惠普招聘与甄选课件.pptx

1、战略性战略性招聘与甄选招聘与甄选一一.招聘的理念与原则招聘的理念与原则主要内容主要内容：招聘的重要性招聘的重要性 招聘失误的代价招聘失误的代价 招聘的原则招聘的原则招聘的内涵招聘的内涵 业务增加、调整，或新业务的开拓是招聘的主要原因 不断有招聘活动促进了人才流动 招聘是企业人力资源管理中一个非常重要的环节和一项复杂的工程 每一次招聘都是一次组织重新整合的机会招聘失误的代价招聘失误的代价 低效员工给工作带来的损失 解聘低效员工和录用新员工的费用 新员工熟悉工作所需的时间 非直接费用如失去客户、浪费资源等 重要岗位招聘失误可能导致灾难性的后果 低效员工对工作团队的负面影响 解聘员工给团队带来的心理

2、上的影响招聘的重要性招聘的重要性 招聘的重要性在某种程度上来说无论怎样强调都不过分，如果你舍不得花时间和精力来选对人，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间我们能为竞争对手做的最好的事就是招聘不合格的人员 什么是有效招聘什么是有效招聘？适才适所,人职匹配对被录用员工 对公 司 对现有员工 对未录用人员 少花钱，找对人 出业绩好处可能出现的问题招最好的：最高IQ，最高学府、聪明、能力强、个人效率高在最合适岗位招最合适的人团队合作好，相对成本低宁缺毋滥没有高质量的把握，宁可不招少而精没有高质量的把握，宁可少招发挥其长处，效果显著开发其短处，全面发展招其所长最适最优招聘的原则招聘的原则:应与

3、公司的人才战略相匹配应与公司的人才战略相匹配惠普对人才素质的要求惠普对人才素质的要求：七个基本价值观七个基本价值观尊重与信任 成绩与贡献正直 团队合作灵活与创新 速度与敏捷速度与敏捷对客户的激情对客户的激情 领导者的六个素质领导者的六个素质 能赢的态度 全球观与行动 足够快对客户的激情 跨部门合作博取百家之长杰克杰克.韦尔奇选才标准韦尔奇选才标准贯穿整个招聘过程中的三关贯穿整个招聘过程中的三关:正直正直,智慧智慧,成熟成熟GE GE 人才标准人才标准:4E:4E 和和 1P1P Energy(积极向上的)活力 Energize 激励(别人的能力)Edge 决断力 Execution 执行力 P

4、assion 激情优秀领导者的特征优秀领导者的特征 真诚 对变化来临的敏感性 爱才 坚韧的弹性VISAVISA公司在招聘和留用员工上的指导思想公司在招聘和留用员工上的指导思想:雇用和升职的基础首先是正直雇用和升职的基础首先是正直;第二是动力第二是动力;第三是能力第三是能力;第四是理解力第四是理解力;第五是知识第五是知识;最后是经验最后是经验.没有正直没有正直,动力是危险的动力是危险的;没有动力没有动力,能力是无效的能力是无效的;没没有能力有能力,理解是有限的理解是有限的;没有理解没有理解,知识是毫无意义的知识是毫无意义的;没有知没有知识识,经验是盲目的经验是盲目的.经验很容易获得经验很容易获得

5、,也能够很快被那些有其他素质的人们很也能够很快被那些有其他素质的人们很好地利用好地利用.优秀员工的基本特征优秀员工的基本特征：明确自己的工作任务和职责明确自己的工作任务和职责,有所需的技术有所需的技术,经验和个人驾驭能力完经验和个人驾驭能力完成这些工作和要求成这些工作和要求;富有生产力富有生产力,主动寻找需要做的工作主动寻找需要做的工作,而不是等待下一个任务的安排而不是等待下一个任务的安排;观察顾客的需要观察顾客的需要,并从顾客的角度考虑问题并从顾客的角度考虑问题;富有眼光和创造性地解决他们从前从未遇到过的问题富有眼光和创造性地解决他们从前从未遇到过的问题;是多面手是多面手,哪里需要他们哪里需

6、要他们,他们就可以参与进去他们就可以参与进去;深深地关心自己的企业深深地关心自己的企业,他们象雇主一样考虑企业的问题他们象雇主一样考虑企业的问题;有一种令人愉快的态度有一种令人愉快的态度,对周围的人十分友好对周围的人十分友好.内容纲要内容纲要一一.招聘的理念与原则招聘的理念与原则二二.招聘的准备工作招聘的准备工作三三.招聘中的测试招聘中的测试 四四.面试技巧面试技巧 五五.甄选与录用甄选与录用二二.招聘的准备工作招聘的准备工作招聘的五个环节招聘的五个环节 工作分析（包括选择合适的招聘渠道和方法）筛选简历 准备面试 面试实施 评估和做出录用决定工作分析-招聘流程中的核心一环(靶子)“如果你不是非

7、常清楚你要找什么样的人，如果你不是非常清楚你要找什么样的人，你是不会找到你想要的人的。你是不会找到你想要的人的。”描述该工作是做什么的，怎样做，包括工作职责、要求，及出色完成此项工作的重要因素如知识，技巧,能力和其他要素,简言之，KSAOK:K Knowledge 知识S:S Skills 技巧A:A Ability 能力O:O Others 其它“关键性问题 这个工作的主要职责是什么这个工作的主要职责是什么?这个工作需要哪些这个工作需要哪些KSAOKSAO？哪些是必备条件哪些是必备条件,哪些是理想条件？哪些是理想条件？优秀员工在优秀员工在KSAOKSAO的表现？的表现？较差员工在较差员工在K

8、SAOKSAO的表现？的表现？知识、技巧知识、技巧,能力和其他要素的八大考核方面能力和其他要素的八大考核方面（资料来源 PDI）高层经理：用高层经理：用组织知识组织知识和和组织策略组织策略代替代替专业知识专业知识 习惯习惯 个性个性 价值观价值观专业专业知识知识认知认知思考思考行政行政能力能力交流交流沟通沟通人际人际关系关系领导领导才能才能动机动机因素因素自我自我管理管理因工作职位不同，因工作职位不同，KSAOKSAO要求的内容会不同，要求的内容会不同，每项要求的程度也会不同。每项要求的程度也会不同。处理复杂情况做战略性思考-考核方面考核方面 分类分类 具体行为描述具体行为描述自我管理自我管理

9、 -自立自立 -不需指导能够独立完成工作不需指导能够独立完成工作 -愿意为自己做的决定负责愿意为自己做的决定负责 -自发自发 -主动负责并积极采取行动主动负责并积极采取行动 -必要时敢冒险做决定并立即采取行动必要时敢冒险做决定并立即采取行动 认知思考认知思考 -分析解决问题分析解决问题 -迅速确定偏差可能导致的问题迅速确定偏差可能导致的问题 -提出并判断多项解决方案提出并判断多项解决方案 -迅速和有效地解决问题迅速和有效地解决问题 -处理复杂情况处理复杂情况 -做战略性思考做战略性思考不同招聘渠道对比个人练习个人练习/小组讨论小组讨论：对拟招职位的工作分析职位:资深研发人员,工程主管,业务开发

10、人员,资深销售员,办公室主任1.请列出该职位的主要工作内容.2.请列出该职位的必备条件和理想条件.个人练习:10分钟小组讨论时间:10分钟全班分享:10分钟内容纲要内容纲要一一.招聘的理念与原则招聘的理念与原则二二.招聘的准备工作招聘的准备工作三三.招聘中的测试招聘中的测试 四四.面试技巧面试技巧 五五.甄选与录用甄选与录用三.招聘中的测试主要内容：测试的意义 测试的种类 测试的误区测试的意义 深入了解表面难以看到的方面 识别潜在问题 检验对有关技能的掌握测试的种类 诚实品行测试诚实品行测试 价值观测试价值观测试 工作技能测试工作技能测试 知识测试知识测试 行为方式测试行为方式测试：如MBTI

11、 测试 情景模拟：情景模拟：无领导小组讨论无领导小组讨论 角色扮演角色扮演 即兴发言即兴发言行为举止的观察行为举止的观察 着装，化妆，卫生着装，化妆，卫生 谈吐谈吐 握手，走路，坐姿握手，走路，坐姿 时间观念时间观念MBTI 简介简介 MBTI MBTI 的结果是描述健康人群的不同特征，的结果是描述健康人群的不同特征，并帮助我们：并帮助我们：更好地了解你自己，他人和你与他人的工作关系更好地了解你自己，他人和你与他人的工作关系 找到你的优势和不足找到你的优势和不足 更好地了解与你不同人的行为和动机等更好地了解与你不同人的行为和动机等MBTI MBTI 的八个基本概念的八个基本概念注意力集中注意力

12、集中:外在外在 -Extraversion,-Extraversion,自己自己 -Introversion-Introversion获取信息的方法获取信息的方法：感觉：感觉 -Sensing,-Sensing,直觉直觉 -INtuition-INtuition做决定的方法做决定的方法：思考思考 -Thinking,-Thinking,情感情感 -Feeling-Feeling对外界反映对外界反映：条理条理 -Judging,-Judging,即兴即兴 -Perceiving-Perceiving 内向倾向 -关注外界倾向用说话来沟通实践是最佳学习方式喜欢与人讨论问题先说再反思在讨论中创造新点

13、子 能量来源:外界和他人关注内心世界倾向用书写来沟通反思是最佳学习方式先想再说喜欢独处创造新点子能量来源:内心世界&自己 外向倾向注意力集中在何处注意力集中在何处收集信息和学习方法收集信息和学习方法 感觉感觉 -首先看事实 Focus on facts first -注重实际应用 Value practical applications -面向现在 Present-oriented -更喜欢做一步看一步 Prefer info step by step -注重具体和详细的事实 Factual,concrete;notice details -相信经验 Trust experience 直觉直觉

14、 -首先看大局 Focus on big picture -注重想象的力量 Value imaginative insight 预测性 Prospective -更喜欢看大标题 Prefer the headline -注重抽象和理论 Abstract and theoretical -相信知觉 Trust inspiration 做决定的方法做决定的方法 思考思考 -Analytical 分析 -Logical problem-solvers 逻辑解决问题 -Use cause-effect reasoning用因果推理 -Reasonable讲道理 -“Tough-minded”尖刻 -V

15、alue fairness,objective truth 看中公平和客观 情感 -Sympathetic同情心 -Assess impact on people评估对人的影响 -Guided by personal values个人价值观驱使 -Compassionate富于情感 -“Tender-hearted”心软 -Value harmony看中和谐 对外界反映对外界反映 Judging 条理条理 -Prefers to feel in control更喜欢控制局面 -Organized有条理 -Systematic有系统 -Methodological 教条 -Plans,avoid

16、s last-minute stresses好计划,避免最后一分钟压力 -Prefer closure,having things 喜欢有结局,decided Perceiving 即兴 -Prefers spontaneity喜欢即兴 -Flexible灵活 -Open-ended开放 -Casual随便 -Adapts,finds last-minute适应并寻找最后一分钟的压力 pressures energizing -Prefer things loose and open to change更喜欢松散机构,愿意变化测试的误区 心理测试被滥用，曲解或法律禁止 知识考试题设计不科学，问

17、卷不统一，有些不具可比性 情景模拟时间较长，费用高，需要为 主试做专门培训 测试结果作为录用与否惟一依据 测试本身否定申请人的自我评估 内容纲要内容纲要一一.招聘的理念与原则招聘的理念与原则二二.招聘的准备工作招聘的准备工作三三.招聘中的测试招聘中的测试 四四.面试技巧面试技巧 五五.甄选与录用甄选与录用四.面试技巧 面试的意义面试的意义 面试的种类面试的种类 面试的结构与流程面试的结构与流程 面试前的准备 面试 评估面试结果 克服面试中的问题 面试的误区面试的误区面试的意义 创造直接观察申请人的机会 较全面地了解申请人的KSAO，以做出综合性判断 面试：一个从表层看到深层，去伪存真，从片面走

18、向全面的了解过程。水平面 简历上写的文字 靠面试挖掘和观察 找到SBO-具体行为 例证面试的种类A.按结构分结构化面试半结构化面试非结构化面试 B.按组织方式分 一对一 系列式 陪审团式面试前的准备工作面试前的准备工作 完成工作分析或有职位描述 找出工作所需技能、知识、能力和其它要素的具体行为表现 认真筛选简历，准备澄清的问题 设计面试问题 场地和时间安排筛选简历注意事项教育和职业经历有没有中断？教育和工作经验是否符合职位的要求？离职原因是否可信？职业变换是否符合逻辑？有无不合乎逻辑的短期任职经历?缺乏在某一工作岗位上和职位上所期望的成绩?.电话筛选：快速获得必要的信息 是否还在找工作;对工作

19、的基本要求；家庭住址远近；对“必备”条件的初步筛选；对应聘者的直觉感受；了解应聘者的口头沟通能力;面试问题的设计根据职位的必备条件和申请人的情况设计问题,针对他/她的工作经验有哪些需要进一步了解?主要优缺点是什么?有哪些方面需重点了解?有哪些问题需要澄清?用什么问题来提问?如何运用追问技巧深入下去个人练习个人练习/小组讨论小组讨论：针对资深研发人员,工程主管,业务开发人员,资深销售员,等职位的必备条件设计面试问题选取你拟招聘职位所确认的必备条件之一,如:1.协调能力工程主管2.团队合作能力资深销售人员3.价值观资深研发人员4.坚韧开发部前期人员个人练习:10分钟小组讨论时间:10分钟全班分享:

20、10分钟要知道候选人是否具备岗位要求的能力，最好的方法是找到能证明他/她在过去的工作中显示那些能力的证据。行为导向面试关注事件,行为和结果,通过对行为的挖掘,找出申请人过去做的，说的，想的和感受的,从而观察和发现申请人在这些事件中或问题的处理中表现的能力,态度和动机。理论根据理论根据:过去在同样或类似的工作中的表现或行为，是预测未来过去在同样或类似的工作中的表现或行为，是预测未来 表现的惟一可靠证据表现的惟一可靠证据是由结构性的探索策略结构性的探索策略组成的一系列问题，通过对某一事件的深入了解,故能确切获知该申请人也认同的经验。它能获得过去过去发生的特殊行为特殊行为(行动,思想和感觉)的依据。

21、它超越了候选人的自我评价或他/她自认为在做什么。它能发现候选人真正做了什么真正做了什么。它着重于候选人的行动，特别是那些相关于使工作获得成功工作获得成功的因素。要求申请人回忆他/她在过去1年或某一段工作中一个特定环境中的情景，在这当中，他/她是主角。提出问题:可能的要求：“最近发生的”“有一个明确的开始，中间和结尾”“在某一情形你所担任的主要角色”让他/她知道你期望了解细节的程度：强调候选人的参与性：例：“我希望你用第一人称单数讲述，请用“我”而不是“我们”。阐明问题,不断提问直至你了解发生了什么（就如亲眼所见)，-谁参加了那个会议?-他什么时候打电话给你?”-后来又发生了什么?当故事离题或反

22、复时，不要担心，只要这些因素可以反映候选人的想法。因为编造的故事经不起推敲。你从这件事学到了什么?如果这件事情重新来过,你的做法会不一样吗?为什么?“你是怎么做的？”“你是怎么考虑的？”“那件事发生时，你的感受如何？”感觉感觉思考思考事实事实学习学习“请描述你在这项工作中的角色,责任,做了什么工作,结果如何,.”“你个人在这项工作中的贡献是什么?”(失败的经验)如果这件事情重新发生,你会如何处理?”“你如何处理工作中的不同意见?请描述一个在你与上级,同级或下级有不同意见的事件中，如何完成工作任务,”“为什么这样处理?你是怎样考虑的?你觉得这样对吗?”“请描述你必须面对的一个特别困难或特别艰难的

23、情景”“请描述你必须解决一个复杂问题的情景”“请描述你与其他人合作完成任务或解决问题的一个情景”“请描述你帮助同事的一个情景”面试提问的种类和形式封闭式问题开放式问题澄清式问题(用以确认事实)探究式问题(又叫刨根问底或追问)提问问题的形式提问问题的形式开放式问题这种问题没有固定形式以五个W:Why.Who.Where.When.Which），一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰 能谈谈您对某件事的看法吗？您对网络经济的认识？对您成长影响最大的人是谁?业余时间里,您有什么兴趣和爱好?形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问题让人有五成机会以“yes”或“N

24、o”来回答这些问题的开场白“您是否？”“您曾否？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，“当您有困惑时,您喜欢跟人讨论还是独自思考?”您喜欢跟朋友在一起去旅游还是喜欢独自去旅游?您是否在某公司中工作过？封闭式问题的其它几种形式有限制的问题 我想您是比较喜欢独立工作的吧？提问问题的形式提问问题的形式形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问题封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题，以个人意见为开展的问题封闭式问题的其它几种形式复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题在面试中最常用的技巧之一能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料用层层递进的问题来深入下去,有时有点象刨根问底.经

25、常出现“为什么”“以前,现在”,“你是怎么想的”等字眼，有时有点让人不舒服,但对深入了解事实很必要。“请告诉我多一点关于”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的，实际是什么情况？”寻找具体行为的问话方式请告诉我你在方面最成功/最失败/最难忘的故事请告诉我你最近一次做的情况 最成功 上一次 最失败如果有三次令人信服的行为结果，就可以说是比较客观的证据如果有三次令人信服的行为结果，就可以说是比较客观的证据 过去在同样或类似的工作中的表现或行为，是预测未来表现的惟一可靠证据从KSAO角度来考虑K&SK&S：专业技能（What），正规学校学

26、到的，如编程，电子工程等，即从简历中看到的资历A&OA&O：绩效能力（How），在不同工作岗位可转换的工作习惯，反映人们对生活、工作的信仰和态度，表现为完成工作的方式从面试中了解：完成项目的技能 处理与他人交流出现困难时的技能 处理个人难题的技能 处理不利环境因素的技能 申请人与企业文化和团队风格是否相容有时有必要进行追问以挖到真正的“证据”寻找正面证据 如：问：你最大优点什么？答：擅长与人打交道。问：请举个例子说明好吗？答：我的朋友都说我随和，同事们都说我能与各种人打交流。问：请举个例子，讲讲你怎样与客户打交道的，好吗？答：举一个我与愤怒的客户打交道的例子。上月15日，某某公司一个人从安惠（

27、河南）打来电话，因为到货晚了，他一开始就在电话里骂我。我向他讲了五遍我会调查他的进单情况，他才慢慢消了火，镇静下来。后来我发现他的货被发到了安惠（四川）。我后来花了很多时间找相关的人员把问题解决了。在这个过程中，我一直主动给他打电话告诉此事的进程，让他不要着急。最后保证在第三天把货交到他手中。问：你老板知道这件事吗？答：知道，他对我很满意，因为这个客户后来写了感谢信。寻找负面证据 问：你最致命弱点在哪里？问：能举例说明你在的弱点吗？问：能否讲一讲你对自己的业绩很不满意的 时候？问：能否讲一讲你在一个难缠的客户面前失 去理智的故事？开放式问题样例开放式问题样例:关于以前的工作:请谈谈你最后一项工

28、作取得了怎样的成绩?对于现在和以前的工作,你最喜欢哪些方面?对于现在和以前的工作,你最不喜欢哪些方面?你现在的工作不是你的专业,你是怎样学到本行业知识的?在过去的两三年里,你的工作量完成得怎么样?跟同事相比如何?你是如何处理顾客不满的?你从中获得什么样的经验或教训?开放式问题样例开放式问题样例:关于要申请的工作:你为什么想到这个公司来工作?你希望从工作中获得什么?你有什么理由让我们录用你?你认为这个工作哪些方面最有挑战性?详细谈谈 你怎样应对这一挑战?你为什么想换工作?这个工作和以前相近吗?有什么不同?开放式问题样例开放式问题样例:关于工作习惯:过去两年里你获得过什么奖励是否受到过批评?为让你

29、充分发挥才干,你的经理要做些什么?你在工作中经历过什么危机?举个例子谈谈你是怎么处理的?你怎么处理和同事的冲突?如果公司管理层做了一项你不喜欢的决定,你会怎么做?你怎样知道需要做什么?谈谈你在什么情况下超水平发挥过?或取得过突出业绩?你怎样设定目标?你怎样管理时间?开放式问题样例开放式问题样例:关于个性:了解你的朋友对你怎么看?你的经理和同事对你有什么评价?你的父母对你怎么看?你成功的原因是什么?你怎样和新认识的人建立良好关系?开放式问题样例开放式问题样例:关于价值观:你的主要兴趣是什么?金钱?权力?休闲?为什么?你对成功怎样理解?你仰慕谁?为什么?如果别的员工做了错事,你会怎么样做?如果你的

30、彩票中了奖,你会做什么?开放式问题样例开放式问题样例:关于态度:你所经历过的最大的挑战是什么?你是怎样对待的?你在本公司需要多长时间才能做出贡献?描述一下你理想的上级应该是怎样的?谈谈你曾经不得不做的最乏味的工作?你对工作有什么要求?你最想在哪一方面再提高一下自己呢?什么事会使你大发脾气?最近一次发脾气是什么时候?开放式问题样例开放式问题样例:关于能力:你最突出的优点/缺点是什么?你会怎样利用优点,?怎样弥补缺点?未来5年你希望从事什么工作?你对长期职业有什么打算?谈谈要求你去做没有受过培训的工作的经历,这种情况你是怎样处理的,结果如何?你会感觉到能力不足吗?你如何应对?角色扮演练习角色扮演练

31、习：两人一组，轮流用追问方式找到具体行为实例，请做详细的SBO笔记。拟招聘职位:可任选你感兴趣的某一个方面进行考核,如:领导指挥能力,协调沟通能力,执行能力,人员管理能力。步骤如下步骤如下:1.两人分别设计面试问题。(10分钟）2.用追问方式，请详细记录具体行为实例。（15分钟）3.变换角色，用追问方式面试。（15分钟）4.请自己看表，15分钟后自动轮换。面试的流程 建立良好关系，营造友好气氛 用开放式问题，了解申请人的KSAO，取证行为实例 做笔记记下要点 追问与技能相关的问题（正负都要有）回答申请人问题，介绍所招聘岗位的情况 面试结束，感谢申请人，告之何时通知下一步或结果克服面试中的难题克

32、服面试中的难题 申请人回答不上来申请人回答不上来 允许沉默等待 再说一遍问题 不要首先打破僵局 无法举例说明无法举例说明 允许沉默等待 用疑问语调重复（回声）来要求进一步解释 确认无法举例说明明显感觉到申请人不够坦诚明显感觉到申请人不够坦诚 善意提醒诚实面试的益处 就一个问题一直追问到底 其它 面试的误区面试的误区 （对主试的职业要求）（对主试的职业要求）内容纲要内容纲要一一.招聘的理念与原则招聘的理念与原则二二.招聘的准备工作招聘的准备工作三三.招聘中的测试招聘中的测试 四四.面试技巧面试技巧 五五.甄选与录用甄选与录用五.员工录用员工录用 确定录用标准及录用决定确定录用标准及录用决定 确定

33、有竞争力的录用通知书确定有竞争力的录用通知书 上班第一天上班第一天 做招聘评估与跟踪做招聘评估与跟踪做出录用决定有时并不是一件容易的事,需要认真评估:候选人满足工作所必备的标准吗?你看到任何不能录用的理由了吗?你对所陈述的离职原因满意吗?候选人过去的薪酬水平符合你工作的给付水平吗?候选人看起来是否具有工作稳定性?候选人的性格与经历与企业文化和团队工作氛围是否匹配面试中有什么疑虑没有澄清?评价要素评语评分 1-5分经历成长动力/价值观工作技能/经验智力语言沟通/影响力其他要素总体印象总分 深入面试评估表深入面试评估表申请人申请人:面试人面试人:日期日期:推荐人核查(Reference check

34、)千万不可忽略 关于事实方面的问题:工作的起始时间,工作职责,工资情况和离职原因;关于过去的表现:候选人的表现同标准/期望相比怎么样?候选人的表现与其他人相比如何?你如何评价候选人对你公司的贡献?你会再次雇佣他吗?为什么?为什么不?关于个人性格的问题:你如何评价候选人的态度?与其他员工相比怎样?关于录用决定 一旦确定了最合适的候选人就要尽快做出录用决定,因为优秀的人选通常有多个选择,不会久等.在确定薪酬时需要注意公司的整体薪酬政策,在得到最终批准前不要作出任何承诺或暗示的承诺.关于试用期 试用期是必要的又是不得已的,因此既要积极加以利用又要非常审慎,要本着既对公司负责又对员工负责的态度来用好试

35、用期.观察候选人的表现来印证你在面试中的观察,思考为什么会有差异,将对提高你的观察力和面试的准确性大有好处.贯 彻 I S O 9 0 0 0 标 准，树 企 业 新 形 象。2 3.1.5 2 3.1.5 T h u r s d a y,J a n u a r y 0 5,2 0 2 3安 全 第 一，贵 在 行 动，预 防 为 主，从 我 做 起。7:3 0:0 7 7:3 0:0 7 7:3 0 1/5/2 0 2 3 7:3 0:0 7 A M质 量 是 提 高 企 业 效 益 的 保 证。2 3.1.5 7:3 0:0 7 7:3 0 J a n-2 3 5-J a n-2 3安 全

36、 与 效 益 连 在 一 地，效 益 与 利 益 连 在 一 起。7:3 0:0 7 7:3 0:0 7 7:3 0 T h u r s d a y,J a n u a r y 0 5,2 0 2 3争 创 第 一 流，不 搞 豆 腐 渣 。2 3.1.5 2 3.1.5 7:3 0:0 7 7:3 0:0 7 J a n u a r y 5,2 0 2 3节 约 应 从 点 滴 做 起。2 0 2 3 年 1 月 5 日 上 午 7 时 3 0 分 2 3.1.5 2 3.1.5加 强 安 全 生 产 规 范 化 管 理，推 动 安 全 生 产 标 准 化 建 设。2 0 2 3 年 1 月

37、 5 日 星 期 四 上 午 7 时 3 0 分 7 秒 7:3 0:0 7 2 3.1.5安 全 生 产 挂 嘴 上，不 如 现 场 跑 几 趟。2 0 2 3 年 1 月 上 午 7 时 3 0 分 2 3.1.5 7:3 0 J a n u a r y 5,2 0 2 3作 业 标 准 记 得 牢，架 轻 就 熟 除 烦 恼。2 0 2 3 年 1 月 5 日 星 期 四 7 时 3 0 分 7 秒 7:3 0:0 7 5 J a n u a r y 2 0 2 3保 安 全 千 日 不 足，出 事 故 一 日 有 余。上 午 7 时 3 0 分 7 秒 上 午 7 时 3 0 分 7:

38、3 0:0 7 2 3.1.5人 车 分 离，各 行 其 道，一 人 安 全，全 家 幸 福。2 3.1.5 2 3.1.5 7:3 0 7:3 0:0 7 7:3 0:0 7 J a n-2 3安 全 不 离 口，规 章 不 离 手。2 0 2 3 年 1 月 5 日 星 期 四 7 时 3 0 分 7 秒 T h u r s d a y,J a n u a r y 0 5,2 0 2 3减 少 浪 费，降 低 成 本，气 氛 融 洽，工 作 规 范，提 升 品 质，安 全 保 证。2 3.1.5 2 0 2 3 年 1 月 5 日 星 期 四 7 时 3 0 分 7 秒 2 3.1.5谢谢大家！谢谢大家！