管理学6第六章 计划.ppt

1、有备无患，凡事预则成，不预则废。 问题的提出 赛马的故事计划 战国时期，齐国有位贵族叫田忌，常与齐威王赛车跑马。每 次比赛跑三场，以往比赛田忌总是输给齐威王，所以他不敢下 大赌注。后来，当时的大军事家孙膑看了之后，对田忌说： “下次比赛我包你赢，只管多下注”。到了下次比赛，田忌对 齐王说：“每次赛马，老是我输，这回我要好好跟大王赌个输 赢，每场下注一干两金子，三场三千两。”齐王答应了。到比 赛那天，齐王赶车的驾着头等马出来，孙膑叫田忌赶车的出去 比赛。头一场下来，田忌输了一千两金子，齐王哈哈大笑。接 着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，齐王又输了。最 后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为

2、什么连输两场，田 忌禀告说：“今天我赢，不是我的马好，而是孙先生的计策好。 孙先生让我的三等马与大王的头等马比赛，头一场当然我输， 第二场用我的头等马与大王的二等马比赛，第三场用我的二等 马与大王的三等马比赛，这两场我就全赢了。” 还是有计划好！还是有计划好！ 本章主要内容 计划的基本概念 计划的类型与层次体系 计划的编制与执行 第一节 计划的基本概念 1. 计划的定义 2. 计划的性质 3. 计划的作用 4. 计划与决策 5. 对计划的误解 计划的定义计划的定义 计划就是对行动的预先设计；在决策目标 的指导下，以预测工作为基础，对实现目 标的途径作出具体安排的一项活动。计划 具有两重含义，一

3、是指计划工作。即如何 确定未来的目标和实现目标的方案的工作 过程。二是指计划方案，即计划工作的结 果，如规划、预算等。规划、预算等是实 施计划工作的书面文件之一。 计划的内容 计划 （Plan）： 定义组织的 目标，制定 实现目标的 全局性战略， 开发全面的 分层计划体 系以综合和 协调各种活 动。 计划计划 内容内容 What （what to do） 做什么？做什么？ When （when to do） 何时做？何时做？ Who （who to do） 谁去做？谁去做？ Why （why to do） 为什么做？为什么做？ Where （wher e to do） 何地做？何地做？ How

4、 （how to do） 怎样做？怎样做？ 时间 目标 原因 人员 手段 地点 计划工作的内容与任务（计划工作的内容与任务（5W1H5W1H） What做什么做什么明确具体任务、要求、中心工作、重点明确具体任务、要求、中心工作、重点 Why为什么做为什么做明确此计划制定的理由、意义、重要性明确此计划制定的理由、意义、重要性 When 何时做何时做开始时间、进度安排、完成时间开始时间、进度安排、完成时间 Where何地做何地做实施的场所、地点、环境条件、空间组织和布实施的场所、地点、环境条件、空间组织和布 局局 Who谁去做谁去做人员安排、部门安排、奖罚措施人员安排、部门安排、奖罚措施 How怎

5、么做怎么做制定措施、政策和规则，实施计划的手段、途径、制定措施、政策和规则，实施计划的手段、途径、 主要战术主要战术 从一个企业角度看，这“5W1H”的内容 具体体现在企业的战略计划和战术计划 当中为： 战略计划侧重于确定“What” 、 “Why ”；战术计划是规定，侧重于确 定“Who”、 “ Where”、“ When”、以 及“How”。 计划的性质计划的性质 目的性，计划是为实现组织目标服务的； 普遍性，计划是管理活动的桥梁，是组织、 领导和控制等管理活动的基础； 效益性，计划要追求效率。 计划的作用计划的作用 计划有利于应对变化和不确定性，减少盲 目性和风险。 计划使组织集中全力于

6、目标。 计划有利于使组织的活动经济合理。 计划有利于控制，为控制工作的开展提供 依据。 计划与决策计划与决策 决策与计划是两个既相互区别、又相互联 系的概念 相互区别: 需要解决的问题不同 相互联系： 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 在实际工作中，决策与计划是相互渗透的 对计划的误解 误解之一：计划降低了企业运营的灵活性。 误解之二：计划赶不上变化。 计划的类型 计划的层次体系 第二节第二节 计划的类型与层次体系计划的类型与层次体系 时间长短：长期计划、中期计划和短期 计划 职能空间：业务计划、财务计划和人事 计划等 综合性程度：战略性计划与战术性计划 内容明确性：具体性计划与指导性计

7、划 程序化程度：程序性计划与非程序性计 划 计划的类型计划的类型 1按计划时间的长短划分，计划分为长期计划、中期 计划、短期计划。 组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质 计划的类型 2按计划职能空间划分，计划可分为生产计 划、营销计划、财务计划和人事计划等。 3按计划涉及时间长短及其范围广狭的综合 性标准 ，计划分为战略性计划和战术性计划。 4按计划内容的明确度，计划分为指导性计划 和具体性计划。 Churchill Rd. Winthrop Rd. Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av. Rugb

8、y Rd. Sussex Rd. A B Churchill Rd. Winthrop Rd. Ogden Av. Church Av. Winthrop Rd. Maitland Av. Rugby Rd. Sussex Rd. A B 具体性计划 指导性计划 5.按计划的程序化程度，可以将计划分为 程序性计划和非程序性计划。 具具 体体 化化 预算预算 规划规划 规则规则 程序程序 政策政策 战略战略 目标目标 宗旨 计划的层次体系 根据表现形式 的不同可以将计 划分成不同的等 级层次。按计划 的表现形式，把 计划分为八个层 级。 第三节第三节 计划的编制与执行计划的编制与执行 计划编制的

9、程序 计划编制的方法 计划编制的程序 估量机会 市场需求变化、我们的优 劣势；竞争对手动向 确定目标 我们实现什么样的目标、 什么时候实现 评价备选方案 选择以最低成本、最高效 益实现目标的方案 选择方案 确定为实现目标的方案 确定前提条件 我们的假设是在怎样的企 业内外部环境下实施的 制定派生计划 生产、投资、采购等计划 编制预算 销售、采购、工资等预算 确定备选方案 为实现目标有哪些方案 生产职能的计划工作 研究与 开发 生产计划制定流程生产计划制定流程 生产能力原料 库存成品库存 劳动力 产品设计 工艺设计 综合生产计划 物料需求计划 主生产计划 作业进度安排 市场需求 与订单 从流程图

10、中从流程图中 可以看出，从可以看出，从 综合生产计划综合生产计划 到到作业进度安作业进度安 排是不断细化排是不断细化 的过程，每个的过程，每个 细化的结果是细化的结果是 否合理都会对否合理都会对 企业生产产生企业生产产生 影响。影响。 主要职能领域的计划工作 销售职能的计划工作 分析市 场状况 需求分析 确定销售目 标，制定销 售策略 编制销 售预算 需求预测方法的种类 需求预测方法 定性方法 市场调查、专家会议、德尔菲法 等 定 量 方 法 时间序列分析法 加权平均法、线性规划法、指数 平滑法等 因果分析法 回归分析法、投入产出法 模拟模型 以计算机技术为基础的动态模拟 编制销售预算的方 法

11、： （1）销售百分比法 （2）竞争导向法 （3）工作目标法 财务职能的计划工作 预算筹资 需求量 规划利润 编制财务预算 （1）销售百分比法 （2）线性规划法 人事职能的计划工作 预测和规 划组织未 来人力资 源的供给 状况 对人力资 源需求进 行预测 进行人力 资源供需 方面的分 析 制定有关 人力资源 供需方面 的政策和 措施 预算预算 预算的种类预算的种类 1、收支预算 2、现金预算 3、投资预算 4、实物预算 5、综合预算 预算的方法预算的方法 1、弹性预算 2、零基预算 MBA案例 施温自行车公司的计划失误 伊格纳茨 施温(Ignaz Schwinn)于1895年在芝加哥创办了施 温

12、自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。 在60年代，施温公司占有美国自行车市场25的份额 在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌， 以便主宰10档变速车市场。 进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的 车型 。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公 司管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂。 1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标 销售，占施温公司年销售额的70。几年后，巨人公司利用从施温 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 在1992年10月市场份额跌落到5时，公

13、司开始申请破产。 思考题：思考题： 1 1更有效的长期计划会怎样挽救施温公司更有效的长期计划会怎样挽救施温公司? ? 2 2解释施温公司的计划在解释施温公司的计划在19651965年、年、19751975年和年和19851985年应当是年应当是 什么样的什么样的? ? 滚动计划法 网络计划法 计划编制的方法 滚动计划法是一种兼顾长短期的动滚动计划法是一种兼顾长短期的动 态编制计划的方法。态编制计划的方法。 滚动计划法的基本思想：滚动计划法的基本思想： 这种方法根据计划的执行情况和环境变这种方法根据计划的执行情况和环境变 化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，化定期修订未来的计划，并逐期向前推移

14、， 使短期计划、中期计划有机地结合起来。使短期计划、中期计划有机地结合起来。 滚动计划法可以避免这种不确定性带来的滚动计划法可以避免这种不确定性带来的 不良后果。具体做法是用近细远粗的办法不良后果。具体做法是用近细远粗的办法 制定计划。制定计划。 滚动计划法滚动计划法 1、编制未来若干阶段的计划，但计划的内容 采取近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详 尽，远期计划的内容则较粗； 2、在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段 计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计 划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段； 3、以后根据同样的原则逐期滚动。可见，滚 动计划法具有近细远粗、远近结合、逐期滚动 的特点

15、。 滚动计划的编制步骤滚动计划的编制步骤 2014 2013 2012 2011 本期五年计划（2010-2014） 2010 具体 较细 一般 较粗 粗略 2010年实际完成情况 实际完成情况与计划指标的差异 2015 2014 2013 2012 下期五年计划（2011-2015） 2011 具体 较细 一般 较粗 粗略 内部政 策调整 外部环 境变化 差异 分析 修订计划的依据 滚动计划编制示意图 滚动计划适用于计划期较长、不确定性因滚动计划适用于计划期较长、不确定性因 素较多的场合素较多的场合。 -优点： 1、当前年份切合实际，提高了计划的准确性； 2、依据环境变化修正，增强了环境的适

16、应性； 3、长中短期相互衔接，保持了计划的连续性。 -缺点： 主要表现为计划编制工作量的增加。 滚动计划的评价滚动计划的评价 技术（PERT）于20世纪50年代后期在美国产生和发 展，目前在组织活动的进度管理特别是企业管理中 得到广泛应用，如建筑工程的施工计划就要列出一 个时间表。这种方法是以网络图的形式来制定计划， 通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算，了解 整个工作任务的全貌，对工作过程进行科学的编筹 安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期 的目标。 网络计划技术网络计划技术 网络计划技术的基本原理网络计划技术的基本原理 （1）把一项工程的全部过程分解成若干项工作， 并按各项工作的

17、开展顺序和相互制约关系，绘制 成网络图； （2）通过网络图时间参数计算，找出关键工作和 关键线路； （3）利用最优化原理，不断改进网络计划的初始 方案，寻求最优方案； （4）在网络计划执行过程中，对其进行有效监督 和控制，达到合理地安排人力、物力和财力，以 最少的资源消耗获得最大的经济效果。 建筑房屋事件描述 事件描述 期望时间(周) 紧前事件 A审查设计和批准动工 10 - B挖地基 6 A C立屋架和砌墙 14 B D建造楼板 6 C E安装窗户 3 C F搭屋顶 3 C G室内布线 5 D、E、F H安装电梯 5 G I铺地板 4 I、H J安装门和内部装饰 3 J K验收、交接 1 开

18、始 A B C D E F G I H J K 10 6 14 6 3 3 5 5 4 3 5 3 1 5 A AB BC CD DG GH HJ JK K所需时间所需时间 10+6+14+6+5+5+3+1=5010+6+14+6+5+5+3+1=50周周 构成：1.“”-工序。2.“”-事项，3.路线 网络图网络图 网络计划的优点 用甘特图表示的各项活动的进度安排用甘特图表示的各项活动的进度安排 用网络图表示的该专用设备制造进度计划用网络图表示的该专用设备制造进度计划 1. 可使整个项目及其各组成部分一目了然； 2. 可足够准确地估计项目的完成时间，并指明 哪些活动一定要按期完成； 3.

19、使参加项目的各单位和有关人员了解他们各 自的工作及其在项目中的地位和作用； 4. 便于跟踪项目进度，抓住关键环节； 5. 可简化管理，使领导者的注意力集中到可能 出问题的活动上。 网络计划的优点 应用网络计划方法的步骤 1.1.项目分解项目分解 2.2.确定各种活动之间的先确定各种活动之间的先 后关系，绘制网络图后关系，绘制网络图 3.3.估计活动所需的时间估计活动所需的时间 4. 4. 计算网络参数，计算网络参数， 确定关键路线确定关键路线 5. 5. 优化优化 6. 6. 监控监控 7. 7. 调整调整 项目分解 一般可以从以下几个角度进行项目分解： 第一，按项目的结构层次分解，如建设火电

20、站需要制造铭炉、 汽轮机、发电机以及辅机；制造锅炉需要制造水冷壁、汽 包、空气预热器等；而制造水冷壁需要对钢管进行加工。 第二，按项目的承担单位或部门分解。如设计、施工、验收等。 第三，按工程的发展阶段分解，如分成论证、设计、试制等。 第四，按专业或工种分解，如机械、电气、装配、焊接等。 以上几种项目分解的方式可以混合使用。 估计活动所需的时间 根据活动性质的不同，活动时间有两种估计 方法。 -单一时间估计法。采用单一时间估计法作出的网络 图也称为确定型网络图。 -三点时间估计法。采用三点时间估计法作出的网络 图也称为随机型网络图。 箭线型网络图用圆圈(节点)表示事件，用箭线表示活动。如 果一

21、个节点只有箭线发出，没有箭线引入，即只表示某些活 动的开始时刻，而不表示任何活动的结束瞬间，则该结点称 为起始节点。如果一个节点只有箭线引入而没有箭线引出， 即只与箭头相连，则只表示某些活动的结束时刻，而不表示 任何活动的开始瞬间，这样的节点称为终止节点。介于起始 节点与终止节点之间的节点都是中间节点。中间节点连接着 先行活动箭线的箭头和后续活动箭线的箭尾。 既不需要消耗时间也不需要消耗其它资源的活动称为虚活动。 虚活动是为了准确而清楚地表达各项活动之间的关系而引入 的，一般用虚箭线表示。虚活动是箭线型网络图中所独有的， 节点型网络图不需要虚活动或虚箭线。 箭线型网络图的绘制箭线型网络图的绘制

22、 网络图中不允许出现循环。 两个节点之间只允许有一条箭线相连。 箭头事件的编号必须大于箭尾事件的编号。 一个完整的网络图必须有，也只能有一个起始节 点和一个终止节点。 绘制箭线型网络图的规则绘制箭线型网络图的规则 网络图的绘制网络图的绘制 例：某机械厂管理信息系统开发活动清单例：某机械厂管理信息系统开发活动清单 正规的网络图正规的网络图 绘制箭线型网络图的关键在虚箭线的画法。绘制箭线型网络图的关键在虚箭线的画法。 以下三种情况都需要虚箭线才能表示清楚。以下三种情况都需要虚箭线才能表示清楚。 第一，当一项活动完成后，同时有几项活动可以进行， 且这几项活动都完成后，后续活动才能开始。 第二，交叉作

23、业。 第三，当出现如下图所示的情况时，没有虚箭线也 是无法表达的。 计划执行的要求是保证全面、均衡地完成计划。 能否全面、均衡地完成计划，在很大程度上取决于 在计划执行中能否充分地调动全体组织成员的工作 积极性。 目标管理被认为是比较能够充分调动全体组织成员 工作积极性的一个好方法。 计划的执行与调整计划的执行与调整 1954年，美国管理学家彼得德鲁克 （PeterDrucker）在管理的实践中提出了 “目标管理和自我控制”的理论，并对其原理 作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务 必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级 主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指 导，以此来达到企业的总的目

24、标. 目标管理目标管理(MBO)(MBO) ( (1 1) )企业的任务必须转化为目标企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必企业管理人员必 须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企 业总目标的实现业总目标的实现。 ( (2 2) )目标管理是一种程序目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各使一个组织中的上下各 级管理人员共同来制定共同的目标级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的确定彼此的 成果责任成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各并以此项责任作为指导业务和衡量各 自贡献的准则自贡献的准则。 目标管理基本思想目标管理基本思想 (3)每个企

25、业管理人员或工人的分目标就是企业总每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总 目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员 或工人对企业总目标的贡献。或工人对企业总目标的贡献。 (4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到 的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而 不是由他的上级来指挥和控制。不是由他的上级来指挥和控制。 (5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据 这些分目标。这些分目标。 目标管理的类型目标管理的类型 业绩主导型目标管

26、理和过程主导型目标管 理 组织目标管理和岗位目标管理 成果目标管理和方针目标管理 目标管理的特点 重视人的因素 建立目标锁链与目标体系 重视成果 制定目标制定目标 执行目标执行目标 评价成果评价成果 实行奖惩实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环制定新目标并开始新的目标管理循环 目标管理的过程与步骤 目标管理的层级结构目标管理的层级结构 组织的组织的 整体目标整体目标 事业部目标事业部目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 XYZ XYZ 公司公司 消费品事业部消费品事业部 工业产品事业部工业产品事业部 生产部生产部 销售部销售部 客户客户 服务部服务部 市场部 市场部 研究部研究部 开

27、发部开发部 提提 示示 目目 标标 管管 理理 分分 解解 图图 企业总目标企业总目标 处室处室 车间车间 目标目标 班班 组组 目目 标标 个人个人 目标目标 保证保证 措施措施 具体具体 化化 自自 下下 而而 上上 层层 层层 展展 开开 自 上 而 自 上 而 下 层 下 层 层层 展展 开开 分解分解 分解分解 分解分解 保证保证 措施措施 具体具体 化化 保证保证 措施措施 具体具体 化化 保证措施保证措施 具体化具体化 对目标管理的评价对目标管理的评价 目标管理的优点：目标管理的优点： 1 1、更好地管理更好地管理，它是一个检查工作完成情况的标准；它是一个检查工作完成情况的标准；

28、 2 2、弄清组织结构弄清组织结构，迫使主管人员弄清组织的任务和结构；迫使主管人员弄清组织的任务和结构； 3 3、个人承诺个人承诺，鼓励人们专心致志完成他们的目标鼓励人们专心致志完成他们的目标。 目标管理的缺点：目标管理的缺点： 1 1、设置目标的困难；设置目标的困难； 2 2、考核目标的困难；考核目标的困难； 3 3、坚持目标与灵活处理是相矛盾的坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员经常改如果主管人员经常改 动目标动目标，说明计划是不周密的说明计划是不周密的，如果主管人员不改动目标如果主管人员不改动目标， 计划就可能失去可行性计划就可能失去可行性。 本章小结 1.计划的含义、作用、种类；计划工作的程序。 2.主要职能领域（生产智能、销售职能、财务 职能、人事职能）的计划工作。 3.主要计划方法（滚动计划法、网络计划法、 目标管理）。