以薪酬策略提升组织绩效课件.ppt

1、以薪酬策略提升组织绩效以薪酬策略提升组织绩效2005年3月卢军上海人才有限公司管理咨询部2交流会交流会“游戏规则游戏规则”人到心到，手机关掉 全身心参与（不设“观察员席”）体验，然后评价 倾听，然后挑战 3我们能做什么？我们能做什么？人们社会活动对环境的影响层次 CACACA:Circle of accomplishing nothing CA:Circle of accomplishing nothing 无所作为层无所作为层CC:Circle of ConcernCC:Circle of Concern考虑考虑/关注层关注层CCCCCI:Circle of InfluenceCI:Circ

2、le of Influence影响层影响层CICIC:Circle of Control C:Circle of Control 控制层控制层C影响程度逐级减小4如何沟通？如何沟通？信息的内容信息的内容信息传播者信息传播者信息接受者信息接受者反馈反馈文化背景文化背景渠道渠道5沟通方式、效果与沟通难度关系沟通方式、效果与沟通难度关系低低高高传播者传播者对沟通对沟通信息的信息的控制控制程度程度受众对沟通内容的受众对沟通内容的参与参与程度程度低低高高高高低低沟通沟通难度难度传达传达告知告知获取获取战略性战略性谈判谈判业务谈判业务谈判解释解释交流交流规劝规劝说服说服6释释 题题“以薪酬策略提升组织绩效

3、”7问题一问题一 你是一家公司的老总，公司年销售额20亿，税后净利1亿。你的一名员工利用其专业造诣及对公司负责的精神，在一次项目投资中，提出合理建议，为公司节省了近万的投资，你将如何对待这名员工？8主要内容主要内容 企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍激励薪酬模型介绍9企业绩效与绩效管理（二）企业绩效与绩效管理（二）绩效管理 绩效管理是以目标管理为基础，通过对公司、部门及员工绩效目标的设定、为达成绩效目标进行跟踪指导、对绩效目标达成情况进行评估、对评估结果进行反馈和认可

4、等管理手段，促进员工充分发挥自身潜能、正确处理员工自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系进而实现公司使命和目标的过程10绩效管理的绩效管理的公司发展战略公司发展战略客户客户/市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍客户客户/市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力克服绩效障碍克服绩效障碍客户客户/市场市场财务财务运营运营学习能力学习能力监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标

5、启动实现绩效标准的行动启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控什么是我们的障碍什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为运用绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向绩效评估绩效评估评估结果评估结果绩效促绩效促进进BSCBSC平平衡考虑衡考虑绩效计绩效计划划绩效考绩效考评及结果评及结果应用应用11目标与岗位职责的区别组织目标与岗位职责的区别组织董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3现有竞争者现有竞争者与与新进入者新进入者替代品替代品供应商供应商买方（客户）买方（客户）政府管制政府管制12战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目

6、标岗位目标目标与岗位职责的区别组织与目标目标与岗位职责的区别组织与目标董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3现有竞争者现有竞争者与与新进入者新进入者替代品替代品供应商供应商买方（客户）买方（客户）政府管制政府管制13绩效主体假设绩效主体假设 绩效主体：个人 部门 企业 国家 14主要内容主要内容 企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍激励薪酬模型介绍15绩效绩效 绩效是几个因素的函数：绩效F（能力、态度、动机）(环境、机遇，激

7、励）内因内因外因外因插件激励理论及应用插件激励理论及应用PPT16主要内容主要内容 企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍激励薪酬模型介绍17薪酬在绩效管理中的作用薪酬在绩效管理中的作用 满足需要（内容型理论）期望（提升效价与关联性）、保障公平关联性）、保障公平 行为塑造归因、强化、挫折18行为塑造设立坚定的行为标准并指派人去完成之？行为塑造设立坚定的行为标准并指派人去完成之？需监控别人：需监控别人：给出最基本的要求需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工

8、作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。确立限度：确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”对他人的举止有自己的判断限度。能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。要求杰出业绩：要求杰出业绩：单方设立标准，高要求业绩但只提供有限的资源（输入）。要求高绩效、质量或支助/资源。坚持与自己的要求或命令一致。用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。提示绩效不好时可能的后果保持可见业绩标准保持可见业绩标准/监控实际情况与业绩标准的吻合程度：监控实际情况与业绩标准的吻合程度：公开地用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差

9、距）。发布对因未遵从业绩标准而可能带来后果的警告采取行动以解决业绩偏差这种问题采取行动以解决业绩偏差这种问题/：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果公开与个别业绩出现偏差人员交锋、直接指出其问题所在。以一些恰当的理由解雇一些绩效不佳的人员 19主要内容主要内容 企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍激励薪酬模型介绍20如何进行薪酬管理如何做到外部公平如何做到外部公平如何做到内部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施薪酬的综合调整措施福利体系设计福

10、利体系设计总体思路总体思路 薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念21薪酬设计的几个主要问题薪酬设计的几个主要问题 与市场相比公司应当承担多大的人力成本？如何评估各岗位的价值和贡献？同样岗位不同的员工如何付薪？薪酬结构如何设计？薪酬差距如何拉开？如何从原有的薪酬体系过渡到新的薪酬体系？薪酬如何通过考核的形式适当体现激励的目的？如何以薪酬手段实现对公司业务的支持 绩效管理与薪酬管理如何联系 绩效工资如何与公司价值联系22薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外外部部公公平平内内部部公公平平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水

11、平领先薪酬价值取向个人绩效激励团队责任激励企业业绩激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡法律法规企业制度23目前企业通行的付薪四要素目前企业通行的付薪四要素 Pay for 3Ps M1234Pay for 3Ps+M市场市场(Market)按市场行情付薪？岗位岗位(position)按岗位重要性付薪？资质资质person competency按资质水平付薪？绩效绩效(performance按绩效水平付薪？目前，真正能提供目前，真正能提供 pay for 3Ps+M 薪酬咨询服务的咨询公司不多，上海人才是其中之一薪酬咨询服务的咨询公司不多，上海人才是其中之一24薪酬设计基本思路薪酬设计基本

12、思路(Pay for 3Ps+M)（福利另行考虑）（福利另行考虑）岗位分析岗位分析岗位描述岗位描述岗位评估岗位评估岗位等级岗位等级市场界定市场界定付薪理念付薪理念/政策政策市场调研市场调研薪酬体系薪酬体系得到市场数据得到市场数据公司付薪能力公司付薪能力岗位说明书岗位说明书岗位评估系统岗位评估系统所需资质分析所需资质分析所需资质描述所需资质描述资质评估资质评估资质得分资质得分基本工资基本工资资质评估本次可不做为重点，可考虑简化替代方案资质评估本次可不做为重点，可考虑简化替代方案与谁比与谁比工作目标设定工作目标设定绩效评估绩效评估浮动（绩浮动（绩效）工资效）工资25薪酬体系设计薪酬体系设计如何做到

13、外部公平如何做到外部公平如何做到内部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施薪酬的综合调整措施福利体系设计福利体系设计总体思路总体思路 薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念26关于关于“薪酬薪酬”的解释的解释 基本固定薪酬：各个岗位中在职者基本工资（每月基本工资）12固定奖金/双薪。本部分薪酬为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩不与员工表现挂钩 固定薪酬：基本固定薪金固定现金补贴（膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其他现金补贴）浮动薪酬：（上一年度）绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。

14、根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪酬构成：固定薪酬、浮动薪酬及税前薪金总额相互间比例关系 薪酬结构：公司整体薪酬水平在市场上的定位战略及各薪酬级别员工的薪酬范围27薪酬体系的组成薪酬体系的组成固定薪酬固定薪酬浮动薪酬浮动薪酬 专指每月固定发放的薪酬，此部分薪酬是对员工基本工作的劳动奖励。专指绩效奖金，依据员工的工作表现而实施的薪酬奖励。此部分薪酬用来区分员工业绩的差异。其他现金奖励其他现金奖励 特别为部门设立，鼓励员工实现超越计划的工作业绩间接报酬间接报酬直接报酬直接报酬+非现金福利非现金福利 社会保险 住房公积

15、金 旅游 应节物品 年度体检 带薪假期 法律义务 总薪酬总薪酬28关键词：宽带薪酬关键词：宽带薪酬等级等级Grades宽级设计宽级设计Broad Grades29关键词：比较比率关键词：比较比率 Compa-ratio 比较比率为实际薪酬与中位值的比较或 公司平均薪酬与市场平均薪酬的比较公司平均薪酬市场平均中值员工实际薪酬薪酬等级中值外部竞争比率（市场指数）内部竞争比率30薪酬报告术语释义薪酬报告术语释义 中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据

16、值，也表示25%的数据低于该数值。中位值 在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值 在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值 所有数据之和除以数据个数得到的数值31薪酬体系设计薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到外部公平如何做到内部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施薪酬的综合调整措施福利体系设计福利体系设计总体思路总体思路 薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念32薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬管理哲学举例薪酬管理哲学举例n 市场中位以上的薪酬定位n以市场价格吸引人才优先于对岗位价值

17、的考虑n以绩效为基础调薪优先于参考市场薪酬动态n适度奖励工作行为（资质）n年资不做为付薪调薪的依据 n奖励有绩效的忠诚不同的薪酬管理理念将对薪酬管理产生重要影响不同的薪酬管理理念将对薪酬管理产生重要影响33薪酬体系设计薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到外部公平如何做到内部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施薪酬的综合调整措施福利体系设计福利体系设计总体思路总体思路 薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念34如何做到外部公平目标市场选择如何做到外部公平目标市场选择市场薪酬75分位市场薪酬50分位市场薪酬25分位在理清企业战略、组织、业务特征的条件下选择合适的外部市场

18、参照，以保证薪酬体在理清企业战略、组织、业务特征的条件下选择合适的外部市场参照，以保证薪酬体系的外部竞争性系的外部竞争性国内通讯行业的市场薪酬数据调查仍处于起步阶段，包括上海人才在内的多数主流HR咨询公司都不具备完整的相关数据。所以我们将推荐国内通讯行业薪酬数据最齐备的机构提供相关数据。购买预算为人民币8千元左右。但如市场确不存在有效的相关数据，上海人才将与鑫诺通讯协商替代方案。35如何做到外部公平比较分高低如何做到外部公平比较分高低根据鑫诺通讯薪酬水平与外部的比较（比较比率Comparative-ratio），明确鑫诺通讯现有薪酬水平的的市场竞争力注：通常，比较比率为实际薪酬与中位值的比较参

19、照比较比率高低，根据相关的要素进行调整 比如薪酬的领先政策市场匹配政策 进行调整，以保企业所需要的薪酬水平的外部竞争性公司平均薪酬市场平均中值外部竞争比较比率（市场指数）36薪酬体系设计薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到外部公平如何做到内部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施薪酬的综合调整措施福利体系设计福利体系设计总体思路总体思路 薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念37薪酬体系设计薪酬体系设计为岗位价值付薪为岗位价值付薪为个人资质水平付薪为个人资质水平付薪为绩效水平付薪为绩效水平付薪如何做到内部公平如何做到内部公平38如何做到内部公平岗位价值评估（如何做到内

20、部公平岗位价值评估（pay for position)评估要素评估要素岗位输出岗位输出工作过程工作过程岗位产出岗位产出序序号号岗位名称岗位名称总分总分专业知识专业知识与经验与经验管理技管理技能能人际沟人际沟通通问题复问题复杂度杂度创新程创新程度度决策决策权权岗位产岗位产出出岗位岗位影响影响1 1总经理总经理487487626275755050505050505050757575752 2研发副总经理研发副总经理487487757575753737505050505050757575753 3执行副总经理执行副总经理410410626262625050505037373737565656564

21、4研发中心总经研发中心总经理理390390626251513737505050502828565656565 5总经理助理总经理助理377377515162625050373728283737565656566 6销售中心总经销售中心总经理理375375515151515050373737373737565656567 7市场总监市场总监345345515162623737373737373737424242428 8财务总监财务总监30930951515151282837372121373742424242以岗位价值为依据的企业薪酬体系是内部公平的基础以岗位价值为依据的企业薪酬体系是内部公平

22、的基础.（下表为岗位价值评估结果样例）无需复杂的计算和软件，在内置计算参数的EXCEL表格上即可轻松实现岗位价值评估。上海人才的客户可以在“知其然，又知其所以然”的基础上全面掌握相关管理技术，真正获得咨询服务的核心价值。39如何进行岗位价值评估如何进行岗位价值评估输入权重：权重：要素一要素一 专业知识与经验专业知识与经验%要素二要素二 管理技能管理技能%过程权重：权重：%要素三要素三 人际沟通人际沟通%要素四要素四 问题复杂度问题复杂度%要素五要素五 创新程度创新程度%要素六要素六 决策力决策力%输出权重：权重：%要素七要素七 岗位产出岗位产出 要素八要素八 岗位影响岗位影响%多数国际咨询机构

23、岗位评估方法将要素权重内置固化。JE-F8灵活的要素权重设置弥补了一般岗位评估方法无视企业个性特点的缺陷。单纬度的要素结构相比多纬度要素结构更易于操作，为越来越多追求实效的国际公司采用。基于国际通行的岗位价值评估构面建立的评估要素体系，使评估结果具有广泛的可比性。上海人才结合各个国际上海人才结合各个国际HR咨询机构在岗位价值评估上的经验和特点，建立了八要素咨询机构在岗位价值评估上的经验和特点，建立了八要素岗位价值评估方案岗位价值评估方案JE-F8，这是薪酬体系内部公平的基础工具，这是薪酬体系内部公平的基础工具40如何进行岗位价值评估工具简介如何进行岗位价值评估工具简介层级要素一：专业知识与经验

24、A基本技能对常规例行工作的基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，以对常规例行工作的基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。B行政或技术知识的宽泛技能运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在

25、规范的标准下使用通用电脑软件或或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或操作较为复杂的设备进行生产制造。操作较为复杂的设备进行生产制造。CDEF尖端领域/多个领域的广博知识具若干相关专业领域或学科具若干相关专业领域或学科该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。本要素关注岗位所需岗位所需知识的深度以及知识技能的广度与多样性。示例示例JE-F8评估要素举例：专业知识与经验评估要素举例：专业知识与经验41如

26、何保证岗位价值评估的公正性如何保证岗位价值评估的公正性 岗位价值评估的成功关键在于精心策划和引导的过程公平岗位价值评估的成功关键在于精心策划和引导的过程公平 岗位价值评估是一个建立公平感的过程，它需要:严谨的评估逻辑确保结果的公平 适当的评估人员、形式、过程组合 并凭借引导顾问的沟通技能，来获得组织内部方方面面的对公平的认可。换言之，岗位价值评估是通过评估过程的公平来体现结果公平的管理技岗位价值评估是通过评估过程的公平来体现结果公平的管理技术术。上海人才的专业顾问不仅是掌握技术方案的专业技术人员，更是具备深厚的企业实践背景，接受过专业心理学及行为学培训的沟通专家。（详见顾问介绍）42结合岗位价

27、值评估结果、薪酬理念和市场薪酬水平，可以得到薪酬指导线结合岗位价值评估结果、薪酬理念和市场薪酬水平，可以得到薪酬指导线示例示例43上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）薪酬体系设计上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）薪酬体系设计为岗位价值付薪为岗位价值付薪为个人资质水平付薪为个人资质水平付薪为绩效水平付薪为绩效水平付薪如何做到内部公平如何做到内部公平44如何做到内部公平根据个人资质水平（如何做到内部公平根据个人资质水平（pay for person competency)在每一薪酬区间内细分在每一薪酬区间内细分5个等级，便于：个等级，便于：准确核定岗位薪酬，便于薪酬管理给薪酬增长预留空间

28、薪酬区间的层级由低到高分为：薪酬区间的层级由低到高分为：入门入门刚进入该领域/岗位，需要培训或实践才能达到岗位要，具备胜任该岗位的潜质胜任胜任基本胜任岗位要求，按照要求完成岗位工作熟练熟练已经具备该领域工作经验，高水平地完成工作精通精通 领域专家，经验丰富，培养下属，激励他人完成工作资深资深领域专家、管理专家，进行革新，解决部门面临地问题资深资深熟练熟练入门入门54321精通精通胜任胜任在同一薪酬区间内核定范围，依据员工资质差异核定具体薪酬等级在同一薪酬区间内核定范围，依据员工资质差异核定具体薪酬等级45如何做到内部公平如何做到内部公平“用人标准用人标准”与与“对人的评估对人的评估”上海人才是

29、资质模型建模和资质评估方面的专业公司，可为鑫诺通讯量身定制相应方案 明确企业的用人标准任职资格，通常用资质模型表述，此为岗位对资质的要求“事”对人员资质水平进行评估“人”，通常有评鉴中心（Assessment center)“人”“事”匹配为人岗位匹配(job matching)46企业用人标准：资质模型企业用人标准：资质模型资质模型(competency model)是对导致企业经营成功的优秀员工的行为模式的概括，是对企业员工中成功关键资质的操作化描述：有着明确的定义和衡量方法（标准）。好的资质模型将每一种资质按照水平的高低分为不同的等级或境界，可以用于衡量团队中每个成员目前的资质水平，同时

30、又可以为每一个成员指出发展的方向。上海人才认为，资质是现代企业选拔人才的权威标准，资质要素具有可测评性和可培训性。47资质包括哪些？资质包括哪些？知识知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色社会角色/社会动机社会动机:个人呈现给社会的形象自我形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点个性特点/思维模式思维模式:个人以一定的方式产生行为的性情和气质内驱力内驱力/价值观价值观:对行为不断产生驱动作用的需要和想法我应该做我正在做我适合做我喜欢做应知应会知识知识:技能技能:/她所掌握知识的方式和方法社会角色社会角色/社会动机社会动机:自我形象自我形象

31、:个性特点个性特点/思维模式思维模式:行为的性情和气质内驱力内驱力/价值观价值观:需要和想法我应该做我正在做我适合做我喜欢做应知应会资质的冰山模型企业用人已从单纯关注学历、经验，转变为更注重个人深层次的动力、特质和能企业用人已从单纯关注学历、经验，转变为更注重个人深层次的动力、特质和能力力48上海人才独具特色的资质模型建模方法上海人才独具特色的资质模型建模方法GFA方法简介方法简介GFAG因素:所有员工必须具备的核心资质，是企业竞争力的体现 F因素:可能包括M(管理)、S(销售)、C(客户服务)等不同类别。各个类别根据岗位的职能不同而包含了不同的资质。A因素:可能包括A1(人力资源)、A2(营

32、销)、A3(财务)等不同专业领域。各个专业领域对人员资质的要求不尽相同。基于上海人才的GFA资质建模方法论，企业选秀所用的资质通常可以划分为三大组成部分：通用资质（General）、领导力资质(Leadership)以及专业资质(Area)，每一套指标系统都包含G、F、A三个因素，其中G、F是由行为化的资质组成，而A则包含了知识、技能、工作兴趣、工作经验等外围指标。A外围指标兴趣工作年限知识技能F岗位资质客户服务技术管理销售AG核心资质A外围指标兴趣工作年限知识技能F岗位资质客户服务技术管理销售AG核心资质49考虑鑫诺通讯的现阶段需要，寻求替代方案考虑鑫诺通讯的现阶段需要，寻求替代方案 由于资

33、质模型和评鉴中心的建立需要大量时间和精力，鑫诺通讯可能会无意开展此项工作，上海人才将结合咨询顾问丰富的项目经验，与鑫诺通讯一起找出合适员人资质测评的替代方案50上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）薪酬体系设计上海人才公司的咨询观点与方法（技术路线）薪酬体系设计为岗位价值付薪为岗位价值付薪为个人资质水平付薪为个人资质水平付薪为绩效水平付薪为绩效水平付薪如何做到内部公平如何做到内部公平51如何做到内部公平根据个人绩效水平（如何做到内部公平根据个人绩效水平（pay for performance)公司价值公司价值技术人员和技术管理/市场销售/公司中高层管理人员一般管理岗位一般行政后勤影响最大影响

34、最大较大影响较大影响有些影响有些影响基本无影响基本无影响相关岗位的工相关岗位的工作量及努力程作量及努力程度度不同岗位的努力程度对企业的价值不同，分清对公司价值有不同影响不同岗位的努力程度对企业的价值不同，分清对公司价值有不同影响程度的岗位是确定绩效薪酬的关键程度的岗位是确定绩效薪酬的关键示例示例52如何做到内部公平根据个人绩效水平（如何做到内部公平根据个人绩效水平（pay for performance)岗位技术/销售市场/生产较低一般一般管理岗位稀缺一般稀缺一般人员慢较快后勤岗位工作数量、质量与薪酬对等能力、结果与薪酬对等市场化程度资源稀缺性补充速度薪酬策略高很高不稀缺过剩快极快能力、态度、

35、结果与薪酬对等完全市场化高层管理岗位很低稀缺极慢绩效、责任与薪酬对等不同人员的心理承受能力（如技术与销售应当区别对待不同人员的心理承受能力（如技术与销售应当区别对待),即收入变化即收入变化对相关岗位的对相关岗位的“震撼力震撼力”不同不同同时考虑该岗位的资源稀缺性和不同岗位对收入变化的心理承受能力同时考虑该岗位的资源稀缺性和不同岗位对收入变化的心理承受能力53进而确定不同岗位的绩效工资占总收入的大致比例进而确定不同岗位的绩效工资占总收入的大致比例岗位技术人员和技术管理/市场销售/公司中高层管理人员一般管理岗位一般行政后勤绩效工资占总绩效工资占总收入的比例收入的比例最大比重（如50）较大比重（如4

36、0）一般比重（如20）较小比重（如15）修正措施：修正措施：根据公司不同部门的职能，可划分为几个中心（模块），设计相应的方案，解决根据公司不同部门的职能，可划分为几个中心（模块），设计相应的方案，解决内部公平性的问题，根据部门职能的不同，大体可划分为：内部公平性的问题，根据部门职能的不同，大体可划分为：销售中心销售中心生产中心生产中心管理支持部门（如财务、人事总务等）管理支持部门（如财务、人事总务等）示例示例54几种几种 绩效薪酬模型介绍绩效薪酬模型介绍薪酬模型薪酬模型对总奖金额度的控制对总奖金额度的控制激励力度的大小激励力度的大小对对20/80原则的体现原则的体现直线提成制模型较差较大一般坎

37、级提成制模型一般一般一般累进提成制模型较差大好瓜分制模型好较小一般直线式滑梯模型好较大一般波浪式滑梯模型好大好55薪酬体系设计薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到外部公平如何做到内部公平如何做到内部公平薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施薪酬的综合调整措施福利体系设计福利体系设计总体思路总体思路 薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念56薪酬的综合调整措施综合考虑薪酬的综合调整措施综合考虑3Ps+M的调薪手段的调薪手段上海人才咨询顾问曾开发了基于岗位等级、绩效等级、能力等级的薪酬调整计算模型三维薪酬上海人才咨询顾问曾开发了基于岗位等级、绩效等级、能力等级的薪酬调整计算模型三维薪酬调整计

38、算模型调整计算模型TM（3Ds SamodelTM）附：三维薪酬调整计算模型附：三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM）介绍：）介绍：企业的困惑：企业的困惑：薪酬设计或调整时如何将三个付薪因素（或称三个维度：岗位position、绩效-performance、能力-personal competency）同时考虑而又能够使调整薪酬总额控制预算范围内？并且精确、快速计算每个员工的薪酬调整比例？本模型的主要用途：本模型的主要用途：当企业建立了职级评估体系、绩效评估体系、能力评估体系后，可以对岗位、员工绩效、员工能力进行评级。将这三种评级的结果用在薪酬管理中时，不同的三类级别可对应不同

39、的调薪倍率（称此调薪倍率为调薪政策系数），比如，公司可规定职级为第5级的岗位加薪幅度是职级为第1级岗位加薪幅度的五倍，即第5职级对应调薪政策系数为5，第1职级对应调薪政策系数为1；同理可得出绩效/绩效或能力等级对应的调薪政策系数，这些调薪系数可根据企业的需要进行调整。本模型的优势：本模型的优势：基于通用办公软件Excel开发，对既定企业而言，调薪政策系数、预定加薪比例均可作为调薪变量（Input），直接在对应单元格内输入所需数据，各类员工的调薪比例即可自动输出(Outcome)。输入灵活，计算便捷、准确，对员工有说服力，老板“拍脑袋”式的调薪意志可随意在模型中反应。并且，基于此模型，本模型开发

40、者还进行了后续开发，主要把“政策系数”与人力资源管理政策建立关系，由此可将薪酬管理的许多政策量化、计算简化从计算技术上真正实现从计算技术上真正实现Pay for 3Ps+M57薪酬的综合调整措施三维薪酬调整计算模型薪酬的综合调整措施三维薪酬调整计算模型TM（3Ds SamodelTM 从计算技术上真正实现从计算技术上真正实现Pay for 3Ps+M）使用界面）使用界面岗位岗位Position绩效绩效Performance资质（能力）资质（能力）person competency市场市场market58 模型介绍59薪酬体系设计薪酬体系设计如何做到外部公平如何做到外部公平如何做到内部公平如何做

41、到内部公平薪酬理念的确定薪酬理念的确定薪酬的综合调整措施薪酬的综合调整措施福利体系设计福利体系设计总体思路总体思路 薪酬管理的基本概念薪酬管理的基本概念60完备的福利体系体现人性化的管理，能够增加员工的安全感、对企业完备的福利体系体现人性化的管理，能够增加员工的安全感、对企业的归属感，增强企业凝聚力的归属感，增强企业凝聚力一些普遍运用的福利制度/项目，已成为企业吸引人才的“最低门槛”（保健因素）政府基于社会效益考虑推动基本的劳动保障和员工福利企业提高其社会声望，树立良好的形象，增强竞争力企业人性化管理的需要（关怀员工、增加其安全感/归属感、促进劳资关系更和谐）福利的目的福利的目的报酬性：报酬性

42、：企业为员工提供福利以业缘关系为标志普遍性：普遍性：具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点集体性：集体性：主要形式为集体性的福利 补充性：补充性：福利不是劳动者谋生的手段、而是工资收入的补充；享受员工福利须以履行工作职责为前提“薪资是我的能力所得，福利却是老板的体贴关怀薪资是我的能力所得，福利却是老板的体贴关怀”福利的特点61福利体系设计需要综合考虑多方位因素福利体系设计需要综合考虑多方位因素政府的政府的政策法政策法规规竞争对手竞争对手的压力的压力n 企业管理理念企业管理理念n 企业的发展阶段和经济效益企业的发展阶段和经济效益n 企业薪酬福利策略企业薪酬福利策略n 员工年龄文化构成、工作压力和

43、紧张程度员工年龄文化构成、工作压力和紧张程度n 工会的态度和力量工会的态度和力量n 企业的福利传统企业的福利传统市场工资水市场工资水平和所得税平和所得税制度制度劳动力劳动力市场供市场供求状况求状况62福利计划体系设计流程及形式福利计划体系设计流程及形式员工福利的水平员工福利的水平 n市场领先型n 市场追随型n 市场拖后型n 混合型福利提供的形式福利提供的形式n 实物型模式n 货币型模式福利的实施主体福利的实施主体n 自主型模式n 外包型模式n福利计划的制定主体福利计划的制定主体n 企业主导型模式企业主导型模式n 员工主导型模式员工主导型模式n 共同参与型模式共同参与型模式员工福利的内容员工福利

44、的内容 n 统一型模式统一型模式n 差异型模式差异型模式鑫诺通讯福利结构鑫诺通讯福利结构n 经济性福利经济性福利n 工时性福利工时性福利n 设施性福利设施性福利n 娱乐及辅助性福利娱乐及辅助性福利63主要内容主要内容 企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理 绩效能被管理？绩效能被管理？薪酬在绩效管理中的作用薪酬在绩效管理中的作用 如何进行薪酬管理如何进行薪酬管理 激励薪酬模型介绍激励薪酬模型介绍64几种几种 绩效薪酬模型介绍绩效薪酬模型介绍 模型混装 模型B65资深咨询顾问卢军资深咨询顾问卢军卢先生是上海人才有限公司管理咨询部资深顾问。他曾就职于大型国企、合资企业及民营企业，拥有较丰富的企业中高

45、层跨职能部门管理实务工作经历，曾任技术开发工程师、人力资源部经理、产品制造部部长；受过系统的现代企业管理教育，武汉大学工学学士、同济大学MBA。其专注领域包括战略管理、变革管理、组织设计、流程重组、绩效管理、薪酬管理等方面，尢其对制造业薪酬绩效管理有深入研究。部分研究成果：（1）韦恩金字塔模型TM（wens-pyramid modelTM）用于解决绩效管理定性指标量化难题；（2）三维调薪计算模型TM（3Ds SamodelTM），用于解决在预算约束下考虑三维变量（如岗位、绩效、能力等级）影响时薪酬调整的精确计算难题。（3）绩效管理失效模型及影响分析模型TM（Pm FMEA ModelTM)用于描述绩效管理失效模式并提出可能的解决方案。相关文章发表于北大商业评论、财智、现代工商等刊物。近期服务过的部分客户包括：金茂英泰（上海）、景瑞股份（上海）、联合汽车电子（上海）、柯尼卡美能达（上海）、漕河泾新兴技术开发区（上海）、农工商（上海）在加入上海人才之前，卢军先生曾在国电成都院、大桥化工、宣伟金力泰等公司就职。上海人才有限公司上海人才有限公司联系人：潘悦华地址：中国 上海 浦东南路588浦发大厦28层邮编：200120电话：86.021.6888.8840-111手机：136 3669 7619 传真：86.021.6888 9660网页：电邮：