则或最大最小收益值原则）：悲观原则（小中取大原则或最大最小收益

29、值原则）： “小中取大”或“坏中求好”法。选择在最差自然状态 下仍带来“最大收益”（最小损失）的方案。 （2 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 41 折衷原则：折衷原则： 根据决策者的估计，给最好的自然状态定一个乐观系数， 给最差的自然状态定一个悲观系数(+=1),求加权期望值， 从中选出期望值最大的方案。 “最大后悔值最大后悔值” 最小化原则：最小化原则： 力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策 方法，先计算各方案在各自然状态下的后悔值（用某自然状 态下各方案的最大收益值-该自然状态下各方案收益值），从 每个方案在各状态的后悔值中找出

30、最大后悔值，选择最大后 悔值最小的方案。 （2 2）有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 芮明杰版权所有 42 释例：释例：A企业在竞争对手三种不同反击策企业在竞争对手三种不同反击策 略下的收益状态及方案选择略下的收益状态及方案选择 B企业的可能企业的可能 反应反应 A企业的策略企业的策略 B1 B2 B3 乐观原则乐观原则 （X） 悲观原则悲观原则 （Y） 折衷原则折衷原则 （ X+ Y） A1 13 14 11 14 11 A2 9 15 18 18 9 A3 24 21 15 24 15 A4 18 14 28 28 14 方案判断方案判断 28 方案方案4 15

31、 方案方案3 芮明杰版权所有 43 最大后悔值最小化决策最大后悔值最小化决策 B企业的可能企业的可能 反应反应 A企业的策略企业的策略 B1 B2 B3 后悔值后悔值 最大后最大后 悔值悔值 24-B1 21-B2 28-B3 A1 13 14 11 11 7 17 17 A2 9 15 18 15 6 10 15 A3 24 21 15 0 0 13 13 A4 18 14 28 6 7 0 7 相对收益最大值相对收益最大值 24 21 28 方案选择方案选择 7 方案方案4 芮明杰版权所有 44 思考题 有效决策的关键是什么？有效决策的关键是什么？ 有哪些决策的方法？有哪些决策的方法？ 什么决策对于组织来说特别重要？什么决策对于组织来说特别重要？